Wagner Campos
Quinta, 2 de Outubro de 2008
Certamente em algum momento de sua vida você já fez comentários semelhantes a
este. Em seu ponto de vista você não é reconhecido pelo que faz? Não recebe
quanto merece? Não é lembrado na hora das promoções? Não possui os mesmos
benefícios que alguns amigos? Trabalha mais que todo mundo e acaba tendo que
fazer o que ninguém quer?
Se não é reconhecido pelo que faz, você pode não estar sabendo mostrar suas
qualidades da maneira correta e demonstra simplesmente ser um funcionário
realizando alguma tarefa específica que cabe exclusivamente a você.
Se julgar que não recebe o quanto acredita merecer, pode estar supervalorizando
um salário inexistente no mercado ou confundindo suas despesas com o valor que
você realmente merece para trabalhar em determinada atividade. E se seu colega
faz o mesmo que você e recebe mais, tenha certeza de uma coisa: tudo tem uma
razão. Ele se diferenciou em algum momento ou na pior das hipóteses fez um
marketing pessoal melhor que o seu e soube valorizar as habilidades e
competências que desenvolveu.
Seu nome não estava na lista dos promovidos? Mais um sinal de que alguma coisa
não está ocorrendo corretamente com suas atitudes. Com certeza não há uma
conspiração cósmica atuando contra você.
Quem não é visto não é lembrado. Se você não realiza algo novo, não se sobressai
e não produz resultados diferenciados corre um grande risco de não apenas ser
excluído da lista dos promovidos, mas estar incluído na relação dos demitidos.
Realizar o que deve ser feito qualquer um pode fazer, não é? E você se
identifica como qualquer um?
Você sempre trabalha mais que todos? Faz dezenas de horas extras a mais que
outros durante a semana? Talvez falte foco. Se todos terminam suas atividades e
honram seus compromissos, pode ser que não trabalhem a menos e sim sejam mais
organizados. Sabem exatamente o que e como precisam realizar suas atividades. De
quanto tempo necessitam, organizam-se criando rotinas para acessar a internet,
e-mails, ler jornais e revistas, hora do almoço e lanche, etc.
Organize-se. Defina prioridades. Mantenha o foco em suas metas e atividades mais
relevantes. Com algumas rotinas pré-estabelecidas você poderá otimizar o tempo,
aumentar a produtividade e conseguirá se dedicar a outros projetos.
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Marcelo Miyashita
Domingo, 31 de Agosto de 2008
Tudo deu certo. O plano estratégico apresentou um bom posicionamento, que
orientou diversas decisões de investimento. O departamento de marketing
soube definir bons conceitos, assim como boas ações de comunicação. A área
Comercial fechou bons acordos com o mercado, que garantiu boa distribuição,
exposição dos produtos e prestação de serviços. Antes disso, o pessoal de
compras fechou boas parcerias com seus fornecedores e a área de finanças
administrou bem o capital e seu fluxo de caixa. O resultado de todo movimento
coordenado? Vendas, clientes satisfeitos e, o melhor, repercutindo - falando bem
para seus contatos.
Mas cuidado: o jogo não está ganho. Mesmo que tudo dê certo e as vendas ocorram,
o trabalho não termina com os negócios realizados. Pelo contrário, começa. Há um
pensamento, quase um paradigma, que faz muitos empresários focarem no complexo
processo de conquista de mercado, vendas e clientes e crerem que, após todo esse
movimento, o restante é conseqüência: a satisfação, a fidelização e o
boca-a-boca do cliente. Isso explica porque muitas estratégicas terminam nas
vendas e não se preocupam com a manutenção delas.
É preciso quebrar esse paradigma: não é porque o cliente comprou que ele
ficará satisfeito, comprará de novo e ainda multiplicará sua experiência para
seus contatos. As coisas não acontecem assim ou, infelizmente, não acontecem
mais assim. É preciso trabalhar depois das vendas.
Porque só o ato de vender não é garantia de satisfação. Há de se lembrar que a
competição é enorme e que o cliente sempre tem opção comparável. Comprar, para o
cliente, é o início de uma experiência, um teste mesmo. Será na condição de
usuário que comprovará a qualidade prometida do produto e os serviços
disponibilizados pela empresa e seus parceiros. Daí poderá surgir a verdadeira
satisfação. Só o ato de adquirir e de possuir não mantém cliente satisfeito.
Então por que muitos empresários não investem nas ações depois das vendas?
Uma prova da existência desse paradigma é a falta de processos constantes para
medir a satisfação do cliente. A toda hora, em toda interação, o empresário
deveria questionar o cliente e coletar sua opinião. No entanto, isso é incomum.
