Charlyton Vasconcelos
Quarta, 3 de Setembro de 2008
A ênfase central de Drucker é na realização do ser humano. Seres humanos só se
realizam sendo produtivos. Organizações são importantes porque são o instrumento
para que eles sejam produtivos, e a administração é "a mais importante invenção
do século XXI" porque é a disciplina específica para que as organizações cumpram
esse papel. Peter Drucker encaixou o homem e o que ele produz na aventura humana
maior. Não produtos, não empresas, não tecnologias. Pessoas. Sempre partiu
delas. Seu livro sobre a GM dos anos 40, The Concept of the Corporation (O
Conceito da Corporação), é um manifesto a favor dos empregados. Já naquela
época, Drucker queria que a empresa passasse a vê-los como recursos, não como
custos. Sugeriu equipes autogerenciadas, entre outras coisas. A GM não topou,
mas, 30 anos depois, pressionada pelos japoneses, teve de seguir suas
recomendações a um custo altíssimo.
Para ver o futuro, Drucker.(2002, 72) inspirou-se na dinâmica da história:
Há um século, as pessoas ainda estavam nas fazendas arando a terra. Os
artífices trabalhavam sozinhos, ou com um ou dois ajudantes. Quase ninguém
trabalhava em organizações, exceto padres, militares, professores grupos muito
pequenos. Mas, com o fordismo, isso acabou. Não era mais preciso ter habilidade
para trabalhar. A partir daí, as pessoas só conseguiam ser produtivas
pertencendo a organizações
Segundo ele Drucker(2002, 73) este movimento está levando o mundo ao:
O papel do capital na economia, hoje, está sendo desempenhado pelo conhecimento.
A Revolução Industrial aplicou o conhecimento às máquinas, a revolução da
produtividade de Frederick Taylor aplicou conhecimento ao trabalho e a revolução
gerencial de meados do século 20 aplicou conhecimento ao conhecimento.
A continuidade desse processo é que está moldando a nova sociedade -- aplicação
contínua de conhecimento novo ao que já se conhece. Novas tecnologias não vão
"resolver o futuro". O que vai resolvê-lo é tornar o conhecimento produtivo de
maneiras originais. Isso é 100% válido para o Brasil.
Conhecimento é portável, transferível, não tem barreiras geográficas. A
globalização é uma conseqüência disso. É errado pensar que há um jeito
brasileiro de administrar. É errado achar que, por sermos brasileiros,
precisamos de conhecimento específico brasileiro, como se nossa produtividade
tivesse uma especificidade mulata ou tropical. Como se os brasileiros fossem
seres humanos diferentes. Drucker desmontou essa idéia em uma palestra no ano de
1994, depois que alguém tentou argumentar que "aqui no Brasil é diferente". Não
é. É igual.
Ele discutiu sempre a vida econômica em termos de valores: integridade, caráter,
responsabilidade, deveres, dignidade, significado, qualidade de vida. Raramente
seu foco é dinheiro. Critica a "imoralidade" dos altos salários dos executivos.
Contesta a noção de que a posse da empresa legitima seu controle. Fala com
desdém de companhias que exigem "devoção e lealdade" de seus funcionários. Para
ele, isso é "invasão ilegal da privacidade, abuso de poder, usurpação pura e
simples". Diz que empresas só existem por delegação da sociedade, e têm de
prestar contas a ela. Só se legitimam quando funcionam como veículo para que as
pessoas se realizem, não apenas para que seus donos fiquem ricos.
Muitas pessoas ficam a imaginar o que Peter Drucker diria dessa tendência do
Brasil de manter o controle das empresas, eternamente, nas mãos de seus donos
tradicionais. Nossas práticas de "governança" como mostra um recente estudo da
McKinsey disponível na internet não coincidem com sua visão sobre o que deve ser
uma empresa. Claro que há justificativas históricas (e recentes) para isso: no
pandemônio inflacionário de alguns anos atrás, com congelamentos e planos
miraculosos se sucedendo, as empresas tinham de responder com uma agilidade que
só a centralização do poder torna possível. Mas será que isso justifica, ainda
hoje, a falta de interesse dos empresários brasileiros num tema que é essencial
para posicioná-los (e ao Brasil) seriamente diante da comunidade internacional.
