Tom Coelho
Quinta, 28 de Agosto de 2008
“Nenhum homem é uma ilha.”
(Thomas Morus)
Muitos foram os esportes que já pratiquei. De futebol e basquete, à natação e
canoagem, passando por tae kwon-do, esgrima e até pára-quedismo. Mas uma
modalidade em especial não ousei exercer: o alpinismo.
Vejo cenas de expedições à Cordilheira do Himalaia e fico imaginando a sensação
sublime de auto-realização daqueles que chegam ao cume do Monte Everest, ou
seja, literalmente ao topo do mundo.
Tive a oportunidade de assistir ao relato de um jovem montanhista canadense,
Jamie Clarke, reproduzido num filme intitulado exatamente “No Topo do Mundo”,
distribuído com exclusividade no Brasil pela Siamar, um de meus principais
parceiros. E gostaria de compartilhar algumas lições que pude extrair desta
experiência.
1. Não há êxito sem preparação. Um alpinista enfrenta, por meses e até anos, um
longo processo de preparação, do corpo e da mente. Tudo isso para desfrutar a
glória de chegar ao cume e lá permanecer por não mais do que dez minutos.
2. Siga suas paixões sem obsessão. A persistência e a obstinação são
ingredientes para o sucesso. Quando nos apaixonamos por uma idéia nutrimos uma
capacidade ímpar de envolvimento e comprometimento. Mas a obsessão cega os
olhos, subtrai a racionalidade, gera compulsão que conduz ao conflito e à
derrota.
3. Escolhas envolvem lucidez e visão de futuro. O filme apresenta um momento no
qual um alpinista encontra-se a apenas uma hora de escalada do topo. Porém, se
prosseguir, não terá tempo (o anoitecer se aproxima) e forças para voltar. Neste
momento, ele decide retornar, preservando sua vida. Um passo atrás que, com
olhos voltados para o futuro, simboliza um avanço e não um retrocesso. Nossas
ambições devem estar sempre à altura de nossa capacidade.
4. O foco deve estar no caminho. Embora haja um objetivo maior, é a soma de cada
passo, a transposição de cada adversidade, que nos direciona à meta. É o que
chamo de “passos de bebê”. Após o engatinhar, a criança descobre que há um novo
mundo para ser visto a partir de outra perspectiva. E, entre uma queda e outra,
a busca pelo equilíbrio sobre suas pernas é premiada com o cumprimento do
objetivo traçado: andar.
5. Reconhecer os erros leva ao aprendizado. Precisamos ser honestos diante de
situações adversas. O apresentador conta que, durante uma expedição, o papel
higiênico acabou antes do previsto, tornando-se a fonte de conflitos e
discórdias. Na verdade, tratava-se apenas de um subterfúgio, uma forma de
mascarar questões maiores que estavam sendo negligenciadas. Temos o hábito de
evitar os problemas reais e tornar pessoais temas que precisam ser debatidos em
busca de soluções.
6. Ou você enfrenta o medo ou o medo vence você. O maior desafio de um alpinista
é o medo. O medo da mudança, o medo da insegurança, o medo das circunstâncias. O
medo de tomar uma decisão, de dar um passo adiante, causa paralisia e mata o
progresso. Você faz o que lhe amedronta e ganha coragem depois. Não antes.
7. Um forte propósito é a melhor fonte de motivação que podemos ter. John, o
alpinista que preferiu trilhar o caminho de volta a poucos metros do topo, é
vencido pelo cansaço e pela fragilidade do corpo em sua jornada. Recostado em
uma rocha, com a neve encobrindo suas pernas e minando o restante de suas
forças, a morte o espreita quando sua equipe decide fazer uma ligação via
satélite para sua casa. O telefonema providencial, conectado ao rádio de
comunicação, encontra sua esposa e filhas pequenas que, com palavras de amor,
fazem-no relembrar do compromisso assumido de voltar para sua família com vida.
