Sergio Canossa
Sexta, 28 de Março de 2008
Os indicadores de sua empresa certamente demonstram o volume de treinamento ocorrido. Estes dados refletem as horas dedicadas pela grande maioria dos funcionários, mas, dificilmente se estratificarmos os dados, encontraremos indícios da presença da alta direção. É isto mesmo, a alta direção não participa dos eventos de treinamento promovidos nas empresas. Fazendo uso de princípios, de orientações estratégicas, de requisitos normativos, os diretores e gerentes promovem o incentivo e chegam a obrigar os subordinados a participar dos treinamentos. O pessoal de recursos humanos e, até os de qualidade, mantém políticas e discursos alinhados bem como atividades voltadas para destacar a importância do treinamento, e, enfatizam a necessidade de aprendizado contínuo. E tudo isto endossado pela alta direção. Mas quando são convidados a serem treinandos a coisa muda.
No entanto, como todos sabemos e percebemos, mesmo que tenha sido programado com antecedência, quando chega o dia do treinamento, a alta direção sempre tem um motivo para não participar. E como são eles que mandam, ninguém discute ou argumenta. Fica para a próxima. As desculpas mais comuns são: "tenho um compromisso urgente"; "não consegui alterar a reunião com um cliente importante"; "conte comigo na próxima vez"; "confio na capacidade de vocês".
A causa principal deste fenômeno está relacionada ao modelo de trabalho adotado nas áreas de treinamento. Os gestores privilegiam métodos repetitivos e enfadonhos de treinamentos voltados para os exemplos de escolas. O treinamento tenta se aproximar do curso colegial, do curso de faculdade. Quando surge uma proposta com outros métodos não é vista com bons olhos. Para você ter um bom desempenho, no modelo adotado, basta decorar os ensinamentos do instrutor-professor, fazer uma prova e voltar ao trabalho depois de alguns dias (às vezes meses!). E como por o conhecimento adquirido em uso? Isto não é importante. O indicador de horas de treinamento já está com o objetivo alcançado!
A realidade está provendo uma séria mudança. A nova revisão da ISO 9001 - agora revisão 2000 - requer uma avaliação de eficácia do treinamento. Ou seja, é preciso verificar se estão realmente ocorrendo mudanças de comportamento, de visão, de atitudes, se novas idéias e métodos são utilizados para aumentar a produtividade e a qualidade. Resumindo: qual é o impacto na atividade ou negócio da empresa?
A alta direção não participa dos treinamentos porque tem o poder e, nós gostaríamos também de não participar. Em ambos os casos, o motivo principal é que não queremos ser avaliados pelo que o instrutor-professor e o departamento de recursos humanos determinaram que é certo. E se eu errar a pergunta da prova? E se os outros souberem ou verem que errei? Mas afinal, de que vale avaliar o conhecimento desta forma dentro da empresa? É preciso pensar e identificar meios para que o conhecimento seja aplicado na atividade gerada na empresa. É preciso junto ao chefe da área e, com auxilio do treinando, identificar formas de melhorar ou inovar o trabalho, formas de proporcionar ganhos ao funcionário, formas de retribuir ao cliente com melhor atendimento através de novas soluções ou redução de custos. De que adianta ser avaliado com um oito, com um nove ou ainda com um dez com louvor? Será que o treinando saberá como aplicar o conhecimento na empresa?
Diante disto, o seu presidente, os seus diretores, estão com a razão de não participarem do treinamento. Eles são focados em resultados e, permanecer oito, dezesseis horas ou mesmo meses dedicados a um evento pode não estar direcionado a um resultado. E nós aprendemos que o único modelo de treinamento válido são os focados na avaliação de conhecimentos - sejam eles presenciais ou via internet (a nova onda do momento). No fundo nós gritamos: socorro, eu quero desistir!
Estes modelos que "padronizamos" requerem uma quantidade muito grande de informações, ainda que desconexas com o objetivo final e que não nos levam a eficácia do treinamento. E porque as empresas não querem desenvolver outros modelos de treinamento focados em resultados? Um dos motivos é que os gestores precisam apresentar evidencias da realização e até mesmo dos investimentos aos auditores da qualidade e aos fiscalizadores. Onde esta descrita que as evidencias devem ser todas desta forma que utilizamos? Mas porque a adoção do modelo acadêmico? Porque aprendemos apenas este paradigma. Não há outra explicação.