Drucker diz: O que derrotou o marxismo foi a aplicação de conhecimento ao
trabalho. Quer dizer, foi a administração. O fato, inquestionável, é que graças
a isso os trabalhadores começaram a viver melhor. O ideal igualitário marxista
naufragou ao colidir com um rochedo de hambúrguer. O segredo que se descobriu
foi: trabalhar com mais inteligência é mais produtivo do que trabalhar mais. O
que faz alguns países crescer de forma sustentada não são novas tecnologias,
novas organizações e novos conceitos gerenciais.
Neste mesmo seguimento Drucker afirma que, O McDonald's e a invenção do
fast-food nos anos 50. A Toyota com seu just-in-time nos anos 60. A Southwest
Airlines e seu modelo de aviação comercial nos anos 70. As ONGs, os fundos de
pensão como investidores, as organizações transnacionais. Conceitos novos são
mais importantes que novas tecnologias. O conceito de linha de montagem de Henry
Ford e a estrutura da GM com Alfred Sloan, nos anos 20, são mais notáveis do que
a tecnologia do automóvel em si. A Dell (just-in-time com computadores) é mais
importante que o computador. O hospital é mais importante que qualquer
tecnologia médica ou avanço.
Portanto, não se trata de tecnologia. A ênfase não pode ser em tecnologia, um
erro que dirigentes brasileiros continuam a cometer. A quantidade de
computadores nas escolas ou o sistema operacional a ser utilizado são temas
secundários. O que conta é o uso da tecnologia de modo imaginativo. Drucker
zombou quando disse: "A GM jogou fora 30 bilhões de dólares investindo em robôs,
até descobrir que o que contava não era tecnologia, e sim informação". Nossa
concepção de economia (no Brasil e fora daqui) ainda é muito centrada em
"coisas". Nossos políticos nos induzem a crer na fantasia de que emprego de
verdade é em fábrica. Mas esse tipo de emprego está se tornando crescentemente
desimportante. Numa sociedade cuja riqueza vem de bens intangíveis (informação,
criatividade e conhecimento), a produção física aumenta, mas a quantidade de
pessoas que a produz diminui. Portanto, é urgentíssimo tratarmos hoje das
implicações disso.
Segundo Drucker, as pessoas nunca foram realmente importantes na equação
econômica. Elas são consideradas custos, não recursos. É o sistema que é
importante o one best way de Frederick Taylor, a linha de montagem de Ford, a
Qualidade Total de Deming. O sistema é rei porque tem permitido a trabalhadores
sem talento e sem preparo se saírem bem. Um operário de linha de montagem não
pode ser melhor que a média. Tem de ser medíocre. Atrapalha a produção se não se
conformar ao padrão. A nova sociedade da qual o Brasil tem de querer participar
como ator, não como figurante é o oposto disso. Nela, o trabalhador vai ser
valorizado por seu conhecimento individual. O conhecimento é dele, não da
empresa, não do sistema. A empresa precisará mais dele do que ele dela. E não
estou falando necessariamente de MBAs ou de diplomas universitários.
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Tom Coelho
Sexta, 9 de Maio de 2008
"Para gerenciar uma equipe, você utiliza os músculos e a razão.
Para liderar de verdade, use também o coração."
(Abraham Shashamovitz)
Num ano de Olimpíadas, prepare-se para uma overdose de artigos, debates e
ensaios lastreados em temas esportivos. As empresas acreditam-se modernas,
atuais, antenadas com o momento ao optarem por atletas, técnicos, comentaristas
e toda sorte de profissionais - ou ex-profissionais - vinculados ao esporte como
a solução mágica para questões do mundo corporativo.
É inegável que podemos encontrar no desporto grandes metáforas à realidade de
empresas e profissionais. Assim, Ayrton Senna era exemplo de excelência; Robinho,
sinônimo de ousadia; Oscar Schimidt, ícone da obstinação; Pelé, referência em
marketing pessoal. As corporações também podem alcançar inspiração nas
lições de gerenciamento e liderança legadas por Vince Lombardi (ex-técnico de
futebol americano) ou, mais recentemente, Bernardinho, coach da vitoriosa equipe
de vôlei masculino do Brasil, dentre tantos outros exemplos.
Embevecidos que ficamos com as fascinantes conquistas perpetradas pelos atletas,
diante de sua superação e espírito de cooperação que envolve e transforma uma
equipe, deixamos de notar que a realidade do universo empresarial é
evidentemente distinta, muito mais complexa, de modo que muitas lições apenas
não são aplicáveis e ponto.