São estas palavras e memórias que, como combustível, incendeiam suas células,
possibilitando-lhe retornar à base. O que importa na vida não são as promessas
que fazemos, mas as que cumprimos.
8. Nunca escalamos sozinhos. Este não é um esporte individual. A vitória é fruto
de um trabalho de equipe. Dos guias e estrategistas, dos colegas que acampam nas
bases. Da mão que prepara um café para acalentar o frio e das vozes que calam o
silêncio da noite com frases de incentivo. Tal qual no mundo corporativo, é
preciso olhar para baixo e agradecer. Sempre.
Ao término do filme, sinto-me transformado. Continuo não tendo o preparo físico
e as vivências de um alpinista. Mas em minha mente passo a compreender que
também tenho meu próprio topo para escalar. Minhas montanhas são outras. Nem
melhores, nem piores. Nem mais altas, nem mais baixas. Apenas são as minhas,
aguardando-me por desafiá-las, agora mais consciente sobre como fazê-lo.
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Charlyton Vasconcelos
Quarta, 27 de Agosto de 2008
Os filósofos buscam constantemente soluções para os problemas que o correm em
seu meio podendo ser externo ou até mesmo interno. Eles buscaram em sua época o
que as organizações buscam constantemente: planejamento, organização das
tarefas, direção e controle, porém vemos que em um período tão desglobalizado,
houve mais resultados positivos do que muitas empresas que existem hoje em dia.
Merece referências a influência dos filósofos gregos, como Platão (429 a.C. 347
a.C.) discípulo de Sócrates, e Aristóteles (384 a.C. 322 a.C.), discípulo de
Platão. Ambos deixaram contribuições para o pensamento administrativo do Século
XX. Platão preocupou-se com os problemas de natureza política e social
relacionados ao desenvolvimento do povo grego. Aristóteles impulsionou o
pensamento da Filosofia e no seu livro Política estudou a organização do Estado.
Outros filósofos deixaram importantes contribuições para a formação do
pensamento administrativo: Nicolau Maquiavel (1469 – 1527) historiador e
filósofo político italiano, seu livro mais famoso, O Príncipe (escrito em 1513 e
publicado em 1532) refere-se à forma de como um governante deve se comportar.
Segundo Maximiano (2000, p.146), Maquiavel pode ser entendido “como um analista
do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações complexas”. Certos
princípios simplificados que sofreram popularização estão associados a Maquiavel
(observa-se o adjetivo maquiavélico):
- “Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem deve
fazê-lo aos poucos”.
- “O príncipe terá uma só palavra. No entanto, deverá mudá-la sempre que for
necessário”.
- “O príncipe deve preferir ser temido do que amado.”
Francis Bacon (1561 – 1626) filósofo e estadista inglês, considerado um
dos pioneiros do pensamento científico moderno, fundador da Lógica Moderna
baseada no método experimental e indutivo (do específico para o geral). Segundo
Chiavenato (1983, p.22) com Bacon é que encontra-se a preocupação com a
separação experimental do que é essencial em relação ao que é acidental.
Antecipou-se ao princípio da Administração “prevalência do principal sobre o
acessório”.
René Descartes (1596 – 1650) filósofo, matemático e físico francês,
considerado fundador da Filosofia Moderna, celebrizado pela sua obra “O Discurso
do Método”, em que descreve os principais preceitos do seu método filosófico,
hoje denominado “método cartesiano” cujos princípios são:
- Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência – não é verdadeiro até
que se saiba com evidência, ou seja, como realmente verdadeiro.
- Princípio da Análise ou da Decomposição - dividir e decompor cada parte
de um problema para analisar as suas partes separadamente.
- Princípio da Síntese ou da Composição – processo racional que consiste
no ordenamento dos pensamentos, dos mais fáceis e simples para os mais difíceis
e complexos.
- Princípio da Enumeração ou da Verificação – em tudo fazer recontagens,
verificações e revisões de modo a tornar-se seguro de não ter havido qualquer
omissão durante o processo de raciocínio (checklist).