Quer trazer a alta direção e até mesmo outros funcionários para o próximo treinamento? Comece não chamando o evento de treinamento, curso ou qualquer nome que dê esta conotação. Mude seu paradigma já neste ponto. Transforme-o num encontro, num bate-papo, happy-hour, almoço ou café. Fuja do modelo sala de aula sempre que puder e de suas formalidades. Dê asas à imaginação. Peça ao instrutor (mudemos o paradigma: realizador) para que se mostre autêntico, que não se prenda a formalidades, que interaja com os participantes, que troque e estimule idéias e opiniões. É mais difícil, mas é muito mais construtivo. Se for preciso fazer uma apresentação com projetores que assim seja, mas, com uso inteligente dos conhecimentos não levando o ouvinte a se sentir como um bobo ouvindo o que já sabe de modo mecânico e imparcial como se fosse uma grande novidade. Em treinamentos algumas vezes é preciso passar informações básicas que talvez a maioria dos treinandos já conheça, mas, o objetivo é dar uma base para o conhecimento principal, é uniformizar e, não pode se tornar o ponto chave. Não se pode abusar deste expediente para não tender a tratar o treinando como "burro" ou inexperiente. É preciso que a informação esteja no contexto para que seja compreendido como será utilizada no resultado final.
Quebre seu paradigma, não permita que o treinamento seja meramente formal e avaliativo. Envolva os participantes, busque sua contribuição através de opiniões e conhecimentos. Faça da oportunidade de encontro um modelo construtivo de aquisição de conhecimento focado no resultado da atividade e/ou estratégia da empresa. Todos vão querer participar - inclusive a alta direção - pois tudo será útil e, quem vai querer perder?
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Administrador
Terça, 17 de Julho de 2007
Freqüentemente, contadores e consultores especializados em pequenas empresas dizem que estas não prestam atenção suficiente ao fluxo de caixa, que é a medida da quantidade de dinheiro que realmente existe na empresa.
Desconfie dos grandes contratos
"Pequenos empresários aceitam grandes pedidos que acabam colocando a empresa em situações difíceis", alerta Ronald Lowy, chefe do departamento de administração de empresas de uma universidade. "Eles querem ganhar o grande contrato, mas não recebem antecipadamente dinheiro suficiente, nem têm reservas de caixa para pagar os trabalhadores e outras contas enquanto esperam pelo pagamento do cliente. Podem até exibir lucro em termos de provisão contábil, mas do ponto de vista do fluxo de caixa, isso não se repete."
Judith Dacey, contadora pública certificada, considera a demonstração de fluxo de caixa "provavelmente a ferramenta mais importante para indicar se a empresa está no caminho certo". Ela descreve como os membros do conselho de administração de uma organização sem fins lucrativos, por exemplo, não estavam cuidando corretamente dos demonstrativos de fluxo de caixa.
"Eles contratavam pessoas, gastavam dinheiro nas campanhas dos membros e faziam tudo isso usando o dinheiro que pensavam ter com base nos demonstrativos de lucros e perdas", recorda Dacey. "Não percebiam que o demonstrativo de lucros e perdas era uma provisão contábil, o que basicamente significa que você está lidando com promessas em papel de pagamentos futuros, e não com dinheiro que já está depositado no banco".
O conselho notou a dificuldade somente quando a organização teve um cheque devolvido por falta de fundos. Foi necessário demitir empregados e apertar o cinto para valer. "Aquilo poderia ter sido evitado se eles tivessem observado os demonstrativos de fluxo de caixa", sustenta Dacey. "É a demonstração de fluxo de caixa que diz 'olhem, sei o que dizem os números maravilhosos das perdas e lucros, mas este aqui é o dinheiro que entrou de verdade na conta e que está disponível para vocês'".
Uma demonstração de fluxo de caixa começa com a parte final da demonstração de perdas e lucros - a linha que mostra sua receita líquida. Vários ajustes então são feitos nesse número, inclusive reduzindo a receita com faturas registradas como receita e que ainda não foram pagas, incluindo a depreciação regressiva, considerando as contas que sua empresa ainda não pagou e vários outros ajustes.
Não vou entrar em detalhes sobre a demonstração do fluxo de caixa - um bom programa de contabilidade que calcula perdas e lucros e balanços patrimoniais também pode fazer essa demonstração.
De olho nos 10 fatores mais importantes
Se você já estabeleceu uma forma de acompanhar o fluxo de caixa, pode prosseguir organizando e controlando os 10 fatores financeiros da sua empresa. A lista é longa, mas não se assuste: assim como você fez com os demonstrativos de lucros e perdas, é possível aproveitar as vantagens de programas que automatizam o controle destas tarefas.
1- Quais são seus ativos?
Sim, sabemos que ativos são tudo aquilo que a empresa possui. Controlar a quantidade de equipamento, mobília, imóveis e outras posses deve ser tarefa fácil. Mas para ter uma idéia real do valor da empresa, também será necessário acompanhar as oscilações do valor desses bens. Não é incomum vermos pequenas empresas localizadas em imóveis que valem mais que o próprio negócio. (Será que todos temos esse problema?) Da mesma forma, também será uma boa prática verificar o declínio no valor (depreciação) de bens como computadores e móveis de escritório.
2- Quais são suas obrigações?
