Sérgio Dal Sasso
Quarta, 14 de Maio de 2008
Nota do Autor: Para escrever artigos devem-se ter jovens idéias conectadas com
conhecimento e alternativas que possam ser de interesse aos prováveis
consumidores. Uma boa medida de um bom artigo é o índice ponderável entre a
qualidade e quantidade de pessoas que manifestam sua satisfação pela informação
recebida.
Normalmente nos tornamos conscientes pela necessidade de mudanças quando
sentimos na pratica que a grana das entradas não está justificando os esforços
assumidos nos custos necessários para o giro das operações. Em simples palavras,
o que sobra, quando sobra, não está mais atendendo as expectativas.
A preocupação vai aumentando na medida em que se percebe que as soluções
caseiras não estão adicionando ingredientes para a superação das deficiências.
É normal, porém preocupante mantermos vínculos permanentes pela pratica de
soluções dentro das próprias raízes das organizações. Normal pelo fato de
que sempre damos credito ao que já fizemos e deu certo, mas preocupante quando
da percepção por ausência de soluções adequadas que resultem em melhorias.
Os vícios e raízes criados em cima dos valores históricos da organização, às
vezes se misturam e afetam quando da intenção de colocar em pratica novas
idéias. A mesma coisa acontece em nossos lares, quando insistimos em guardar os
velhos e inúteis pertences, por acreditarmos que um dia ainda vamos usá-los, mas
na verdade o que estamos fazendo é ocupando espaços que impedem a entrada dos
novos.
A decisão de solicitar ajuda, às vezes acontece quando a situação já se encontra
atolada de pendências, principalmente em relação à excessiva exposição
financeira.
Nos últimos anos tenho vivenciado um grande numero de empresas que relutam pela
solicitação de profissionais terceirizados, muitas vezes por desconhecimento
destas alternativas ou pela própria insegurança de ter que arcar com custos
adicionais no momento em que seus caixas estão em níveis insatisfatórios.
Ao contrario do pensamento da maioria, nem tudo que é bom custa caro. O que
precisamos são adequar nossas condições e expectativas ao que podemos conseguir
de melhor.
As consultorias Junior são representadas por profissionais, que de certa forma
desenvolvem trabalhos como executivos temporários, treinados e preparados para
preencher vazios prejudiciais às ações entre as empresas e seus potenciais
mercados.
Estes profissionais, na forma isolada ou em equipes, possuem a vantagem de serem
independentes, ou seja, trabalham enquanto necessário aos objetivos e dentro do
foco, não do emprego.
Uma grande solução disponível para ajudá-lo (somando controles, novas idéias e
inovações) as suas atividades são as "Empresas Junior", principalmente
para o atendimento a projetos de pequenos e médios portes.
Estas empresas estão vinculadas às instituições de ensino e oferecem um trabalho
consultivo, devidamente monitorado, através de jovens consultores acadêmicos. As
ofertas desses serviços são customizadas, pois reúne um pacote adequado as suas
condições, integrados com a presença de gente interessada e disposta a oferecer
o máximo para melhorar e organizar seu guarda-roupa.
Esses meninos são ousados e potencialmente capazes, digo isso pela oportunidade
que tenho tido de ministrar trabalhos junto as suas organizações, podendo assim
verificar de perto o profissionalismo dos seus modelos organizacionais,
que precisam ser alimentados por diversificação de oportunidades de trabalho
para completarem o ciclo da sua formação e desenvolvimento, não afastando também
a própria possibilidade de efetivação dentro dos negócios assistidos.
As "Consultorias Junior", não são teses, mas uma realidade disponível e
acessível carregadas por jovens talentosos prontos para comprovar suas
qualidades. Use e abuse dessa alternativa, às vezes achamos que tudo que
precisamos não está ao alcance das nossas condições e na verdade tem muita gente
esperando que você não fique mais esperando.
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Nori Lucio Jr.
Segunda, 11 de Fevereiro de 2008
Compreender de forma realista como a organização está "equipada" com relação a seu "capital humano" para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e emergencial. Delicada por que vai mexer com pessoas que não necessariamente têm o perfil exigido para exercer com sucesso as novas funções, e emergencial porque a empresa terá que fazer obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida e eficiente.
Nesta fase, normalmente a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um "band-aid" aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostrado que o "band-aid" cai na primeira enxaguada e a "ferida" continua sangrando.
"Our vision is to create the world's most competitive enterprise."