Nos esportes, há regras claras e um ou mais juízes preparados para emitir um
parecer instantâneo, ainda que por vezes inidôneo. Já o mercado insiste em
burlar leis, romper contratos, ignorar regras. E a justiça, por sua vez, tem
braços largos, porém lentos; olhos abertos, porém vendados.
Foi dentro deste contexto que encontrei uma metáfora mais adequada para argüir
sobre liderança empresarial. Ela advém de uma outra arte: a música.
Observe uma orquestra. Seja ela uma orquestra de câmara (formada por poucos
membros), uma sinfônica (mantida por uma instituição pública) ou filarmônica
(sustentada por recursos privados), é constituída por diversos músicos e
variados instrumentos, divididos em quatro grandes grupos: cordas, madeiras,
metais e percussão, cada qual produzindo isoladamente um som característico.
Enquanto num esporte coletivo a equipe pode alcançar a vitória graças a um
lampejo de genialidade ou sorte de um único atleta, mesmo com uma atuação
medíocre em toda a partida, numa orquestra todos contribuem com o êxito do
resultado final. Por isso, o produto que entregam é uma "sinfonia", ou seja,
todos emitindo o mesmo som.
Este objetivo é alcançado através da mediação de um personagem em particular.
Trata-se do maestro, aquele mesmo que permanece em destaque durante a
apresentação, tem sua foto estampada na capa de CD's e DVD's, profere palestras
e concede entrevistas, mas que curiosamente é o único músico que não emite um
único som.
Aprendi com Benjamin Zander, regente da Orquestra Filarmônica de Boston desde
sua fundação, em 1979, que o papel do líder não é conquistar poder, mas tornar
os outros poderosos. Permitir aos seus colaboradores que se transformem num novo
tipo de ser, migrando do individual para o coletivo, de um ser isolado para um
ser conectado.
No vídeo "A Arte da Possibilidade", distribuído com exclusividade no Brasil pela
Siamar, Zander compartilha suas experiências, instruindo-nos que um regente é um
arquiteto das possibilidades do grupo. Sua missão é explorar estas
possibilidades, mergulhando no âmago de cada membro de sua orquestra com o
intuito de desvendá-los, ou seja, remover-lhes a venda que encobre o talento e o
potencial de cada músico.
Costumo dizer que o líder é aquele capaz de conduzir as pessoas juntas e em
direção a uma mesma visão, levando-as até onde não iriam se estivessem sozinhas.
Ele vislumbra qualidades extraordinárias em pessoas comuns, potencializando-as,
permitindo-lhes oferecer ao mundo o que têm de melhor. Não se trata de
persuasão, mas de inspiração. Inspiração que nutre o entusiasmo, estimula a
criatividade e promove a excelência.
Seguro de que todos podem fazer a diferença, Ben Zander estabeleceu um
interessante critério para motivar seus pares. Ele sempre confere a nota máxima
em uma audição preliminar, exatamente quando o músico está mais sensível e
inseguro. Depois, solicita a cada músico que lhe escreva uma carta justificando
como fará para merecer tal avaliação ao final de um semestre. O propósito é dar
ao profissional uma dimensão de suas possibilidades de realizar e não a mera
expectativa de alcançar. Afinal, é preciso fazer silenciar aquela voz na cabeça
que em situações críticas procura nos constranger e apequenar, sentenciando:
"Você não vai conseguir!".
Analogamente, muitas são as oportunidades no cotidiano das empresas para
valorizar e elevar seus colaboradores. Porém, não raro continuamos a testemunhar
líderes que criticam em público e elogiam em particular, quando deveriam fazer o
inverso. Líderes que ocultam os acertos e expõem os erros - jamais os próprios.
Cultivam o "não", afastando o "sim" do mapa de possibilidades.
Entre uma orquestra e outra, os instrumentos são os mesmos, mas os músicos não.
Por isso algumas melodias falam mais alto ao coração.
É preciso compartilhar a visão, cultivar o brilho nos olhos, promover o
relacionamento. Liderar não é verbo intransitivo. Se o líder está sozinho, ele
não está liderando ninguém.