Mais uma vez, é uma tarefa aparentemente fácil - obrigação é que você deve. Mas suas dívidas nem sempre são óbvias como um boleto bancário. Impostos sobre a folha de pagamento são um tipo de obrigação que você pode adiar mensal ou trimestralmente, dependendo do tamanho da empresa. Empréstimos são uma obrigação clara, mas ao pagá-los é uma boa idéia controlar o quanto foi gasto no principal e nos juros.
3- Qual é o custo de produção daquilo que você vende?
Se você estiver comprando um item pronto para revenda, essa é uma tarefa relativamente fácil. Fica mais complicado quando é preciso calcular todos os fatores, como mão-de-obra, que integram a fabricação de um produto.
4- Quanto custa vender?
Publicidade, marketing, mão-de-obra, estoque e a categoria genérica da sobrecarga - é útil saber quanto custa colocar um produto no mercado, bem como o custo de sua criação.
5- Qual é a sua margem de lucro bruto?
Este cálculo é feito dividindo-se o total de vendas pelo lucro bruto. Se a margem de lucro bruto permanecer consistente ou tender a subir, é provável que você esteja ajustando os preços adequadamente para refletir as mudanças entre o preço pago e o custo da venda ou produção. A possibilidade de identificar uma margem em declínio permite que você ajuste seus preços ou custos. Na pior hipótese, é claro, o lucro bruto e a margem bruta desaparecem totalmente. Nesse caso, você será como a pessoa que perdeu dinheiro em todas as vendas, mas imaginou que pudesse compensar no volume. Não siga esse caminho.
6- Como anda a relação entre dívidas e ativos?
Essa relação pode permitir que você conheça a quantidade de itens que existem na empresa e que pertencem à outra pessoa - seu financiador. Um aumento nessa relação pode ser um mau sinal - ele tanto pode ocorrer devido a uma grande expansão, como indicar que você está dando um passo maior que a perna.
7- Qual é o valor das contas a receber?
Esse é o montante que outras pessoas devem a você. Valorize a capacidade de controlá-lo: se as contas a receber estiverem aumentando, isso pode ser um sinal de que o pessoal que está comprando de você está começando a tropeçar. E isso é especialmente verdadeiro se as contas a receber, como porcentual do total de vendas, estiverem aumentando.
8- Qual é o tempo médio de cobrança das contas a receber?
Provavelmente, esta é uma das informações mais importantes para empresas em contenção de despesas, porque ela indica o tempo durante o qual você atuará como 'banqueiro' para seus devedores. Para calculá-lo, você precisará conhecer a média diária de vendas e dividi-la pelo número de contas a receber.
9- Qual é o valor das contas a pagar?
O outro lado das contas a receber. Um aumento nas contas a pagar pode simplesmente refletir uma política de alongamento do prazo de pagamento de contas, ou um número maior de compras. Mas um aumento não planejado ou gerenciado pode ser um aviso interno de que a estrutura financeira da empresa está enfraquecendo.
10- O que está acontecendo com o estoque?
Algumas vezes, até mesmo no mundo do negócio just-in-time, é uma boa idéia montar um estoque robusto. Se os preços dos itens que você vende ou usa na produção estiverem relativamente baixos, pode fazer sentido investir algum dinheiro no estoque. Eu mesmo gostaria de ter estocado um tanque cheio de óleo para aquecedor na última primavera, quando o preço estava em torno de US$1 por galão. A capacidade de controlar o estoque e de saber quanto tempo ele demora para ser vendido ou transformado permite identificar se o negócio está crescendo ou minguando. Essa capacidade também indica o valor que poderia ser usado em outros pagamentos e investimentos e que está atrelado a esses bens improdutivos.
O controle desses dez importantes fatores e o acompanhamento do fluxo de caixa são essenciais para a saúde da empresa; por isso, não tenha medo de procurar ajuda junto a profissionais e fornecedores de serviços.
Autor: Joseph Anthony
Fonte: www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas
Categorias:
Contabilidade, Pequena Empresa, Finanças, Caixa, Contrato, Pagamento, Administração Financeira, Fluxo de Caixa, Estrutura Financeira, Balanço Patrimonial, Provisão Contábil, Reserva de Caixa,
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Administrador
Sexta, 13 de Abril de 2007
Como, na maioria das vezes, o produtor não consegue levar sozinho suas mercadorias aos pontos de consumo, ele necessita do esforço de distribuição de intermediários.
Um canal de distribuição é uma empresa jurídica ou mesmo uma pessoa física que se incumbe de levar um produto particular ou serviço do produtor ao consumidor.
Todas as atividades de marketing devem estar orientadas para o consumidor, inclusive o distribuidor. Qualquer que seja o tipo de distribuição escolhido é fundamental que o seu trabalho seja organizado em termos de:
- Volume de vendas a realizar em relação ao potencial de mercado do segmentos atendidos;
- Adequação dos níveis de estoque dos distribuidores para a tender à demanda de seus mercados;
- Qualidade e freqüência da assistência aos seus clientes;
- Número ideal de distribuidores para cada área de mercado.
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