E quando acontece são processos de pesquisa mal gerenciados, com dados coletados
que pouco parecem alimentar novas atitudes. Pesquisar é importante, ajuda a
compreender que sempre temos clientes com graus diversos de opinião e
satisfação. Além de ajudar a compreender onde erramos, aprendemos também ao
saber onde acertamos e ainda temos a chance de coletar sugestões dos clientes.
A recomendação é simples e fácil de implementar. Em todo contato, toda
oportunidade, colete a satisfação do cliente. Se for negativa busque resolver e
saiba que duas palavras são importantes com clientes insatisfeitos: atenção e
feedback. Escute e responda. Nem tudo pode ser resolvido e nem sempre o cliente
tem razão, porém, na maioria das vezes, problemas têm raízes operacionais e
administrativas - com auditoria interna é possível compreender erros e
resolvê-los. E se forem com essas duas palavras, ainda pode-se conseguir o
respeito e reconhecimento do cliente.
Aos que declaram satisfação, faça mais duas perguntas, a primeira: “Quais foram
os fatores que o deixaram satisfeito?” As respostas darão dicas para definir o
que agrega, ou não, valor. Entender o que gera satisfação ajuda a compreender o
que é realmente importante na visão do cliente.
E a segunda pergunta é: “O que podemos fazer para melhorar?” Clientes
satisfeitos têm sugestões para dar. E idéias, como se sabe, são fundamentais
para a continua postura competitiva da empresa, então nada melhor que conseguir
transformar clientes satisfeitos num batalhão gerador de sugestões e novidades.
E eles ficarão ainda mais satisfeitos ao perceberem que suas opiniões são
relevantes.
Já pensou quantas idéias poderiam surgir consultando o cliente, coletando
informações e ouvindo suas opiniões? Faça isso sempre. Será um ótimo começo para
o marketing depois das compras.
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 9 de Julho de 2008
A Administração de Empresas é uma das áreas que mais oferecem cursos superiores,
em resposta à demanda que as empresas possuem em ter pessoal capacitado. Mas a
grande oferta de profissionais pode representar a diminuição da capacidade de
desenvolvimento da ciência da Administração, visto que a maioria dos estudantes
que terminam a faculdade está sendo preparada apenas para corresponder a
expectativa das Organizações, que buscam eficiência e resultado.
Ao concluir um curso superior de Administração, fica-se com a impressão de que
se aprende tudo e não se assimila nada, como uma pessoa que visita uma galeria
de arte. Se formos parar para analisar a fundo cada quadro, entender as
motivações pessoais e conhecer a vida do pintor, entender a técnica utilizada e
o contexto no qual a obra está inserida, corremos o risco de ter que sair da
galeria sem ter visto a metade das obras expostas. O administrador sai da
faculdade conhecendo todas as áreas de uma empresa, mas sem ser especialista em
nenhuma delas. Como na fábula do feitiço que se volta contra o feiticeiro, ele
acaba sendo subjugado pelas leis que o mundo empresarial impõe, e é obrigado a
buscar uma especialização se quiser ser competitivo no mercado. As instituições
de ensino superior perceberam essa necessidade, e em resposta houve um movimento
no sentido de formar profissionais focados em determinadas áreas, as extintas
ênfases. Verdade ou não, alega-se que tais cursos acabavam por formar pessoas
que tinham conhecimento especifico, mas sem visão global da empresa. Mas,
pergunta-se, não é isso o que o mercado pede? Qual a real necessidade de estudar
estatística ou contabilidade, se no momento em que for exigida uma decisão
nessas áreas, dificilmente o profissional recém formado estará capacitado para
tomá-la, a menos que tenha um conhecimento profundo do assunto? Com o fim das
ênfases nos cursos de Administração surgiu a oportunidade das faculdades
explorarem a procura por cursos de especialização, e esses surgiram aos montes.
O papel da universidade é fazer com que as pessoas pensem e sejam capazes de
tomar decisões embasadas no conhecimento cientifico, o tesouro das academias.
Mas, nos últimos tempos, o advento das chamadas ‘escolas de negócios’, ávidas
por formar profissionais voltados para as empresas, parece estar criando uma
ruptura entre o conhecimento científico e a prática no mercado de trabalho.