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Administrador
Sexta, 28 de Setembro de 2007
O modelo do diamante foi desenvolvido Porter em seu livro " Vantagem Competitiva das Nações". Após pesquisa realizada em dez diferentes países, Porter criou um padrão a ser aplicado para avaliar ou comparar a posição competitiva de uma nação presente na competição global.
Este mesmo padrão pode ser utilizado para analisar regiões especificas. Mais uma vez Porter sai na frente e teoriza sobre a competitividade, baseando suas análises nas causas da produtividade (assim como as empresas competem) em vez de tratar as vantagens competitivas tradicionais tais como recursos naturais e trabalho.
O livro é essencial para estrategistas que atuam no governo e também a todos que estão interessados no ambiente macroeconômico das corporações.
Tradicionalmente, a teoria econômica analisa os seguintes fatores como determinantes para definir a vantagem competitiva de uma nação:
1. Terra
2. Localização
3. Recursos Naturais
4. Trabalho (visto como mão-de-obra capacitada)
5. Tamanho da população local
Como estes fatores - com exceção do Trabalho - não podem ser muito influenciados, eles se encaixam numa visão passiva a respeito das oportunidades econômicas nacional. Mesmo assim, o trabalho só pode ser modificado através da educação e em um processo gradual ao longo dos anos. Pode-se controlar o tamanho da população com políticas de natalidade, mas por outro lado é complicado atuar na idade média da população (que influencia diretamente na capacidade de trabalho).
Clusters ou sistemas locais de produção podem ser definidos como uma concentração setorial e espacial de firmas.
Os clusters são também vistos de forma diferente por Porter. Deixam de ser apenas sistemas locais de produção (ou uma concentração espacial e setorial de empresas) e ganham uma nova dimensão passando a ser concentrações geográficas de empresas de determinado setor de atividade e companhias correlatas. Podendo existir atividades à montante (como fornecedores de insumos) e também à jusante (como provedores de infra-estrutura especializada). Muitos clusters incluem ainda instituições, governamentais ou não, como universidades, entidades normativas e associações comerciais. Que podem oferecer treinamento, informação, pesquisa e apoio técnico.
Os clusters afetam a capacidade de competição de três maneiras principais:
* Aumentando a produtividade das empresas sediadas na região;
* Indicando a direção e o ritmo da inovação, que sustentam o futuro crescimento da produtividade;
* Estimulando a formação de novas empresas, o que expande e reforça o próprio cluster.
De acordo com Porter, a vantagem competitiva das nações é resultado basicamente de 4 fatores que estão interligados entre as empresas. Além disto, estes fatores podem ser influenciados de maneira pró-ativa pelos governos.
Estes fatores são:
1. Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas: o mundo é dominado por condições dinâmicas. A competição direta leva as empresas para trabalhar para aumentar a produtividade e grau de inovação. O desempenho nacional em setores particulares é relacionado inevitavelmente às estratégias e a estrutura das empresas nesse setor. A competição é fundamental para incentivar a inovação e o conseqüentemente a criação de uma vantagem competitiva. Além disto, a competição doméstica é mais direta e causa um impacto mais cedo na estrutura e estratégia das organizações. Como exemplo, temos a indústria automobilista japonesa com nove concorrentes principais (Honda, Toyota, Suzuki, Isuzu, Nissan, Mazda, Mitsubishi, Subaru & Datsun) que competem entre si de forma intensa, tanto no mercado doméstico quanto no mercado externo, fornecendo para estas organizações um estimula a mais para inovarem e se tornarem mais eficientes.
2. Condições da demanda: Se os clientes em uma economia estiverem exigindo muito, a pressão sobre as empresa farão com que elas melhorem constantemente sua competitividade através da criação de novos produtos, aumento da qualidade, etc. As condições da demanda no mercado doméstico irão sustentar os processos de crescimento, de inovação e de aumento da qualidade. A premissa é que um mercado doméstico forte estimula a empresa a crescer cada vez mais para atender as demandas que vão surgindo. Um exemplo clássico são as fabricantes de automóveis alemãs (Mercedes, BMW, Porsche) que através do atendimento de seu mercado interno, conseguiu dominar o mundo no segmento de automóveis de alta performance. Por outro lado o mesmo não acontece com veículos produzidos em massa e mais baratos. Isto pode estar ligado a um mercado doméstico que exige tradicionalmente veículos de alto desempenho. Outro fator também é a própria infra-estrutura de transporte alemã com suas Autobahns tende a favorecer automóveis de alta performance.
