Bruno Soalheiro
Terça, 2 de Setembro de 2008
Nada do que planejei até hoje para minha vida pessoal e profissional ocorreu
como eu imaginava. Achava que ia morrer solteiro, já me casei (aos 28!); pensei
que ia ficar rico antes dos 30, ainda pago financiamento do carro e
apartamento... Imaginava ser "O consultor" ainda jovem, e vejo que há muito, mas
muito, o que estudar e trabalhar.
É assim, a gente "compra" os tecidos e linhas, tece a trama com cuidado - às
vezes com ingenuidade- aí vem a vida e desfaz os pontos, embola as linhas, rasga
as tramas e transforma a composição.
É preciso então redesenhar, re-costurar, mudar linhas e cores, conceber novas
tramas e conhecer novos tecidos; em uma palavra "re-imaginar" como disse Tom
Coelho.
Muito fácil é fazer planos, mais fácil ainda é vê-los ser modificados pelas
contingências de viver; difícil é aprender a ver, aprender a ler, não no papel,
mas nas entrelinhas do destino.
Destino X Decisão; são dois aspectos da vida que sempre acreditei serem
antagônicos. Preto ou branco, frio ou quente, claro ou escuro. Tenho
aprendido... Que decepção? Que descoberta!
Descobrir que o destino leva, mas que pode ser balizado, influenciado e
gentilmente convencido. Notar que entre o preto e o branco existe o cinza, e que
as tonalidades da existência às vezes se colorem a si mesmas, misteriosamente
pintando um quadro do qual somos co-autores.
Aquele traço? Deu-se por si mesmo. E a linha reta tornou-se côncava, o amarelo
vivo desbotou um pouco e, o vermelho- imaginado pálido- acabou por se mostrar de
um escarlate assombroso.
Na escola da vida ainda sou aprendiz de aprendizes, e descubro diariamente que
jamais me graduarei. Que bom! Vejo à minha frente sonhos se erguerem e se
tornarem majestosos. Não que eu os tenha concebido assim: majestosos! Concebi-os
enormes, é verdade, mas muito menos complexos e ricos do que na verdade se
mostram. Imaginei caminhos lineares, mas fiquei às voltas com as voltas da vida;
e quantas voltas ela dá...
Hoje, tudo caminhando, o que era para ser cabeça virou pé, e aonde eu farejava
poeira mostrou-se o ouro. As tintas se misturaram, as tramas se desfizeram, se
refizeram, e as cores me confundiram; mas o quadro está sendo pintado, por um
artista imperfeito, ansioso, deslumbrado.
Tenho notado que a vida me leva, e que me leva para onde quero, mesmo quando nem
sei se sei o que quero. Mas sempre sei, e sempre vou, por viadutos inesperados,
rotas mal desenhadas e acostamentos desconfortáveis; não paro na estrada.
Se eu caio, tenho que me erguer, engarrafamentos já não mais me desesperam;
apenas reduzo a marcha e afrouxo o pé, a aceleração não pára. As placas? Umas
caídas, outras tortas, mais tantas "borradas"; mas não me importo; vou firme,
reto e confiante; porque estou aprendendo a viver, estou aprendendo ansiar e a
esperar. Estou aprendendo a ler...
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Sergio Canossa
Sexta, 22 de Agosto de 2008
Programas de qualidade, de motivação, de liderança e tantos outros pautam o
sucesso de implementação no comprometimento da direção / gestão das organizações.
Não importa o segmento em que estas organizações atuem se não houver recursos e
envolvimento de quem está sob o seu comando é certo que o caminho do fracasso
está aberto. Uma questão que surge é como estes super-homens poderão cumprir
tamanha missão. O fato é que ao ascenderem à tais posições tornam-se referência
e suas decisões passam a ter impacto na vida de todos que estão interligados à
hierarquia. O “andar de cima” transforma-se num paraíso e todas as preces são a
ela dirigidas na expectativa de sucesso para as atividades que ocorrem. Se as
vendas estão baixas é porque a direção não liberou recursos para aquele inovador
programa de treinamento em vendas ou ainda não aprovou aquele novo recurso
tecnológico a ser incorporado em nossos produtos para se igualar aos
concorrentes. Se a qualidade não atinge os objetivos é porque não há
comprometimento de todos e a direção deveria participar mais e dar exemplos. Se
a motivação está em queda é devido ás atitudes da direção que deveria estimular
a todos.