Thomas Hobes (1588 – 1679) filósofo e teórico político inglês, segundo o
qual o homem primitivo era um ser anti-social por definição, atirando-se uns
contra os outros pelo desejo de poder, riquezas e propriedades – “o homem é o
lobo do próprio homem”. O Estado surge como a resultante da questão, que, de
forma absoluta, impõe a ordem e organiza a vida social.
Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engels (1820 – 1895) propuseram uma
teoria da origem econômica do Estado. Chiavenato (1983, p.23) escreve que, de
acordo com Marx e Engels a dominação econômica do homem pelo homem é a geradora
do poder político do Estado, que vem a ser uma ordem coativa imposta por uma
classe social exploradora. No Manifesto Comunista, ainda segundo Chiavenato,
Marx e Engels afirmam que a história da humanidade sempre foi a história da luta
de classes, resumidamente, entre exploradores e explorados.
Adam Smith (1723 – 1790) filósofo e economista escocês, considerado como
criador da Escola Clássica da Economia, em 1776 publica a sua obra “Uma
investigação sobre a natureza e as causas da riqueza das nações”, mais conhecido
como A Riqueza das Nações, já abordava o princípio da especialização dos
operários e o princípio da divisão do trabalho em uma manufatura de agulhas para
destacar a necessidade da racionalização da produção. Conforme Chiavenato (1983,
p.30), para Adam Smith, a origem da riqueza das nações reside na divisão do
trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e
movimentos, pensamento que, mais tarde, Frederick Winslow Taylor e o casal Frank
e Lilian Gilbreth viriam a desenvolver, fundamentando a Administração
Científica.
Todo indivíduo necessariamente trabalha no sentido de fazer com que o rendimento
anual da sociedade seja o maior possível. Na verdade, ele geralmente não tem
intenção de promover o interesse público, nem sabe o quanto o promove. Ao
preferir dar sustento mais à atividade doméstica que à exterior, ele tem em
vista apenas sua própria segurança; e, ao dirigir essa atividade de maneira que
sua produção seja de maior valor possível, ele tem em vista apenas seu próprio
lucro, e neste caso, como em muitos outros, ele é guiado por uma mão invisível a
promover um fim que não fazia parte de sua intenção. E o fato de este fim não
fazer parte de sua intenção nem sempre é o pior para a sociedade. Ao buscar seu
próprio interesse, freqüentemente ele promove o da sociedade de maneira mais
eficiente do que quando realmente tem a intenção de promovê-lo. (“Adam Smith, A
Riqueza das Nações, Livro IV, capítulo 2”).
David Ricardo (1772 – 1823) economista britânico, em sua obra “Princípios de
Economia Política e Tributação”, publicada em 1817, tratava de teorias cujas
bases residiam nos seus estudos sobre a distribuição da riqueza a longo prazo.
Segundo David Ricardo o crescimento da população tenderia a provocar a escassez
de terras produtivas. Tal Como Adam Smith, Ricardo admitia que a qualidade do
trabalho contribuía para o valor de um bem. O trabalho era visto como uma
mercadoria. Uma importante contribuição sua foi o princípio dos rendimentos
decrescentes, devido à renda das terras. Tentou deduzir uma teoria do valor a
partir da aplicação do trabalho. Ricardo tornou-se o clássico por excelência da
Economia, apesar de se inspirar em grande parte da sua análise na obra de Adam
Smith acabou por criticá-lo. Alterou o conceito de valor de uso de Adam Smith
definindo-o como a Utilidade, ou seja, a capacidade do produto satisfazer as
nossas necessidades. Como contribuições para a formação do pensamento
administrativo, resumidamente, é possível destacar: suas posições a respeito do
custo do trabalho e sobre os preços e mercados.
John Stuart Mill (1806 – 1873) filósofo e economista britânico publicou
“Princípios de Economia Política” onde, segundo Chiavenato (1983, p.31)
apresenta um conceito de controle objetivando evitar furtos nas empresas.