3. Relação entre as indústrias: A proximidade espacial entre as indústrias de um mesmo segmento (sendo que pode ser relacionamento entre indústria de um mesmo setor, bem como de fornecedores e outros prestadores de serviços à montante ou à jusante) facilita a troca de informações, e promove uma troca contínua de idéias e das inovações. Para muitas empresa, a presença de indústrias relacionadas que oferecem suporte é de importância crítica ao crescimento dessa indústria particular. Um conceito crítico aqui é que as forças do competidor nacionais tendem a ser associadas com os clusters industriais. Por exemplo, o vale de silício nos EUA é um cluster de indústrias de alta tecnologia que inclui empresa individuais de software e fabricantes de hardware. Na Alemanha, existe um cluster de produtos químicos. E no Brasil, temos um cluster de calçados na região do Vale dos Sinos.
4. Fatores condicionantes: Ao contrário do que reza a teoria econômica tradicional, Porter afirma que os fatores-chave de produção são criados, e não herdados. São eles os fatores especializados de produção, que podem ser habilidades da mão-de-obra (qualificação), capital e infra-estrutura. Fatores que não representam diferenciais como trabalho não qualificado e matérias-primas podem ser adquiridos por qualquer empresa, e com isto não geram uma vantagem competitiva sustentada. Por outro lado, os fatores chave envolvem investimento pesado e sustentado. Sendo mais difíceis de copiar. Isto cria uma vantagem competitiva, porque se outras empresas não puderem facilmente copiar estes fatores, eles se tornam valiosos diferenciais.
O papel do governo no modelo do diamante é atuar como um catalisador de todo este processo e incentivar as organizações a mover-se para níveis mais elevados de desempenho. Ou seja, devem incentivar as empresas a atingir a excelência, estimular a demanda por produtos mais avançados e inovadores, manter o foco na criação de fatores chave para o desenvolvimento e estimular a rivalidade local, limitando a cooperação direta e reforçando regulamentos anti-trust.
Colaborador: Andrei Lima
Categorias:
Trabalho, Governo, Estratégia, Produtividade, Inovação, Localização, Recursos Naturais, Competitividade, Vantagem Competitiva, Porter, Cluster, Modelo do Diamante, Modelo Cluster, Posição, Terra, População, BMW, Nissan, Mercedez, Porche,
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Há algum tempo o mercado de marketing de incentivo vem passando por uma reacomodação, ou seja, uma revisão em seu modelo, tanto no que se refere à premiação, quanto ao conteúdo e abordagem das próprias campanhas e eventos. Isso é uma demonstração de amadurecimento e do desejo de tornar o mercado muito mais profissionalizado, bem equipado, e alinhado com as necessidades dos clientes. As campanhas, por exemplo, deixam de ser apenas uma "carinha bonita" para a mecânica e a mensuração de desempenhos, para serem, verdadeiramente, ferramentas gerenciais.
Não basta apenas motivar pessoas, é preciso aparelhá-las para o cumprimento das metas e desafios. Já foi o tempo em que as campanhas começavam com uma meta e terminavam com um prêmio. Hoje, é preciso rechear esses dois pólos com instrumentos que levem os profissionais ao cumprimento e superação de suas metas. Estamos falando de informação.
Por outro lado, estamos falando também de tecnologia para a gestão das campanhas e do desempenho dos profissionais, de modo a orientar estratégias, peças e ações mais focadas e assertivas. Quer dizer, estamos trazendo a inteligência dos programas de loyalty/relacionamento para dentro das campanhas. Assim, reduzimos custos, focamos o trabalho, falamos de maneira mais dirigida e personalizada, aperfeiçoamos os processos e ficamos sabendo com precisão de onde vem o resultado e para onde devemos direcionar os esforços.
Com isso, as empresas de marketing de incentivo deixam de ser apenas fornecedores, tornando-se parceiros e consultores de motivação e desempenho. E, nessa linha, as campanhas também passam a adotar uma visão estratégica mais ampla, oriunda das ferramentas de RH, de desenvolvimento de pessoas e de comportamento - visão também utilizada pelos programas de endomarketing.