Afinal de contas, que tipo de super-homens são esperados para ocuparem as
posições de decisão nas empresas? Deles tudo é esperado, tudo é solicitado.
Acima somente Deus. Quando não podem resolver torna-se último recurso recorrer a
Deus. Se bem que alguns gestores colocam-se lado a lado com Deus... Polêmicas à
parte, gestores são seres humanos, limitados que são, e que, deveriam extrair
resultados de suas equipes. Não são eles que fazem ou dizem como fazer. São eles
que questionam sobre as melhores alternativas, dão diretrizes e provêem
condições para se faça; mas como podem estar envolvidos em tantas
responsabilidades sem terem conhecimentos e habilidades para todas? Qualidade,
liderança, motivação, meio ambiente, engenharia, manutenção, compras, produção,
vendas... a lista continua indefinidamente. Que resposta mágica é esperada para
que sejam providos do dom divino de fazerem milagres?
É de nossas culturas que esperemos os líderes para agir. É expectativa que estes
líderes chamem a responsabilidade para si. O problema é que todos os lados
esperam demais uns dos outros. O líder espera que os seus liderados compreendam
como que por encanto suas posições e como autômatos simplesmente façam, afinal
de contas não há tempo a perder e não dá para ficar explicando tudo para todos.
Os liderados, ainda que saibam como fazer, não se sentem autorizados, aguardam o
líder supremo para agir conforme orientações. Afinal de contas, manda quem pode
e obedece quem tem juízo, diz o ditado popular. Assim uns fingem aceitar outros
fingem mandar. E quando os resultados não são satisfatórios volta a pergunta:
como os líderes podem estar comprometidos com este programa?
Uma das grandes falhas dentro das organizações é tratar tais assuntos como
programas, projeto, enfim uma caixa preta que será desvendada por especialistas
quando o avião cair. Infelizmente é assim que ocorre. É preciso fazer com que
tais conhecimentos venham a fazer parte do DNA da organização, ser efetivamente
inseridos na cultura desta organização, serem respirados dia-a-dia em todos os
ambientes e níveis hierárquicos. Para isto devem ser tratados como um meio e não
como um fim. O primeiro impacto dos resultados de quaisquer destes programas em
geral é alto, o problema está em sua continuidade. Sendo uma tarefa, uma
atividade à parte, com os primeiros resultados deixam de ser prioridade e passam
a ser executados apenas quando cobrado pelo cliente ou por alguém relevante. Se
tornarem filosofia de trabalho, se a organização tiver formas de usar em suas
ações rotineiras certamente a continuidade se dará. E como fazer isto?
A verdadeira missão do líder, do gestor, é assumir publicamente que confia e
depende de sua equipe. As suas decisões são de fato baseadas nas informações que
recebe. Portanto, necessita delegar e estar assessorado por pessoas competentes,
que saibam como realizar cada um daqueles assuntos. O líder deve integrá-los à
missão e planejamento estratégico da organização. Objetivos e metas devem ser
estabelecidos. Porém, o principal objetivo é como usufruir dos benefícios destas
metodologias ao longo do tempo. Com isto, uma oura decisão é sobre quais delas a
organização fará uso. Ainda que seus clientes exijam é preciso avaliar possíveis
conflitos e impactos com a filosofia presente e decidir sobre o que fazer.
Decisão tomada, digamos pela implantação, é preciso estabelecer fases que
iniciam com a própria implantação e vão à consolidação. Na implantação
encontram-se os modelos difundidos que visam apresentar a metodologia e trazer
os primeiros resultados. A consolidação, por sua vez, tem como objetivo
tornar-se parte integrante da organização e deixar de ser a caixa-preta dos
programas para transformar-se em atitude de cada um no dia-a-dia. A consolidação
traz resultados de longo prazo e são pequenos ganhos que somados devem
proporcionar resultados significativos para a organização.