Acrescenta duas qualidades importantes, a fidelidade e o zelo.
A partir do Séc. XX poderemos verificar no pensamento de Peter Drucker a
crescente preocupação com as novas formas de atuação do administrador enquanto
individuo e da administração enquanto prática para que tal indivíduo alcance e
desenvolva a felicidade, zelo, controle do trabalho, utilidade do valor, a
ordem, a organização, e outros aspectos já evidenciados pelos filósofos
clássicos diante de um mundo tão complexo como o que vivenciamos hoje, chamado
de mundo globalizado.
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Evaldo Costa
Quarta, 5 de Março de 2008
Você deseja encantar os seus clientes? Acredita que consumidores felizes geram mais lucros? Pensa que o que você está fazendo pela satisfação deles é o bastante? Todos os profissionais de vendas e empresas precisam se preocupar com o encantamento dos seus clientes para poderem prosperar. Sabemos que manter consumidores felizes por si só não garante a sua fidelização, mas certamente é um bom caminho nessa direção. No entanto, se encantar já não é tarefa fácil, imagine então mantê-los para sempre.
Recentemente estive fazendo um giro por empresas nos Estados Unidos e no Canadá. Um dos meus objetivos foi saber como as organizações de mercados mais maduros e competitivos estão atuando para poder manter clientes felizes e comprando os seus produtos e serviços. Constatei que há, de fato, muitas iniciativas, que apesar de não serem inéditas, sofreram muitos aprimoramentos. A exemplo dos programas de milhagens, campanhas de desconto corporativo, programas de CRM, entre outros.
Apesar das inovações tecnológicas e das novas abordagens, os consumidores, por sua vez, estão cada dia mais atentos e melhores equipados para fazer frente às abordagens, por mais criativas que sejam. Aliás, em seu favor, atualmente, estão nada menos que a acirrada concorrência global, entidades de defesa do consumidor, ONGs (Organizações Não-Governamentais) e a própria Internet que permite pesquisar e expressar eventuais descontentamentos. Tudo isso torna a tarefa de encantar e fidelizar clientes ainda mais desafiadora.
Muitas vezes as pessoas valorizam muito mais a atitude do que a própria qualidade dos produtos e serviços. Compatibilize atitude positiva com produtos e serviços otimizados e descobrirá o sucesso.
O magnífico livro Satisfaction - How Every Great Company Listens To The Voice Of The Customer de Chris Denove e James D. Power IV trata o assunto com maestria. Nele, os autores defendem que os clientes podem ser classificados em três categorias básicas: "advogados", "apáticos" e "assassinos". Os clientes "advogados" são aqueles que de tão felizes saem em sua defesa e o ajuda a conquistar novos consumidores. Eles estão dispostos a trabalhar de graça vinte e quatro horas por dia e sete dias por semana para ajudá-lo a vencer. Por exemplo, quando você menos espera o seu celular toca e é ele lhe apresentando um novo comprador. Essa categoria é muito difícil de manter, pois todos os querem e eles podem escolher.
Os "apáticos" são os indiferentes. Eles compram e gostam de você, porém não fará nenhum esforço nem contra nem a seu favor. É mais ou menos assim: ele vai com amigos a um restaurante recém inaugurado, gosta da comida, do atendimento e do conforto da casa. Daí, chega no final de semana quer levar a família para jantar fora e lembra do local onde esteve durante a semana. Pega o telefone e liga para fazer uma reserva para às 20h. A atendente lhe diz que para o horário desejado não há como atendê-lo, mas se ele desejar, ela poderá providenciar reserva para às 19h ou 21h. Ele simplesmente agradece e desliga.
Já os "assassinos" são aqueles que gostam de sentir o sabor de sangue o tempo todo. Se a empresa não lhe presta serviços e atendimentos prometidos, ele não só reclama, como também faz cartas, publica sua insatisfação na Internet e até recorre à justiça para garantir os seus direitos. Quando algo assim ocorre, ele fará de tudo para tumultuar a sua vida. Os anos se passarão, mas o seu desejo de arruiná-lo durará uma eternidade.
