Wagner Campos
Sexta, 7 de Novembro de 2008
Empresas têm oferecido freqüentemente vários benefícios e incentivos aos seus
colaboradores. Podemos destacar como os mais utilizados: tíquete,
vale-supermercado, seguro-educação, bolsas de estudo, cursos de idiomas,
instrução dos filhos, reembolso para cursos de graduação, pós-graduação e MBA,
plano de saúde e odontológico.
Claro que todos esses benefícios e incentivos são importantes e ajudam
consideravelmente nos resultados financeiros do profissional, uma vez que se uma
empresa oferece, por exemplo, plano de saúde extensível aos dependentes e bolsa
de estudos, isso representa um adicional próximo a três salários mínimos em seus
rendimentos mensais.
Há, entretanto, incontáveis empresas que acreditam que oferecer condições
financeiras atrativas seja suficiente para manter seus profissionais e obter
melhores resultados. O reconhecimento pelos projetos, produtividade e ações
realizados pela e na empresa são fatores motivacionais importantíssimos que
potencializam a satisfação dos profissionais e não geram qualquer ônus adicional
à organização, no entanto, normalmente essa prática não é utilizada.
Não é difícil encontrarmos altos executivos, com excelente remuneração, que
quando questionados sobre o trabalho, se gostam do que fazem ou o que têm
realizado, comentam, de forma frustrada sobre suas atividades. Sentem-se
frustrados não pelo insucesso em seus resultados, mas por serem tratados como
profissionais que estão exercendo suas funções “simplesmente para isso”, por ser
a “obrigação deles”.
Estes profissionais, quando não sentem suas atividades desafiadoras ou não são
reconhecidos pelo diferencial apresentado em seus resultados, mesmo recebendo
excelentes remunerações e benefícios perdem a paixão pelo que fazem.
Façamos uma rápida analogia com uma família, considerando que os pais são
responsáveis pela segurança, educação e saúde dos filhos. Se eles vivem momentos
de alegria, gozam de boa saúde e se destacam profissionalmente no futuro, os
pais sempre falarão com muito orgulho dos resultados por eles obtidos. Não há
alegria maior no mundo que falar bem dos filhos aos amigos. Contudo, se ocorrer
o contrário muitos pais se sentirão culpados pelo insucesso, por possíveis
ausências que causaram tal fracasso e evitarão comentar a conhecidos e
familiares sobre o fato.
Assim é a vida dos profissionais. Os resultados são como filhos criados com
muito esforço e dedicação pela determinação de cada um. Se forem resultados
positivos e diferenciados esses profissionais estarão motivados, sentir-se-ão
mais realizados e seguros para trocar as experiências com companheiros de
trabalho e seus superiores, os quais poderão utilizar como benchmark a
habilidade e sucesso por eles obtidos para incentivar os demais.
Entretanto, quando tal resultado simplesmente é ignorado e em momento algum o
profissional se sente valorizado por suas ações extras e resultados
diferenciados, este passa então a buscar novos horizontes, focados em seu
reconhecimento pessoal e ampliação de sua auto-estima.
Com certeza em sua empresa há excelentes profissionais que neste momento talvez
estejam sentindo falta de um simples “parabéns”. O sucesso não é feito apenas de
vitórias mas de aprendizados, inovações e iniciativas.
Dê feed backs, valorize sua equipe, reconheça os esforços, as vitórias, os
empenhos, as iniciativas e principalmente, valorize o ser humano que possui
sentimentos, família, desejos e metas pessoais.
Conheça sua equipe, aproxime-se, envolva-se. Com certeza, a partir do momento
que os colaboradores forem tratados como parte importante de um todo e não mais
como simples grãos de areia na praia, trarão maiores resultados e terão orgulho
de seu local de trabalho e da empresa que representam.
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Raúl Candeloro
Quarta, 22 de Outubro de 2008
A questão é simples: como uma empresa que tem produtos e serviços muito
superiores, com preços mais altos, consegue lidar com concorrentes que tem
produtos e serviços inferiores, mas preços mais baixos?
A questão toda, aqui, gira em torno da relação custo-benefício. Nesse caso, os
benefícios percebidos pelos clientes são iguais ou levemente menores nos
concorrentes do que na sua própria proposta, e o preço dos concorrentes é mais
baixo. O resultado final é que os clientes acabam comprando do concorrente.