Jack Welch
No fundo no fundo a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a "faca entre os dentes", mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma uma determinada decisão. Persiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerância sabendo que o "tempo é inimigo da perfeição". Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e deve promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose "cavalar" de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale a pena.
Cuidado com o julgamento - renove, mas retenha talentos. 
O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes a mudanças e que dependendo do grau de "calcificação" acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Pare este tipo de colaborador, a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação.
O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talento, normalmente significa perdê-los para a concorrência
Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos
1. Identificação de "key players"
Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas funções, destacam-se com relação a seus pares. Os "key players" têm potencial para assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa é informar ao "key player" que ele está sobre a "lupa" da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas especificas para que assumam mais responsabilidades rapidamente.
2. Plano de sucessão
Este tipo de programa deve estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo pré estabelecido.
3. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa
Programa de remuneração variável deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus colaboradores devem receber sua remuneração relacionada à sua performance contra suas metas.
Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer profissionalmente e na empresa e também serve de "seleção natural" (ref. lei de Darwin sobre evolução das espécies) que age contra os acomodados e "calcificados" que naturalmente entram em extinção dentro da empresa.
4. Programa de premiação por meritocracia.
Vai além do ato de mandar um "chequinho" para determinado colaborador. O prêmio deve ter credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim seu reconhecimento pelo resultado obtido.
Uma boa tática é atrelar o "tema" do prêmio aos "valores das empresas", reforçando-os. O prêmio serviria assim como uma espécie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreendê-los definitivamente incorporando este tipo de comportamento que é a atitude esperada pela empresa.
5. Programa de avaliação para correção de desempenho periódico
Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.
Na hora da avaliação atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Não deixe o "romantismo" nem o "acerto semântico" colocarem "panos quentes" em problemas reais. Busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir sua leitura.
É importante uma leitura 360º interna, ou seja, da própria área, mas não deixe de buscar por "feedbacks" das áreas clientes ou de clientes externos, assim você poderá cruzar informações e extrair verdadeira "raízes" dos eventuais problemas aplicando a correção de forma eficiente e permanente.
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Feedback, Planejamento Estratégico, Coaching, Jack Welch, Capital Humano, Estado de Aprendizagem, Retenção de Talentos, Key Players, Área Chave da Empresa, Plano de Sucessão, Desenvolver Competências, Objetivo da Empresa, Programa de Avaliação,
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Nori Lucio Jr.
Terça, 27 de Novembro de 2007
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida, falha por falta de planejamento. A mais importante etapa do planejamento é estabelecer uma visão de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha!
Mesmo as empresas que passaram pela fase de start up e estampam sua idade em seus logotipos... 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado, ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade.
Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá pra lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!
Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.
A visão deve estar relacionada com "o quê" sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a 5 ou 10 anos. Funciona como uma bússola que a norteia através dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merecem destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa que devem dedicar tempo e atenção especiais para amadurecê-la e torná-la significativa.
Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se que sua visão não aterrize sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber exatamente com que armas sua empresa se defenderá no caso da rentabilidade da indústria simplesmente desaparecer.
Normalmente, não é uma regra, a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes (W. Chan Kim, Renée Mauborgne - Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significa que a visão nunca deva ser mudada, ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação onde uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental - renove sua visão!
Para que a declaração de visão seja eficiente deve-se observar:
. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;
. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta visualizada;
. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o orgulho de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;
. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados às suas competências atuais;
. A visão deve ser, além de sucinta, real e compreensiva.
A seguir algumas dicas que podem ajudar, como facilitador, no desenvolvimento da visão.
[visão do que a empresa quer ser no futuro]
[características da empresa]
[como quer ser reconhecida]
[por quem quer ser reconhecida]
[como se diferencia da concorrência]
[competências que quer ressaltar]
Alguns exemplos:
1.Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios. - Vale do Rio Doce
2.Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. - Petrobrás
3."Ser a melhor empresa de varejo do Brasil." - Lojas Americanas
4.Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor. Gerdau
5.Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Itaú
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Planejamento, Marca, Mercado, Petrobras, Colaborador, Visão de Futuro, Logotipo, Empregado, Vale do Rio Doce, Lojas Americanas, Itaú,
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Administrador
Quarta, 30 de Maio de 2007
Se você é daqueles que diariamente precisa gerenciar vendedores é fundamental aprender a desenvolver de um modo continuado suas habilidades no modo como trata o seu pessoal.
Uma gerente competente garante um bom relacionamento com o pessoal de vendas e expansão dos negócios.
Vamos apresentar alguns conceitos que devem ser praticados sistematicamente, pois gerencia no mundo empresarial é pura ação.