Um ponto importante a se considerar é o fato de programas proporcionarem
impactos – esta é a missão deles. Depois, devem ser substituídos pelas ações
e, nesta hora, os profissionais competentes designados pelos líderes devem fazer
valer o diálogo com todos os envolvidos considerando sempre as oportunidades
para manter ativo os conceitos aprendidos e, continuamente capacitar novos
participantes. É assim que se persiste uma filosofia de trabalho. Não podem ser
deixado de lado porque todos acreditam no seu benefício. Portanto:
- O líder deve assumir que depende da equipe;
- O líder deve delegar e não tentar fazer;
- O líder deve ser assessorado por pessoas competentes e, são estas que deve
escolher;
- A metodologia deve ser integrada à missão e ao planejamento estratégico;
- Objetivos e metas de longo prazo devem ser estabelecidos;
- Benefícios devem ser usufruídos ao longo do tempo, por muito tempo;
- Escolha as metodologias que se aplicam a sua organização e, faça com que seja
a alma de tudo o que fizer;
- Lembre-se: programas são temporários e de alto impacto, consolidação é
permanente e de resultados contínuos;
- Capacite continuamente os envolvidos e traga novos participantes;
- Acima de tudo acredite na metodologia.
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Wagner Campos
Sabado, 17 de Maio de 2008
Atuar com vendas é algo motivador, delicado e que proporciona o desenvolvimento
constante de novas estratégias de abordagem, negociação e fidelização. Exige que
o profissional conheça cada vez mais seus clientes e produtos e possa agregar
valor durante a negociação, na venda, pós-venda e em todas as demais áreas
correlacionadas ao processo.
Em um mercado repleto de opções deve-se tentar estreitar o relacionamento com
o cliente para que se consiga obter uma preferência inicial, uma lembrança,
pois torná-lo fiel é quase impossível, mas para vir a ser a referência ou a
preferência de compra basta empenho, dedicação, interesse, pró-atividade,
qualidade dos produtos e serviços, atenção especial, bem como mensurar
constantemente qual a percepção de satisfação existente.
Algumas empresas confundem fidelizar com "aprisionar". Oferecem condições
supostamente interessantes aos clientes, desde que mantenham exclusividade por
um período determinado (12, 18, 24 meses). Obrigar não é fidelizar. Fidelizar é
oferecer condições aos clientes de forma que sintam satisfação, desejo e
interesse em utilizar determinados produtos ou serviços. Obrigar os clientes a
utilizarem os produtos ou serviços que não atendam às suas necessidades e
expectativas, é como praticar um crime de cárcere privado. Ou seja, manter os
clientes sem a opção de adquirir produtos e serviços que atendam suas
necessidades e possuam a qualidade necessária para que realizem suas atividades
profissionais ou pessoais. Nesse caso, ficam privados de livre escolha, e além
de estarem sendo prejudicados de alguma forma, ainda são obrigados a pagar
multas pela falta de capacidade das empresas que oferecem tais produtos e
serviços.
Cliente insatisfeito, obrigado a utilizar qualquer produto jamais oferecerá feed
backs positivos ao mercado. E é de fato comprovado que a "propaganda" realizada
através de "depoimentos" proporciona resultados (positivos ou negativos) com
maior amplitude. Na maioria das vezes é muito mais viável a empresa rever seus
conceitos e abrir algumas exceções para solucionar pequenas falhas, que
deixá-las se tornarem grandes problemas. É como um incêndio que pode começar com
uma simples faísca.
Como sua empresa tem atuado no mercado? Estreitando o relacionamento ou
aprisionando seus clientes?
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Rafael M. Menshhein
Sexta, 22 de Fevereiro de 2008
As vezes poder aproximar o Marketing de esportes pode não parecer resultar em algo muito bom, mas Alexandre Las Casas (em seu livro Jogada de Marketing - Aplicando as Táticas do Futebol à Gestão Empresarial; Editora Saraiva; 2ª edição 2006) conseguiu visualizar como o futebol é composto por regras que podem ser usadas em Marketing, são explanações realizadas com muita pesquisa e que demonstram o quanto trabalha-se com Marketing no dia-a-dia e como o próprio Marketing faz parte da vida de todos.
Las Casas percebeu que algumas regras de futebol comportam-se como o mercado, utilizar-se de estratégias é vital e saber como atingir os objetivos traçados no planejamento pode influenciar positivamente o profissional de Marketing a ter flexibilidade sem perder seu foco.