Um dos problemas mais freqüentes e que muito incomoda a todos que trabalham para conseguir clientes para sempre é evitar a migração de clientes "advogados" para "assassinos" ou mesmo "apáticos". Muitos deles, que hoje são aliados, poderão facilmente se converter em "assassinos" e causar grandes prejuízos. Isso ocorre à medida que eles forem adquirindo novos produtos e serviços e, conseqüentemente, ampliando o relacionamento pelos demais setores da empresa. Daí, as chances de ocorrer algo indesejável e azedar a relação sempre existe.
"O bom não é bom quando o ótimo é esperado"
Thomas Füller
Vou contar o que aconteceu comigo. Em uma viagem aos Estados Unidos e Canadá, escolhi a empresa Delta Air Lines, pois sabia do esforço que ela vem fazendo para otimizar os vínculos com os clientes. Além disso, nunca tive nenhum problema nas vezes em que viajei por ela. Logo no primeiro trecho, pude constatar o esforço da empresa.
No segundo trecho, entre Atlanta e Montreal, a experiência não foi diferente, os serviços de bordo foram simples, porém merecedores de elogios. Já no trecho de volta de Montreal o vôo atrasou quase quatro horas. Claro que incomodou. Além disso, ao se aproximar do aeroporto Hartsfield-Jackson em Atlanta, o comandante nos informou que havia um hurricane na região do aeroporto impedindo o vôo de prosseguir em seu destino original, sendo o mesmo desviado para o aeroporto Huntsville, no Alabama. Lá testemunhamos a um show de excelência no atendimento e na prestação de serviços. Apesar do enorme incômodo de ter que aguardar várias horas sem poder sair do avião, a tripulação teve atitude exemplar.
Todos os passageiros eram servidos prontamente. Havia, no avião, uma tripulação que viajava para assumir um outro vôo. Todos eles se levantaram e trabalharam como se estivessem na ativa (até caixas de refrigerantes o comandante reserva carregou). Apesar dos meus muitos anos de viagem, nunca antes havia visto algo tão maravilhoso. Todos os passageiros, assim que o avião desceu em Atlanta, reconheceram e retribuíram aplaudindo calorosamente a equipe pelo esforço e ótimos serviços prestados.
"São necessários 20 anos para construir uma reputação e apenas cinco minutos para destruí-la". Warren Buffet
Ocorre que o vôo chegou às 3h30 da madrugada no destino final, quando o previsto seria às 17h do dia anterior. Resultado: todos perderam as suas conexões. Nada de tão surpreendente assim, não fosse o péssimo atendimento que tivemos por parte da chefe da equipe de suporte em terra. Totalmente desorientada e demonstrando total despreparo, ela acabou irritando a maioria dos passageiros à medida que, sem nenhum critério, autorizava hospedagem e alimentação para uns e negava a outros. Diante de tanta confusão, até a polícia foi chamada para tentar acalmar os ânimos dos passageiros. Em mais de três décadas de vida profissional foi à primeira vez que eu presenciei uma empresa chamar a polícia, sem motivos aparentes, para tentar contornar problemas dela com os clientes (atraso do vôo a partir de Montreal).
Como você acha que as pessoas cansadas, com fome, frustradas e recebendo tratamento iníquo se sentiam? Indignadas, é claro. O fato é que muitos, que haviam acabado de ser conquistados ("advogados") pelo brilhantismo da equipe de vôo, acabaram se tornando, horas depois, "assassinos" em função da falta de habilidade e competência de uma única funcionária. O exemplo não quer dizer que a companhia não preste serviços de qualidade, mas em algum momento deixou a desejar e é isso que contará para os que vivenciaram a experiência negativa (apesar das experiências positivas anteriores).
Será que algo assim também ocorre na sua empresa?