Pense, reflita, sobre nossas sugestões e depois procure fazer uma autoavaliação do seu desempenho.
.Gerencie fundamentado em fatos, na realidade do dia a dia. Mas não esqueça da influencia dos conceitos inatingíveis.
.Planeje, mas planeje de um modo dinâmico.
As informações e as tecnologias estão mudando constantemente.
.Uma atitude que resolve muitos dos problemas de uma gerencia é exercer a prática da prevenção.
Pergunte:Se seu fizer isto o que acontecerá?
E, se não fizer nada, quais as conseqüências?
.O silencio e não ação em muitos casos são decisões muito produtivas.
.Negocie posições não o seu ego.
Disraeli disse uma vez, tome as decisões nas suas mãos não em seu estomago ou coração.
.Não desgaste sua autoridade.
.Excesso de informações, principalmente de uma só vez, dependendo do tipo de pessoal de vendas que você lidera compromete sua credibilidade.
.De ordens baseado em sua competência.
Você é respeitado quanto mais conhece o trabalho, o produto ou serviço que vende.
.Definitivamente não chame a atenção do pessoal na frente de outros.
.Ao contrário o elogio deve ser feito a frente de todo mundo.
Faça um elogio sincero, mas faça.
É preciso muita competência, inteligência, e maturidade para fazer um elogio sincero.
.Não se tranque no escritório. Seja uma pessoa fácil.
.Gerentes de vendas difíceis que exibem sua pequena competência, geralmente são exibicionistas, faladores. Não são líderes.
.Ainda há pessoas que acreditam que para ser um bom líder, precisam falar alto, bater o telefone, chamar todo mundo de incompetente ou agir de um modo paternalista.
.O gerente de vendas sabe que o mercado esta lá fora, que dentro da empresa só existe esforço e custos. O lucro está lá fora.
E que com a verdade também se ganha dinheiro.
.Crie condições de trabalho para o pessoal. Estimule a solidariedade, confiança.
.A competição esta lá fora, não dentro da empresa.
.Tenha sempre em mente que seu maior empregador é o cliente.
.Deixe bem claro de alguns princípios que você não abre mão.
.As pessoas irão testar sua capacidade de liderança desafiando você.
Elas querem saber até que ponto irá respeitar sua liderança.
.Contratar pessoal qualificado hoje em dia é uma questão se sobrevivência pessoal e dos negócios.
É inteligente deixar que outros se tornem inteligentes.
.Gerentes de vendas capazes não tem medo de perder cargo e apoiar idéias criativas.
Estão comprometidos com resultados e não com a posição e o tamanho da mesa que ocupam.
.Pense antes de prometer. Se prometer cumpra.
.O gerente de vendas talentoso não gosta de burocracia, de criar normas, comissões, reuniões, que nada resolvem.
.Não aceite instalações com excesso de mordomias, você começa a ficar mole, ardiloso, desconfiado, invejoso, começa a vigiar e controlar terceiros.
Cresce para os lados não para cima.
.O equilíbrio entre saúde e trabalho é fundamental para exercer uma boa gerencia.
.O gerente de vendas faz com que as coisas certas aconteçam.É um fazedor.
.Não carregue quinze toneladas em uma ponta de agulha.
Se precisar peça ajuda. Acabe com a ilusão que pode fazer tudo sozinho.
.O gerente de vendas aprende a educar a si mesmo.É um curioso.
Aprendeu a fazer da sua vida um verdadeiro aprendizado. Faz da crise e dos desafios da vida um modo de superar a si mesmo.
.O gerente de vendas sabe que se uma solução é muito complicada não é uma solução é outro problema maior ainda.
.O gerente de vendas é pago para trazer soluções, uma empresa que não tem problemas não precisa de gerente. Apenas arrume os problemas certos.
.Gerentes de vendas que cultivam a vaidade, a fama, a arrogância, são ignorantes e muito pouco talentosos. São presas fáceis para a concorrência.
.Gerentes de vendas devem cultivar na medida certa a humildade, simplicidade, a fé em tudo aquilo que faz.
Como você pode observar provavelmente muito destes conceitos são óbvios, simples, mas quantos os praticam?
Wagner José dos Santos - Consultor de Marketing
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Administrador
Quarta, 30 de Maio de 2007
"Nós sabemos o que somos, mas não o que podemos ser."
(Shakespeare)
Vamos colocar de lado o conceito equivocado de que motivação, no mundo corporativo, significa bônus salariais, promoções, eventos festivos, palestras-show e tapinhas nas costas. Embora importantes e desejáveis, profissionais responsáveis sabem que estes são aspectos apenas estimuladores de um comportamento pró-ativo.