Algumas das regras são:
Sem campo não há jogo: obviamente todos sabem que em um jogo de futebol o campo é um dos pontos que determinam o local de jogo, dão as dimensões as quais os jogadores estão inseridos e limitam as ações dentro de suas 4 linhas básicas. Ao trazer o campo para o Marketing tem-se o mercado, um Segmento de mercado ou um nicho, onde é preciso limitar seu raio (campo) de atuação, pois não há como atingir todo o mercado e todos os públicos disponíveis;
A necessidade da bola: sem uma bola não existe possibilidade de jogar. Para chegar até a mente do consumidor deve-se ter um bom produto, comparando-o com a bola, percebe-se que sem um produto adaptado ou feito para os consumidores certos não há como chegar em seus objetivos dentro do mercado;
Nenhum time pode jogar sem goleiro: um jogo pode até iniciar-se com um uma equipe incompleta, mas o goleiro é vital. Saber posicionar corretamente os profissionais é vital para o sucesso da empresa e seus produtos, cabe ao gerente conhecer sua equipe e selecionar o melhor profissional para exercer a função correta, então o gerente assemelha-se com um goleiro, muito importante para o Posicionamento da equipe e gerenciando o jogo com a colaboração dos demais;
O jogador pode atuar com sapatos comuns: em um campo os calçados devem ser iguais para todos os jogadores, até mesmo a sua ausência é permitida. As regras são comuns a todas as organizações, a forma de atuar no mercado é regida por ética e respeito ao consumidor;
Deve haver um árbitro em todos os jogos: sempre há no futebol um árbitro que visa cumprir e fazer-se cumprir as regras do jogo. No mercado existem órgãos que irão determinar o que é ou não possível para uma organização fazer, como exemplo pode ser citado o Código de Defesa do Consumidor;
Árbitros assistentes podem ser expulsos: quando os assistentes não cumprem suas funções corretamente ou há algum imprevisto, podem ser trocadas. Na empresa os profissionais devem exercer suas funções corretamente, quando isto não ocorre ou o desempenho é menor do que o esperado pode-se optar por trocá-los ou substituí-los;
Gol feito na saída do jogo é válido: caso o jogador chute a bola diretamente na saída do jogo, seu gol é validado, pois o primeiro movimento do jogo é o ataque. No Marketing procura-se pegar seus concorrentes de surpresa, sair na frente no mercado é importante e traz benefícios a organização e aos profissionais de Marketing que elaboram estratégias que podem dar esta vantagem sobre os demais concorrentes no mercado;
Quando a bola está em jogo: qual é o limite que define quando a bola saiu do campo, seja pela lateral ou linha de fundo. O mercado exige que as empresas comportem-se e coloquem seus produtos adequadamente, o consumidor será atingido somente quando o produto estiver muito bem posicionado e fixado dentro do mercado pré-definido;
Os gols: neste ponto pode-se trabalhar para que os adversários não façam os gols, com um posicionamento bem feito da zaga e com um bom goleiro, ou então atacar e fazer com que o time marque primeiro. O objetivo das organizações é o sucesso, dar ao consumidor um produto que esteja em sua mente e que torne-se uma referência em compras futuras, com um bom produtos pode-se "marcar muitos gols" no mercado e impedir com seu goleiro e zaga (gerente e demais profissionais da equipe) que os mesmo concorrentes façam os gols antes da sua organização.
O mercado é um campo a ser estudado constantemente pelo profissional de Marketing, suas estratégias devem ser muito bem elaboradas e tornarem-se diferenciais perceptíveis para os consumidores, trazendo com isso a fidelização de consumidores e o sucesso da organização no mercado diante da concorrência, bem diferente dos marqueteiros que nem sabem onde estão no mercado.
Categorias:
Marketing, Planejamento, Estratégia, Segmento de Mercado, Nicho de Mercado, Profissional de Marketing, Código de Defesa do Consumidor, Comportamento do Mercado, Sucesso da Empresa, Concorrentes no Mercado,
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Marcelo Miyashita
Terça, 8 de Janeiro de 2008
É preciso gerenciar a informação e o relacionamento com os parceiros.
Muito tem se falado sobre marketing de relacionamento, ou seja, a aplicação de táticas de marketing para regularizar, promover e aproximar relações interessantes para o negócio. O universo B2B (business to business) tem nessa prática uma aliada e é dessa fonte que muitas empresas que praticam o B2C (business to consumer) vêm buscando inspirações para delinear boas táticas nas suas relações com o consumidor. A busca pela excelência, estimulada pela competição, demonstra que além de investir em conquistas de novos clientes é igualmente, ou mais importante, mantê-los. E o B2B, pelas suas características, tem nas práticas das relações corporativas sua principal ferramenta de trabalho.