Podemos visualizar dois cenários: o primeiro, onde existe o administrador que
pensa e aquele que executa; e um segundo cenário, onde existe apenas o
administrador que executa, sujeito à evolução da ciência empresarial saída das
próprias empresas. A pesquisa científica não encontra um lugar adequado dentro
de certas instituições de ensino, o que parece contraditório. O problema é
complexo, e não cabe discutir a diferença entre universidade e faculdade ou as
atribuições de cada uma. Por ser generalista, a Administração pede que o
profissional se especialize em uma determinada área, e o sistema têm funcionado
muito bem com o Lato e o Stricto Sensu, ou seja, aquele que investiga e aquele
que põe em prática, expressando-se de forma superficial. Mas a questão principal
é descobrir até que ponto os estudantes de administração que terminam seus
cursos são capazes de contribuir com o desenvolvimento desta ciência. Ou
ainda, o mercado está realmente disposto a pagar pelo desenvolvimento da mesma,
renunciando a ter executivos capacitados em prol de novos cientistas da
Administração?
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Mercado, Administração de Empresas, Desenvolvimento, Conhecimento Científico, Administração Científica, Universidade, Tomada de Decisão, Qualificação Profissional, Profissional, Faculdade,
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Sérgio Dal Sasso
Terça, 15 de Abril de 2008
O sucesso profissional não deve ser medido com conquistas hierárquicas,
mas pela amplitude da sua exposição dentro do meio escolhido para o exercício
das suas atividades.
Os processos do aprendizado ultrapassam a necessidade de um conhecimento amplo e
profundo, pois as regras do mundo atual são claras, pois temos que ser muito
bons no que fazemos e propomos. Multi especialização, vivencias e experiências
profissionais são quesitos básicos, para se obter uma carta de credito e poder
competir diante das exigências seletivas nos meios internos das organizações e
nos externos do mercado.
As organizações bem sucedidas são dependentes de profissionais altamente
capacitados, mas que detenham o poder da alta comunicação e capacidade de
troca para o desenvolvimento e processamento diferenciado das suas
estratégias.
A garantia deste profissional não é eterna, pois a tecnologia é uma constante
ameaça substitutiva de mão de obra, que mesmo quando qualificada, e em muitas
vezes por processos e critérios que não entendemos, terminam por romper uma
relação de trabalho aparentemente não prevista, principalmente quando a decisão
inclui a nossa própria pessoa.
Estar preparado para determinada empresa tem validade e tempo determinado. Por
definição empresarial, você sempre será um meio alternativo de uso, importante
sim, mas eterno somente em quanto durar.
Da mesma forma, espera-se que sua atitude e percepção antecedam ao fim dos
relacionamentos, pois você nunca saberá a data correta ou a própria existência
da ocorrência.
Todo imprevisível requer um planejamento maior, que inclua ações permanentes e
voltadas ao desenvolvimento e ampliação de imagem, junto às bases receptivas de
interesses relacionadas ao segmento e especialidade.
O êxito para possibilidades de sucesso independe do quanto o mundo é adverso
para você, nós semeamos o que colhemos, e a quantidade do que plantamos
dependerá das negociações e aproximações a serem praticadas nos terrenos
vizinhos.
Comunique-se, explore publicamente o seu talento, seus pensamentos como pessoa e
como profissional, troque idéias, abra novas portas relacionadas com seu
destino, treine e aceite ser treinado, supere suas buscas acima do obvio, não
espere ser o melhor, mas se sinta entre os melhores.
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Administrador
Segunda, 16 de Abril de 2007
O máximo valor agregado ao produto/serviço para o cliente é diretamente relacionado à focalização dos processos que impulsionam a empresa e a criação de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde à distância entre o que tem valor para o cliente e o atual nível de desempenho. O intervalo de variação do redesenho vai de 0%(sem mudança) a 100%(eliminação do processo ou criação de um novo processo). À proporção que aumenta o grau de redesenho, cresce também o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a análise de uma mudança, seus resultados são incertos até as novas idéias passarem pelo teste da prática. O aumento da quantidade de mudança acarreta o aumento do risco. Embora não se espere que as mudanças funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experiência e continuem a adequar as modificações, até que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovação é valorizada, a disposição em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.
Na década de 70, a existência de produtos certos, com preços justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa. O foco recaía sobre produto/serviço útil que funcionasse bem. Havia condições de trabalhar com estratégias estáveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, à medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e serviços de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No início dos anos 80, as mudanças nos fatores de competição incluíram a proliferação e a fragmentação de mercados, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a globalização, que começou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.
A definição de qualidade evoluiu para o que é hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transação, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competição. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente às necessidades mutáveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo básico.
Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor não se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negócios: é a integração de funções departamentos e até fornecedores, clientes e concorrentes na estratégia da empresa.
Cada década contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na década de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatístico de processo (SPC, do inglês Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionários e a liderança divisionária; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderança dos gerentes de nível médio, cuja esfera de atuação é renovada e ampliada.
A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente.
Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores:
1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável.
2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário.
3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas. Portanto, a idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Com efeito, concluímos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois:
1. Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor máximo para o cliente.
2. A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa.
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