Motivação é um processo endógeno, responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para atingir uma determinada meta. A intensidade está relacionada à quantidade de esforço empregado - muito ou pouco. A direção refere-se a uma escolha qualitativa e quantitativa em face de alternativas diversas. E a persistência reflete o tempo direcionado à prática da ação, indicando se a pessoa desiste ou persiste no cumprimento da tarefa.
Teorias Comportamentais
Muitos são os estudos acadêmicos envolvendo teorias comportamentais. Abraham Maslow e a Teoria da Hierarquia das Necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, de pertencimento, de estima e de auto-realização), Frederick Herzberg e Teoria dos Dois Fatores (fatores higiênicos e motivacionais), Douglas McGregor e a Teoria X e Y (subserviência e controle x potencialidades e desenvolvimento pessoal), Skinner e o Behaviorismo (o comportamento humano pode ser orientado), e mais recentemente, Mihaly Csikszentmihalyi e a Experiência Máxima ou Flow (a motivação como um estado de espírito).
Enfim, há uma série de outros autores dignos de menção como Alderfer, Turner, Lawrence, Adams, Vroom, Hackman e Oldham. Mas meu intuito aqui não é fazer um tratado acadêmico. Aliás, falar de teoria para empreendedores é falar de fumaça. Esta introdução foi apenas para apresentar um último nome que tem uma grande contribuição prática para ser apreciada: David McClelland, psicólogo da Universidade de Harvard, com a Teoria das Necessidades Adquiridas.
Três Bases Motivacionais
McClelland identificou três necessidades secundárias adquiridas socialmente: realização, afiliação e poder. Cada indivíduo apresenta níveis diferentes destas necessidades, mas uma delas sempre predomina denotando um padrão de comportamento.
Pessoas motivadas por realização são orientadas para tarefas, procuram continuadamente a excelência, apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao completá-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direção a elas.
Indivíduos motivados por afiliação desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais próximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas relações, estimam o trabalho em equipe mais do que o individual.
Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam exercer influência sobre as decisões e comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominação (poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir e vencer e de estar no controle das situações.
Meu convite é para que você reflita, respondendo a si mesmo: onde me encaixo? É provável que você goste de ter o controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir, estime cultivar relações pessoais. Mas observe como há um padrão dominante. Se eu solicitar a uma platéia que todos cruzem os braços, algumas pessoas colocarão o braço direito sobre o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que invertam estas posições, todos serão capazes de fazê-lo, mas seguramente sentirão um certo desconforto. Assim são as preferências: tendemos a optar por alguns padrões. Você tem uma base motivacional preponderante.
Teoria Aplicada à Prática
Em minha carreira como empreendedor e consultor, muitas vezes questionei-me por qual razão certas organizações fracassavam. Deparei-me com modelos de negócios fantásticos que não geravam resultados. Encontrei empresas lucrativas que definhavam devido à incompatibilidade entre seus sócios. Observei executivos talentosos, porém sem brilho nos olhos.
Hoje, à luz da Teoria de McClelland, passei a ter a visão menos turva. Consigo compreender que para uma empresa lograr êxito é preciso a praticidade e o foco de pessoas motivadas pela realização, a liderança e a firmeza de indivíduos motivados pelo poder, a sinergia e empatia daqueles motivados por afiliação.
Quando as empresas perceberem isso, será possível encontrarmos pessoas mais felizes trabalhando pelo simples fato de estarem posicionadas nos lugares corretos. Passarão a gostar do que fazem, pois poderão exercer suas habilidades com plenitude.
Quando os empreendedores perceberem isso, será possível construir sociedades mais estáveis formadas por pessoas que se complementam mais por suas habilidades e anseios e menos por cultivarem apenas relações de amizade. Teremos negócios mais sólidos, gerando mais empregos, sendo mais auto-sustentáveis.
Quando as pessoas perceberem isso, será possível que passem a abrir mão da necessidade de estarem certas - ou de alguém estar errado - sem abdicar de suas próprias verdades filosóficas ou opiniões mais sensíveis. E passem, a partir deste autoconhecimento, a fazer o que podem, com o que têm, onde estiverem.
Tom Coelho, com graduação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP e especialização em Marketing pela MMS/SP, é empresário, consultor, escritor e palestrante, Diretor da Infinity Consulting, Diretor do Simb/Abrinq e Membro Executivo do NJE-Fiesp.
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