No B2B relacionamento é tudo. Como o número de envolvidos - comparativamente - é bem menor, há mais integração entre as organizações e transações com mais freqüência. No entanto, esse 'bem menor' não significa poucas relações na ponta do dedo. Como o B2B envolve contatos entre parceiros de negócios (fornecedores, intermediários, stakeholders e clientes corporativos), grandes organizações podem chegar a números que ultrapassam a casa dos milhares. Aí já não dá mais para tratar as relações corporativas como uma responsabilidade particular de cada um na companhia. Em nome da performance é necessário estruturar e gerenciar as relações corporativas. Faça a conta, uma empresa se relaciona com muito mais do que imaginamos.
Empresas negociam mutuamente em diversos níveis, por meio de várias pessoas de diferentes departamentos. A qualidade do negócio está associada à eficiência de todos na forma como o serviço é prestado e - aí está o ponto - no jeito como o relacionamento se desenvolve. Não basta só atender ao parceiro, para fazê-lo da melhor forma é necessário conhecimento, interação, compreensão e constante inovação. E só com relacionamentos geridos e estruturados consegue-se isso. A cada interação gera-se informação e conhecimento que poderiam ser compartilhados, a fim de que todos tenham uma percepção única.
Lembrando que a gestão de pessoas está intimamente ligada à liderança e à forma como elas se respeitam e se relacionam internamente. No entanto, pode ser potencializada se tiver apoio estrutural por meio de táticas de relacionamento: eventos formais, comunicações dirigidas e ações institucionais.
Relevância
E para uma boa prática não basta só a permissão do relacionamento. É preciso trabalhá-la com a palavra-chave das relações: relevância. Da mesma forma que bons profissionais compreendem a necessidade de estabelecer contatos sempre com motivos relevantes - sob pena de se tornarem inconvenientes - o marketing nas relações corporativas deve também respeitar essa máxima. Por exemplo: muitas empresas mantêm revistas corporativas para o mercado, porém nem todas contêm editorial direcionado - ainda é comum encontrarmos publicações que mais parecem folhetos publicitários. É do interesse da empresa se promover, mas realizado no exagero, torna-se uma comunicação irrelevante. Com isso a permissão é revogada e a empresa acaba tornando-se 'spammer' - ou seja, a comunicação vai para o lixo sem mesmo ser aberta. A relevância está atrelada ao conhecimento sobre as necessidades, aspirações e interesses do público corporativo. Com essa consciência, a comunicação deixa de ser um informativo para se tornar um canal de prestação de serviços relevantes.
Informação
No entanto, antes do alinhamento do conteúdo, é necessário captar e tratar a base das ações do relacionamento: a informação. É fácil quando temos operações com poucos envolvidos, nessa situação a informação pode ficar na memória de cada um - quando são poucos a proximidade pessoa-pessoa estimula o circular da informação. Mas e quando temos milhares de contatos e a empresa centenas de pessoas que atendem, vendem, faturam, cobram, entregam e prestam serviços pós-venda? Aí é necessário transformar essa memória individual numa memória coletiva. Podem-se utilizar sistemas e softwares para integrá-las e compartilhá-las como programas de PRM (Partner Relationship Management), um tipo de software de gestão de informação, similar ao CRM (C de Consumer), que gerencia as interações e transações entre empresas. Há várias soluções no mercado. Contudo, assim como o próprio CRM, não é porque se têm softwares que há efetivamente boas ações de relacionamento.
Informação gerenciada é importante, porém, não é um fim em si mesma. É preciso trabalhá-la e prover ações estruturadas de relacionamento que apóiem a já existente relação pessoa-pessoa que há dentro dos negócios corporativos. Marketing nas relações corporativas é suporte e potencializa contatos profissionais que, pela natureza do B2B, formam sua base e fator crítico de sucesso das organizações.
Categorias:
Software, CRM, Sistema, Informação, Fornecedores, Marketing de Relacionamento, Intermediário, B2C, B2B, Tática de Marketing, Cliente Corporativo, Relação Corporativa, Marketing na Relação Corporativa,
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