Raúl Candeloro
Quarta, 17 de Setembro de 2008
Um dos temas que mais me pedem ao dar palestras é “motivação”.Talvez fosse
interessante revermos uma das teorias mais antigas que existe sobre a motivação
das pessoas no trabalho – a Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg.
No seu livro A Motivação para Trabalhar (The Motivation to Work), Herzberg
resumiu os resultados da pesquisa que fez, na qual perguntava aos funcionários
de empresas o que os motivava a trabalhar e o que os desmotivava. Ele
desenvolveu o que chamou de fatores motivacionais (que motivam as pessoas a
trabalhar) e higiênicos (usando higiene no sentido de fatores de manutenção, que
não trazem necessariamente satisfação, mas que provocam insatisfação e
desmotivação quando não presentes).
Com base no trabalho de Herzberg, podemos criar uma tabela simples para entender
melhor o assunto. Esses são os itens que mais desmotivam e os que mais motivam
as pessoas no trabalho (em ordem de prioridade e importância dentro de cada
grupo):
Fatores desmotivacionais (higiênicos)
- Normas da empresa
- Supervisão
- Relacionamento com o chefe
- Condições de trabalho
- Salário
- Relacionamento com os colegas
Fatores motivacionais
- Conquistas
- Reconhecimento
- Trabalho sendo realizado
- Responsabilidades
- Avançar na carreira
- Crescimento pessoal
Embora existam críticas à teoria (a principal é que é natural do ser humano
achar que a culpa da desmotivação é sempre dos outros – dê uma olhada na lista e
note como todos os fatores desmotivacionais são externos), uma empresa que
queira analisar por que sua equipe não está tão motivada quanto deveria tem aqui
uma lista simples, para começar.
Para Herzberg, a direção da empresa não tem de dedicar-se apenas a diminuir os
fatores desmotivacionais, mas também a investir nos fatores motivacionais se
quiser que a sua equipe produza com todo o potencial.
Veja que se falarmos especificamente de equipes de vendas, comissão (que faz
parte de salário) é apenas uma das 12 opções que um gerente tem para motivar a
sua equipe. Ou seja, não adianta apenas pagar bem se depois todo o resto está
errado e também não adianta ter um ótimo ambiente de trabalho, mas sem
perspectivas de crescimento (ou pagando mal). Equilibrar tudo isso é o desafio
do bom líder e a diferença entre uma equipe com o freio de mão puxado e uma
equipe de vendedores 100% engajada, produtiva e estimulada a vender mais e
atender melhor os seus clientes.
Palestra motivacional só para comemorar resultados – antes é preciso arrumar a
cozinha.
Categorias:
Teoria dos 2 Fatores, Fatores Motivacionais, Fatores Higiênicos, Hezberg, Motivação, Condições de trabalho, Trabalho sendo realizado, Reconhecimento, Avançar na carreira, Crescimento pessoal,
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Raúl Candeloro
Terça, 6 de Maio de 2008
Um dos temas que mais me pedem ao dar palestras é "motivação".Talvez fosse
interessante revermos uma das teorias mais antigas que existe sobre a motivação
das pessoas no trabalho - a Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg.
No seu livro A Motivação para Trabalhar (The Motivation to Work),
Herzberg resumiu os resultados da pesquisa que fez, na qual perguntava aos
funcionários de empresas o que os motivava a trabalhar e o que os desmotivava.
Ele desenvolveu o que chamou de fatores motivacionais (que motivam as pessoas a
trabalhar) e higiênicos (usando higiene no sentido de fatores de manutenção, que
não trazem necessariamente satisfação, mas que provocam insatisfação e
desmotivação quando não presentes).
Com base no trabalho de Herzberg, podemos criar uma tabela simples para entender
melhor o assunto. Esses são os itens que mais desmotivam e os que mais motivam
as pessoas no trabalho (em ordem de prioridade e importância dentro de cada
grupo):
Fatores desmotivacionais (higiênicos)
- Normas da empresa
- Supervisão
- Relacionamento com o chefe
- Condições de trabalho
- Salário
- Relacionamento com os colegas
Fatores motivacionais
- Conquistas
- Reconhecimento
- Trabalho sendo realizado
- Responsabilidades
- Avançar na carreira
- Crescimento pessoal
Embora existam críticas à teoria (a principal é que é natural do ser humano
achar que a culpa da desmotivação é sempre dos outros - dê uma olhada na lista e
note como todos os fatores desmotivacionais são externos), uma empresa que
queira analisar por que sua equipe não está tão motivada quanto deveria tem aqui
uma lista simples, para começar.