Como se pode ver, o marketing de incentivo evolui, inova, cresce com mais consistência e profissionalismo, agregando valor através desta visão holística, de 360º, para atender o cliente numa necessidade mais ampla do que apenas cumprir ou superar metas, até porque, para atingir seus objetivos através da motivação das pessoas, é importante olhar para dentro da empresa, conhecer bem seus processos, produtos, o clima organizacional e, principalmente, a concorrência, os clientes e o mercado como um todo. Não se pode olhar apenas para a maneira pela qual as pessoas se motivam a correr atrás de metas e objetivos.
Pontos positivos e negativos
Enquanto existirem empresas que buscam resultados através da valorização das pessoas, haverá espaço para o marketing de incentivo profissional, maduro, parceiro do cliente. Um dos mais importantes pontos positivos neste aspecto é exatamente como o mercado tem crescido e aberto espaço para tantas novas empresas e fornecedores da indústria - palestrantes, empresas de treinamento motivacional, eventos, espaço em hotéis para o segmento corporativo, viagens, diversificação nos produtos de premiação.
Hoje, temos representatividade no mercado e nas entidades de classe. Temos espaço nas mais variadas mídias, incluindo veículos especializados. O que pode ser mais positivo que o reconhecimento do mercado, que a abertura do mercado dos clientes já incluindo em seus budgets anuais ações de incentivo, motivação e desenvolvimento de pessoas?
Isso leva a um tipo de projeto muito menos "purpurina", como se fazia no princípio dos anos 90, e muito mais de conteúdo, focado no negócio, nas estratégias das empresas, nas competências.
De negativo, falta ainda maior união dos players em torno de causas mais nobres, porque o incentivo, em sua essência, é uma ferramenta nobre, atua no âmago das pessoas, mudando atitudes e comportamentos, gerando resultados elevados.
Faltam, ainda, investimentos maiores em tecnologias de gestão, atualização, benchmarking e, ao final, a consciência geral de quanto o incentivo pode contribuir para melhorar as pessoas e as empresas, através de atitudes e pensamentos positivos, grandiosos, nobres.
O futuro
Dentro das perspectivas de maior interesse dentro do marketing de incentivo, as ferramentas que têm mais espaço para desenvolver-se e ganhar ainda mais projeção, são as de premiação, mais especificamente os cartões, principalmente os de compra. Com a iminente criação de um marco regulatório para esta modalidade de incentivo, todo o setor será beneficiado. A premiação através de cartões será sustentada por uma legislação propulsora deste desenvolvimento sustentável e as lacunas existentes hoje serão, de fato, preenchidas pela legitimação de mecanismos de tributação.
A partir daí, teremos, em primeiro lugar, uma depuração do próprio mercado, onde irão permanecer os mais éticos e profissionais, aqueles que olham muito mais para o mercado do que apenas para o seu negócio. Depois, teremos uma aceitação maior por parte dos clientes, sobretudo daqueles que atuam regidos pelos mesmos princípios e os mesmos valores, o que levará a um crescimento consistente e sustentado.
Pensamos também que o mercado vai continuar evoluindo e procurando novas alternativas mais criativas, tecnológicas e surpreendentes, pois o marketing de incentivo, como de resto todas as ferramentas de comunicação, só sobrevive e cresce à medida que evoluem em matéria de criatividade.
Criatividade e inovação são, ao final, o norte, as palavras de ordem e os parâmetros de qualidade. Com o marco regulatório e a conseqüente retomada do crescimento sustentável da premiação o futuro terá seu foco nos produtos de compras. Dentro destes, vemos o amadurecimento no negócio de catálogos on-line, em que os premiados trocam seus pontos acumulados em campanhas por uma variedade de bens com a comodidade do recebimento em casa.
Também temos mercado para que as empresas estimulem seus funcionários em temas específicos como saúde e bem estar, ginástica, construção da casa própria, cultura, entre outros. Para atender a esta demanda surgem os cartões de compras temáticos, com redes de compra segmentadas. A segmentação da rede pode ser por uma loja específica ou ramos de atividades.
No futuro, enfim, a premiação terá a identidade da necessidade do premiado.
Jorge Medauar é diretor de criação e Ana Cristina Pereira é coordenadora de produtos de premiação da Incentive House, uma empresa do grupo Accor
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
"A missão é um caminho magnânimo que escolhemos trilhar, a visão é a meta de aquisição dos frutos almejados".
A missão é uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios.