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Lindberg Revoredo
Terça, 26 de Fevereiro de 2008
Somente os consumidores conhecem o produto perfeito, a "inovação" perfeita - As pessoas querem inovações? Não. Querem que a cada dia seja satisfeito mais um item (senão todos de uma só vez) de valor desejado de sua escala de valor desejado para todos os produtos (na verdade, quando os consumidores dizem produtos, querem dizer soluções para o seu valor desejado), que ele tem guardada dentro dele, e da qual nem ele mesmo tem total consciência.
Querem outra "inovação" indesejada? As TVs em miniatura da Casio. O famoso "parece mais não é". À primeira impressão seria um sucesso. Mas ninguém quis ter uma TV de 5 polegadas. Ela quase não existe hoje no mercado, porque simplesmente não era um item de valor de desejado das pessoas para o produto televisão. Fruto de mais um surto de "intuição".
A "intuição" de maior sucesso da Casio: a Exilim - O mesmo Kashio que teve a "intuição" da "desinovação" de grande sucesso que foi a primeira calculadora pessoal, também teve a intuição de outra "inovação" de grandes vendas porque "encaixou" perfeitamente (mais uma vez por "sorte") em itens de grande valor desejado do consumidor, quando a empresa estava a um passo de fechar as portas por culpa de "intuições" de outros produtos que o consumidor não comprou: a câmera digital Exilim, apesar de sua resolução pequena, era um valor desejado tão alto, guardado no coração das pessoas (aonde é mesmo que está escondida a escala de valor desejado dentro das pessoas?) para o produto fotografia -poder levar a máquina para todos os lugares, uma festa por exemplo, da maneira mais discreta (no bolso, na bolsa) e portátil, deixando as mãos completamente livres.
O problema é que quando a "intuição" do Kashio ou de algum outro seu irmão (são quatro os diretores-fundadores da Casio) falha, como aconteceu com o Cassiopeia, o primeiro minicomputador da Casio, o prejuízo é grande.
Quero dar exemplo, agora, de mais uma "inovação", porém, mais que perfeitamente "encaixada" na escala de valor do consumidor. Um exemplo de um produto que é um item de valor que está na parte mais alta da escala de valor do consumidor para o produto telefone: o celular.
Mas será este o item final da lista para este produto cujo verdadeiro nome (dado por quem tem o seu modelo perfeito em sua escala de valor, o consumidor) é comunicação pessoa a pessoa da forma mais privativa possível e que o fabricante chama de telefone? Sabemos o item final da lista? Não, mas sabemos onde a "lista completa" está. Só temos que aprender cada vez mais a "prospectar", (e esta é a parte mais difícil, pois se nem o proprietário da lista, o consumidor, racionaliza, conhece todos os seus itens) para conhecer todos eles. Esta condição é imperativa para a sobrevivência das empresas.
Visualize abaixo de forma simplificada, a escala de valor desejado do consumidor para todos os produtos - Para melhor entendimento, visualize a escala de valor desejado do consumidor para qualquer produto através de um pequeno gráfico simplificado de seus itens principais. Tomemos como exemplo a escala de valor para o produto música. Na lista numerada abaixo, está listado o valor desejado e logo após, a solução correspondente (produtos) materializada:
1. A simples audiência da música -as apresentações em teatro (para poucas pessoas)
2. O som para ouvir em casa a qualquer hora -o som gravado em gramofones (som de péssima qualidade)
3. O aparelho para ouvir e conhecer novas músicas a custo baixo -o rádio
4. O som transportável para ouvir em qualquer lugar - o rádio portátil
5. As músicas preferidas para ouvir em todo lugar -o walkman
6. O som de alta qualidade - o toca discos em estéreo e hi-fi
7. O música transportável de alta qualidade -o discman
8. A música ao vivo para ver em casa -a televisão
9. Músicas escolhidas em apresentações ao vivo do cantor para ver em casa -o vídeo-cassete
10. O item anterior com imagem e som de alta qualidade -o dvd
11. Um aparelho para ouvir músicas, assistir vídeos ou qualquer outra coisa e que possa armazenar centenas delas com som de altíssima qualidade, transportável no bolso da camisa -o iPod etc.