Para Herzberg, a direção da empresa não tem de dedicar-se apenas a diminuir os
fatores desmotivacionais, mas também a investir nos fatores motivacionais se
quiser que a sua equipe produza com todo o potencial.
Veja que se falarmos especificamente de equipes de vendas, comissão (que faz
parte de salário) é apenas uma das 12 opções que um gerente tem para motivar a
sua equipe. Ou seja, não adianta apenas pagar bem se depois todo o resto está
errado e também não adianta ter um ótimo ambiente de trabalho, mas sem
perspectivas de crescimento (ou pagando mal). Equilibrar tudo isso é o desafio
do bom líder e a diferença entre uma equipe com o freio de mão puxado e uma
equipe de vendedores 100% engajada, produtiva e estimulada a vender mais e
atender melhor os seus clientes.
Palestra motivacional só para comemorar resultados - antes é preciso arrumar a
cozinha.
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Nori Lucio Jr.
Quarta, 30 de Abril de 2008
Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem
definidas é indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No
entanto o primeiro passo para evitar que durante a execução destas estratégias o
resultado seja uma verdadeira catástrofe, está diretamente relacionada com a
maneira de como foram comunicadas.
Além de bem comunicado, o conjunto de estratégias deve ser principalmente
compreendido para então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que
serão responsáveis pela materialização das estratégias na forma de resultados.
Na seqüência vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado
as iniciativas, ou conjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados
tão almejados.
Exemplos de projetos estratégicos:
- Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os
clientes;
- Implementar e-commerce para melhorar a capilaridade de mercado.
Obrigatoriamente estes projetos estratégicos devem ser devidamente
equipados com pessoas e verbas suficientes para que possam ser executados com
eficiência. O conjunto de investimentos totais deve estar refletido numa análise
de impacto no negócio e também de retorno sobre investimento. Esta análise pode
ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto.
Não caia na conversa de gestores que chamam "abacaxis" de "desafios", com
discursos do tipo: "Estamos te dando esta responsabilidade porque confiamos no
seu potencial. Infelizmente não temos verba para este projeto, mas confiamos na
sua criatividade e poder de motivar o time".
Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de
atitude contra produtiva. A palavra é bullshit.
A ratificação dos projetos estratégicos
A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os
projetos estratégicos, portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los
conforme os recursos disponíveis. Existem várias metodologias que podem ser
aplicadas para auxiliar nesta tarefa.
Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar
preferência aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor
possibilidade de retorno sobre investimento. Prefira os projetos que
forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados, arquitetados e
sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na maioria das
vezes o calculo do R.O.I. - return on investment - não é 100% precisa.
Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, informá-lo a seus
pares e superiores, e aí sim, ir enfrente com a execução.
Resumindo os passos...
Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em
nada. Provavelmente estará jogando o dinheiro, portanto pare e planeje!
Se sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha
certeza de que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua
realidade. Use a matriz SWOT para garantir que você não está tentando ser
agressivo numa situação de defesa ou vice versa. Elimine o poder do
entusiasmo nesta fase e seja friamente realista!
Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa de forma
alguma. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e
garante que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia. Se você não
souber como montar um mapa estratégico com B.S.C. balanced score card
busque ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!
Elabore e sistematize os projetos estratégicos com muita atenção aos detalhes.
Lembre-se que antes da ação, o grupo deve:
1. Debater abertamente alternativas;
2. Escolher a mais adequada;
3. Sistematizá-las.
Um projeto estratégico sem sistematização é só uma idéia. Uma empresa não vive
de idéias, mas de resultados.
Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. Respeite a
envergadura do time, o perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo.
Não de uma mordida maior que sua boca pode mastigar .
Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso
(exemplo tabela 2).
O que não pode ser medido não deve ser executado.
Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo
menos meio dia por semana tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vão
progredindo na execução. Este processo auxilia a eliminar os "micro mundos",
reduz o impacto das "agendas pessoais" e principalmente antecipa surpresas
desagradáveis já que expõe fatores ocultos de líderes misteriosos.
E finalmente have fun!!!
Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de
trabalho e vida fora da empresa é fundamental para higiene mental pessoal e do
time.
Anexo, veja tabelas 1 e 2 (Clique na imagem para ampliar)
| Tabela 1 |
Tabela 2 |
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Carlos Eduardo Machado Munhoz
Segunda, 21 de Abril de 2008
Qual a relação existente entre Marketing e Empreendedorismo?
A partir de 1987, a American Marketing Association passou a incluir a
discussão sobre marketing e empreendedorismo em suas conferências anuais,
periodicamente, com base no American Marketing Association's Research Symposium
on Marketing and Entrepreneurship. A partir daí, e através da colaboração com
autores e pesquisadores norte-americanos e europeus, o tema ganhou maior
repercussão, o que se traduziu no incremento das publicações que passaram a
tratar do assunto: Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, além
de edições especiais de publicações como European Journal of Marketing,
Marketing Education Review (EUA), Management Decision (Reino Unido) e o Journal
of Marketing: Theory and Practice (EUA), entre outras.
Pode-se considerar, numa primeira análise, que o marketing tem muitas
contribuições a oferecer ao estudo do empreendedorismo - assim como o
empreendedorismo pode enxergar no marketing uma função crucial para alinhar
criatividade e inovação, dois fatores essenciais ao empreendedorismo.
Muitos autores abordam o marketing empreendedor com o enfoque do
marketing tradicional aplicado aos pequenos negócios, sem ajustes profundos para
o contexto destas organizações. Para Philip Kotler, os conceitos
tradicionais de marketing referem-se, resumidamente, à seleção de mercados-alvo,
verificação de clientes potenciais e suas necessidades, desenvolvimento do
produto de acordo com as necessidades dos clientes - com o objetivo de gerar
valor para os produtos e satisfação para os clientes. Por outro lado, um número
reduzido de autores especialmente interessados no empreendedorismo utiliza uma
abordagem diferenciada, entendendo o marketing empreendedor como sendo o
marketing realizado especificamente por empreendedores em pequenas empresas.
Pode-se discutir, por exemplo, se não haveria grande convergência de objetivos e
métodos entre o o conceito de marketing de relacionamento e marketing
empreendedor, uma vez que ambos estariam mais preocupados em construir
relacionamentos firmes entre empresas e clientes como força motriz da lealdade
destes, em benefício daqueles. Neste sentido, o conceito do "marketing mix"
não precisaria ser completamente abandonado, mas seria essencial adequá-lo às
novas necessidades - mercados altamente competitivos, caracterizados por rápidas
e assíduas alterações demandariam não um simples gerenciamento das transações
(que seriam a finalidade dos "4 P´s"), mas em seu lugar, um gerenciamento da
relação com o cliente, que englobaria não apenas produtos, preços, promoção e
distribuição, mas agregaria também uma aproximação pessoal com o cliente para
conhecê-lo, descobrir suas necessidades e desejos e, enfim, desenvolver uma
oferta de valor.
Ao consultar o livro mais importante da Administração de Marketing, de Philip
Kotler, pode-se verificar que o especialista já vinha tratando desta questão há
anos: Kotler sustenta que as empresas passam por 3 estágios baseados nas
práticas de marketing. O primeiro é denominado "marketing empreendedor" - e
ocorre quando um indivíduo percebe uma oportunidade e começa um negócio vendendo
seus produtos ou serviços. Neste estágio, a empresa é pequena e não pode
disponibilizar recursos para muitos investimentos - portanto, os
proprietários-dirigentes realizam um "marketing informal", baseado no
conhecimento que possuem, de maneira absolutamente intuitiva.
O segundo estágio conta com o "marketing profissionalizado": quando a PME passa
a ter sucesso e recursos financeiros para adotar procedimentos de marketing mais
formais - aqueles mais amplamente retratados na literatura. O terceiro estágio,
finalmente, é denominado de "marketing burocrático", pois ocorre quando já
existe na empresa um departamento de marketing formalizado, dispondo de
profissionais envolvidos em tarefas burocráticas da empresa - quando aumenta o
risco de negligenciar o mercado e os clientes.