Alguns exemplos de conceituação da missão:
. A empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa". (Peter Drucker);
. "A missão é, em essência, o propósito da organização".(Valeriano);
. "A Missão é a projeção da organização na visão do mundo e o papel que ela exercerá". (Pavani, Deutscher e Lopes);
. "Missão: razão de ser da empresa. Conceituação do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro". (Oliveira);
Serve de elemento básico orientador (premissa) na definição do Planejamento Estratégico e tem caráter permanente.
A missão de uma organização geralmente se apresenta nos sites corporativos, em banners nos halls de recepção das empresas destinada ao público externo com conotação publicitária - é a "Missão Declarada".
Pode existir também uma "Missão Operacional", mais detalhada e destinada ao público interno da empresa.
Existem modelos de construção da missão de alguns autores, porém as variações são pequenas seguindo um padrão orientador, começando com um verbo de ação no infinitivo:
. Objetivos (o que), Finalidade (visando o que);
. Ramos de negócio;
. Princípios e Valores;
. Referência à Governança ( Acionistas, Clientes, Sociedade, Funcionários...)
Toda missão deve causar impacto, ser comunicativa, mnemônica, focalizada nos clientes e não nos produtos, contemplar as competências centrais, ser autentica, assertiva e factível, deve nortear a organização e orientar permanentemente o caminho. Sugiro que leiam (Internet) algumas declarações de missão de organizações conceituadas e tentem decompô-las.
Existe um viés para a missão que é a "Declaração de Negócios" da empresa que a situa e distingue da concorrência pela criatividade. Por exemplo, ao invés de uma indústria automobilística declarar que: produz automóveis...; pode fazê-lo de maneira mais sutil: "Nossos produtos lhe dão maior autonomia de locomoção com classe, conforto, qualidade e segurança". (por exemplo)
Visão
"Através dos séculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão". (Ayn Rand)
A visão orienta a organização numa meta de longo prazo criando um compromisso consigo própria no intento de atingir o propósito declarado. Uma posição que a empresa pretende ocupar no futuro em seu mercado de atuação, com relação ao portfólio ou sua participação, sendo uma premissa básica no desenvolvimento do plano estratégico. Sua estruturação se dá a partir da criação de cenários (sondas para o futuro). Kanter, Peter e Waterman concluíram que os lideres que oferecem uma visão clara, coerente e sustentada tem elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa.
Alguns exemplos de conceituação da visão (Oliveira, 1999):
. "Articulações das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro" (Hart)
. "Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa". (Quigley)
. "Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para promover uma estrutura que regule as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais...". (Hax e Majluf)
Oliveira apud Quigley orienta para o delineamento da visão:
. Estabeleça uma visão tão clara quanto o objetivo de lucro;
. Defina e respeite o direito das pessoas;
. Certifique-se que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos, ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores;
. Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção dos consumidores de seus produtos e serviços em relação à concorrência;
. Desenvolva uma cultura de atuação para os resultados da empresa.
Diferentemente da missão, a visão deve funcionar como meta a ser atingida pela organização.
Objetivos
Intenções assertivas e factíveis na busca por algo de valor; de resultados auspiciosos de progresso, lucro, vantagens, melhorias, ... onde a situação futura almejada seja melhor que a presente. É um propósito ou alvo desejado e perseguido pela entidade visando uma situação melhor
"Os objetivos devem surgir da análise das oportunidades e recursos e não de pensamentos e desejos". (Kotler)
Os objetivos derivam da missão e da visão da organização com intentos de caráter mais específicos, posto que orientam as ações com maior precisão.
Os objetivos conforme à sua temporalidade, assumem duas perspectivas:
. Objetivos permanentes: propósitos a serem perseguidos contínua e ininterruptamente na busca das realizações;
. Objetivos situacionais: propósitos impostos por mudanças na ambiência resultantes de novas conjunturas de fatores internos ou externos.
Ao objetivos segundo o escopo assumem duas dimensões:
. Objetivos estratégicos: aqueles que propiciarão a vantagem competitiva para a organização (uma nova tecnologia, por ex.).
. Objetivos táticos e operacionais: propósitos para obtenção de melhorias pontuais (círculos de qualidade, por ex.).
A operacionalização dos objetivos viabiliza-se pela qualificação e/ou quantificação dos resultados intencionados - as metas.
Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba - PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
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