De posse da lista de itens desta escala é bem mais fácil para as cabeças pensantes do departamento de P&D criar uma "inovação" com mercado comprador certo.
Será que somente o Michael Dell, da Dell Computers, tem consciência do equívoco que é a tal da "inovação" e seu conceito? - A entrevista concedida a Thomas A. Stewart, editor da Harvard Business Review e Louise Obrien, editora consultora desta revista, revelam a lucidez e conhecimento dos princípios da verdadeira ciência do marketing do presidente e fundador da Dell Computers, Michael Dell.
Nesta entrevista, ele e seu CEO Kevin Rollins ensinam que a excelência de sua empresa está em conhecer e monitorar momento a momento a escala de valor desejado de seu comprador e não em inventar meras "inovações" pirotécnicas. Abaixo, transcrevo algumas frases e faço comentários em seguida a cada uma delas:
"A Dell mudou aquilo que era o fator estratégico em nosso setor (de computadores), que foi do gasto com P&D para a produção de tecnologia padrão ao mais baixo custo. Na história da humanidade nenhuma empresa que tenha fornecido a baixo custo, saiu perdedora."
Um exemplo para entender um dos aspectos a que ele se refere nesta afirmação: a grande maioria das pessoas jamais vai precisar de um computador que tenha um processador com a velocidade maior que 2 e meio megahertz, por exemplo. Esta configuração e seu baixo custo tornam este computador um alto valor desejado para um número imenso de pessoas, aumentando o faturamento e a fatia de mercado da empresa. O que se quer com "inovação" não é tornar a empresa líder? Esta "desinovação" do Michael Dell é a verdadeira "inovação". A "inovação" que o cliente deseja. Daí a opção da Dell por tecnologia padrão a baixo custo.
"O gasto elevado em P&D para criação de produtos exclusivos leva a uma estratégia de nicho, não a uma estratégia de base ampla. Ainda assim, muitas empresas continuam a dizer que o vencedor será aquele que mais gasta em P&D."
Quando ele fala em "criação de produtos exclusivos", leia-se "inovações" ("intuitivas" ou baseadas na escala de valor do consumidor). Mesmo sendo a estratégia de nichos, uma opção válida para qualquer empresa para atender o valor desejado, ele explica que este posicionamento leva a muito mais trabalho, mais investimento em P&D e talvez a menos lucro, para quem está mirando ser líder de mercado. Aqui ele também se refere ao equívoco de pensar que quanto mais alta a tecnologia da "inovação" mais a empresa crescerá.
"Nossos concorrentes não vão bater a Dell enquanto gastarem uma fortuna em P&D e tentarem ser empresas voltadas a "inventar". Estas duas metas são mutuamente excludentes."
Aqui ele põe "o dedo na ferida". Quando diz "empresas voltadas a inventar", refere-se à prática da famigerada "inovação", a invenção de produtos novos, desenfreada, sabe-se lá para quem comprar. Em seguida, sobre as metas excludentes, ele se refere às duas escolhas que toda empresa tem à sua frente: ou luta para conhecer, pesquisar e monitorar para atender a escala de valor desejado do consumidor, isto é, vender produtos do jeito que o consumidor quer comprar, como a Dell faz, ou prossegue com a produção louca de "inovações" de alta tecnologia, com seus imensos gastos em P&D, na crença equivocada de que o consumidor só gosta de "novidades tecnológicas", quaisquer que sejam elas. Ele continua: "Usamos parceiros quando faz sentido, em vez de tentar reinventar coisas já inventadas."