Quando tratamos da aplicação e utilização do marketing nas pequenas e médias
empresas (PME), em particular, é preciso levar em consideração algumas
peculiaridades destas organizações: as grandes empresas, mais rotineiramente,
realizam planejamento de modo formal, enquanto as PME o fazem informalmente e
que os dirigentes das pequenas empresas não têm tanta preocupação em mensurar o
desempenho das ações de marketing quanto os dirigentes das grandes.
Uma pesquisa realizada na Europa, ao longo de 10 anos, avaliaou 42 médias
empresas e concluiu que as empresas que, ao longo deste período, conseguiram
sobreviver e por vezes inclusive prosperar foram aquelas consideradas pelos
pesquisadores como "orientadas para o mercado", ou seja, utilizavam-se das
práticas, conceitos e ferramentas do marketing "tradicional". No Brasil, uma
pesquisa com 24 empresas de base tecnológica, na década de 1990, aponta que o
composto de marketing é amplamente utilizado pelas empresas estudadas, em
especial os "P´s" de Produto e Preço. Outro resultado relevante, da mesma
pesquisa, indica que o contato direto e a proximidade com os clientes facilitam
a apuração das expectativas e das necessidades do mercado em relação ao produto,
beneficiando as empresas que valorizam a relação com os clientes.
Alguns autores entendem o marketing empreendedor como sendo aquele praticado
pelos empreendedores, e consideram que a interface marketing-empreendedorismo
deve abordar questões tradicionalmente associadas a ambas as cátedras, mas
fundamentam-se na perspectiva de que o comportamento, assim como a formação
acadêmica e profissional do empreendedor, vão influenciar nas decisões de
marketing da empresa. Os principais resultados desta discussão estão
sintetizados na tabela abaixo:
|
Marketing tradicional versus
empreendedor: princípios |
| PRINCÍPIO
DE MARKETING |
MARKETING
TRADICIONAL |
MARKETING
EMPREENDEDOR |
| CONCEITO e/ou FILOSOFIA |
Orientação para o cliente: foco no mercado-alvo e desenvolvimento de
produtos para atender este mercado |
Orientação para a inovação: foco na idéia e avaliação das
necessidades do mercado através da intuição do empreendedor |
| ESTRATÉGIA |
Estratégia de segmentação, identificação do mercado-alvo e
posicionamento da empresa |
Estratégia de nicho para atingir os potenciais clientes e outros
grupos de influência |
| MÉTODOS |
Composto de marketing (Preço, Praça, Produto e Promoção) |
Propaganda boca-a-boca |
| INTELIGÊNCIA DE MARKETING |
Pesquisas de mercado formalizadas e sistemas de inteligência formais
(CRM, BI etc) |
A rede de relacionamentos é a fonte das informações |
| FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Stokes (2000b) |
O que se pode concluir, conquanto haja algumas divergências pontuais, é que o
marketing deve ser tratado (e pensado) em qualquer porte de empresas: desde
microempresas até grandes multinacionais. Obviamente, há diferenças e/ou
peculiaridades nas ferramentas e meios utilizados, mas o grande objetivo
continua sendo comum: gerar resultados para as empresas (lucro) e para o cliente
(satisfação).
Categorias:
Clientes Potenciais, Philip Kotler, Marketing, Empreendedorismo, Marketing de Relacionamento, Marketing Mix, Marketing Tradicional, Inteligência de Marketing, CRM, BI, 4 Ps, Marketing Empreendedor,
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Nori Lucio Jr.
Domingo, 16 de Março de 2008
PREENCHENDO O D.R.E.
RECEITA BRUTA
Receita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de nenhuma natureza. É a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda.
Este valor pode e deve contemplar provisões, ou "colchões" dos mais diferentes tipos. Exemplo: Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre estados, etc...
(-) deduções de imposto, devoluções de produtos, descontos
RECEITA LÍQUIDA
É o valor as vendas totais (-) as deduções.
Exemplo:
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
(-) Devoluções de Vendas= 10.000,00
(-) Descontos Comerciais = 1.000,00
(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00
Continuando...
(-) custo dos produtos vendidos
Estes custos estão relacionados a produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de várias natureza,s fixos ou variáveis, mas sempre relacionados ao processo de produção.
LUCRO BRUTO
É resultado das dedução dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estão relacionadas ao produto acabado. No caso de um fabricante, os insumos correspondem a matéria prima.
Exemplo: continua....
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
(-) Devoluções de Vendas= 10.000,00
(-) Descontos Comerciais = 1.000,00
(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00
(-) Custos = 30.000,00
Lucro Bruto = 19.000,00
Um parêntese para dois conceitos extremamente importantes:
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
Uma pausa para entender um conceito extremamente importante. A MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO.
. Margem é a diferença entre o valor da venda e total dos custos mais despesas.
. Contribuição representa quanto efetivamente sobra de "dinheiro" da venda para pagar as despesas fixas.
. Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.
PONTO DE EQUILÍBRIO (ou BEP "break even Point")
É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro é igual a zero.
Veja que os custos fixos são estáveis e compreendem a "capacidade de produção ou produtividade" da empresa para gerar determinado volume de produtos ou serviços. Quando a produção ou produtividade atinge seu pico, é necessário aumentar sua capacidade, portanto o custo fixo. Nesta fase o "ponto de equilíbrio" muda de patamar exigindo um volume de vendas maior e assim sucessivamente.
DRE - retornando...
DESPESAS
São os gastos administrativos e financeiros que não estão relacionados ao processo de fabricação, mas são fundamentais para operação como, por exemplo, aluguel, telefone, luz, salário, etc... As despesas também podem ser fixas ou variáveis.
O controle das despesas é fundamental para maximização do lucro. Normalmente estas despesas são as que surpreendem, ou seja, é como na economia doméstica, você tem tudo no orçamento, mas não sabe onde o dinheiro foi parar quando vê que está no negativo no fim do mês.
(*) aqui entram as despesas de financiamento bancário. Não se esqueça de lançá-las nesta etapa. Os juros do financiamento bancário, lançados como despesas, podem ficar um pouco menor diferentemente de aporte de capital por sócios.
LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA
Não esqueça que antes de "colocar o dinheiro no bolso" tem que pagar o imposto de renda. Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta.
Enfim... o LUCRO LÍQUIDO.
Exemplo: continua....
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
(-) Devoluções de Vendas= 10.000,00
(-) Descontos Comerciais = 1.000,00
(-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00
(-) Custos = 30.000,00
Lucro Bruto = 19.000,00
(-) Despesas = 10.000,00
Lucro antes do IR = 9.000,00
(-) impostos
Lucro líquido= ( deve ser positivo! )
Não menos importante, aí vem a última ferramenta - o FLUXO DE CAIXA
Esta ferramenta é fundamental para negócios que vendem muito a prazo.É também essencial para novos negócios que "fantasiam" que vão receber de seus credores tudo em dia, assim que vencerem as faturas.
A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes, mas que são verdadeiros "incineradores" de dinheiro como, por exemplo:
. Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas.
. Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos.
. Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os fornecedores.
O exercício de fluxo de caixa é diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas. De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte a realidade da empresa considerando:
A. FONTES DE ENTRADA
VENDAS À VISTA
% das vendas totais feitas à vista.
VENDAS A PRAZO
% das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo encontre o prazo médio de vendas a crédito. Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do mês anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui as coisas exigem somente disciplina, o cálculo continua simples. Apesar da simplicidade é muito fácil perder o controle e não saber quanto tem para receber.
EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO
Total Banco A
Total Banco B
EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO
NOVOS APORTES
B. FONTES DE SAÍDA
(-) despesas gerais
(-) fornecedores
(-) salários
(-) comissões
(-) amortização de empréstimos
(-) outro
C. SALDO
Saldo da semana
Saldo acumulado
"Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação dos empregados e o fluxo de caixa." - Jack Welch
Categorias:
Orçamento, Imposto de Renda, Administração Financeira, Fluxo de Caixa, Lucro Bruto, Despesa, DRE, Receita Bruta, Receita Líquida, Margem de Contribuição,
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