Se a "reinvenção" não for para acrescentar um valor ao produto, fazer um mesmo produto de uma forma que atenda melhor o consumidor (uma "inovação incremental", como chamam os que defendem a "inovação" e seu conceito) uma "melhoria no produto" desejada pelo consumidor, mas somente pelo orgulho de uma tecnologia proprietária, é preferível fazer parcerias. Ou seja, se a questão é ter uma empresa rica e líder de mercado como a Dell, é preciso economizar os gastos da vaidade. A finalidade de toda empresa é lucratividade, através de quaisquer meios lícitos.
"A Sony investe 1 bilhão de dólares e consegue de volta apenas 200 milhões em lucro. A Sony está inventando demais. Ela investe em coisas que podem ser empolgantes, mas que não são valorizadas pelo cliente. Com isso, não consegue gerar bons retornos. O verdadeiro teste da inovação é se o cliente está disposto a pagar por ela"
Estas últimas palavras do Michael Dell precisam de comentários?
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Marizete Furbino
Quarta, 28 de Novembro de 2007
"Enquanto o poço não seca, não sabemos dar valor à água."
(Thomas Fuller)
As bases da administração do séc.XIX foram ditadas por Taylor, Fayol e Ford, onde o empregado era visto como indivíduo resistente, cujos esforços precisavam ser predefinidos, monitorados, e sancionados.
No séc.XIX - viu-se a emergência do empreendedor de negócios.
A partir do séc.XX - viu-se a emergência do empreendedor de vida, aquele indivíduo que participa ativamente da construção e sustentação de uma identidade própria, aquele indivíduo que sabe aonde quer chegar consciente de seu percurso e sabedor de seus objetivos e metas.
No séc.XXI - o indivíduo que faz parte da empresa não será visto como um objeto e sim como sujeito valioso de toda história organizacional. Além do bom atendimento, querem e exigem consideração. A gestão se baseará em compartilhamento de poder, confiança, negociação, reciprocidade, compromisso e envolvimento.
Presas às rápidas mudanças, as micro e macro empresas enfrentam grandes desafios à sua consolidação no mercado, sentem necessidades emergentes de adequação, caso contrário estarão fadadas ao fracasso.
Os funcionários, agora denominados colaboradores, sentem necessidade de participar ativamente do processo de gestão, dando suas contribuições, opiniões e sugestões, enfim, exigem ciência de onde trabalhar na empresa, o que fazer, como, quando e porque fazem tais ações. São conscientes que fazem parte da empresa, são na verdade colaboradores empreendedores, fazendo jus ao título de "colaborador". É preciso que não haja descontentamento por parte de quaisquer Stakeholder, pois, isso poderá comprometer toda organização.
A organização do séc.XXI é consciente de que o maior capital dentro de uma empresa chama-se capital intelectual, portanto considera as pessoas como seu maior bem, um patrimônio intangível. Sabedora de que o conhecimento faz parte do capital intelectual e que ele se concentra nas pessoas, valoriza em demasia cada colaborador, desde o mais baixo escalão até a direção da organização, sem distinção.
Portanto, a empresa do séc. XXI considera seu colaborador como um ser biopsicossocial, que possui anseios, necessidades e talentos próprios e que se não cuidar bem deste patrimônio, corre o risco de naufragar no mercado, já que cada profissional ali existente contribui e muito para o desenvolvimento organizacional.
É preciso que se tenha cuidado ao recrutar, selecionar e manter seus colaboradores, investindo mais e mais nos mesmos, pois se sabe que, investindo nas pessoas que fazem parte da organização, o gestor estará investindo na própria empresa, uma vez que tais pessoas irão aplicar os conhecimentos adquiridos em prol da empresa de que fazem parte, contribuindo assim, para que a empresa se solidifique neste mercado cruel, onde a competitividade é tão acirrada. Portanto, o capital humano, faz todo o diferencial para uma empresa, constituindo-se em uma vantagem competitiva.
Concluímos que é de extrema importância, que a empresa reconheça os colaboradores como um patrimônio intangível valioso, que a participação efetiva dos mesmos é necessária para que a empresa tenha sucesso neste mercado cruel onde a competitividade é tão acirrada.
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