Mostrando de forma simples:
Benefícios empresa A=10 Preço (custo) empresa A=2,5 Relação C/B: 4
Benefícios empresa B=8 Preço (custo) empresa B=1,6 Relação C/B: 5
Nesse exemplo, obviamente simplificado ao excesso, já dá para entender que a
grande maioria dos clientes tenderá a comprar da empresa B.
O mercado se divide entre quem vende benefícios e quem vende preço. Quem vende
preço é paranóico e surdo. Qualquer argumento que for usado, eles só respondem
uma coisa: “mas é mais barato”. Repetem isso até a exaustão, mesmo nas situações
mais esdrúxulas. Repetem tanto que acabam convencendo os clientes. Aí o pessoal
que vende qualidade, ao invés de usar a mesma estratégia e repetir
paranoicamente a questão dos benefícios, não... pede desculpas pelo preço. E
apanham no mercado quando isso acontece.
Vamos começar com benefícios. Um dos maiores erros que vejo é a tendência
exagerada que empresas de excelente qualidade têm em enfatizar aspectos técnicos
sem vincular isso diretamente a um benefício para o cliente. É o famoso “E daí?
E o Kiko (o kikotenhocomisso)? Por exemplo: “Este tênis tem molas de titânio”. E
daí? Mola de titânio não vende. Tem de traduzir isso para que o cliente entenda
e perceba um benefício.
A maneira mais simples de resolver isso é aplicando a fórmula: “X tem Y, então
Z”. Traduzindo: “Este carro tem motor 1.0, então é mais econômico”. “Este tênis
tem molas de titânio, então o impacto é menor”. Veja que dá para melhorar: qual
o benefício final de ser econômico? Qual o benefício final se ter menos impacto?
Todo material da empresa, seja folder, panfleto, anúncio ou site deve reforçar
os benefícios, baseando-se nos fatos técnicos e reforçando a qualidade, mas
sempre trazendo de volta para o benefício.
Agora surge um outro problema: poucos clientes têm realmente condições de
julgar tecnicamente se um produto ou serviço é realmente superior ao do
concorrente, principalmente quando falamos de business to consumer (em business
to business é um pouco diferente, porque subentende-se que tem um comprador
técnico negociando do outro lado). Então empresas com qualidade superior tem de
ser paranóicas na questão “treinamento de clientes” – educar os clientes a
comprar, a fazer perguntas, a comparar.
Cursos, livros, treinamentos, artigos, demonstrações, estudos técnicos,
pesquisas, utilizar testemunhais... enfim, existem dezenas de formas de mostrar
ao mundo que seu produto ou serviço é realmente superior, e raramente vejo isso
ser usado no Brasil. Se você for aos EUA, por exemplo, verá que eles têm
números, gráficos e estudos para comparar tudo. No Brasil é tudo no achismo. E
por achar, bons e maus concorrentes acabam misturados todos no mesmo saco. O
cliente fica confuso e acaba comprando o mais barato.
Se você vende qualidade, é seu dever demonstrar a diferença de forma séria,
porém criativa. Lembre-se também de fazer pós-venda. Não adianta falar para o
cliente que sua vida vai mudar depois de comprar de você, e um mês depois nem
lembrar mais que ele existe. Agora que ele comprou de você, você é responsável
pelo sucesso do seu cliente enquanto a relação durar. Fazendo isso, você
estimulará não só a recompra, mas também o marketing boca a boca.
Confira na parte dois o próximo ponto. Até lá!
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Eugen Pfister
Quinta, 2 de Outubro de 2008
Os gurus da administração fazem o possível e o impossível para ocultar o
lado irracional das relações entre lideres e liderados. Admitir o fato
complicaria a racionalidade mecânica das suas teorias sobre liderança,
negociação, motivação e congêneres, sempre pautadas em promessas do tipo “faça
isso e você conseguirá aquilo”.
Nas inúmeras e criativas metáforas sobre organizações que cunharam (até
inventaram uma tal de organização espaguete)1, nunca lhes ocorreu a
possibilidade das organizações terem seus dias de Jurassic Park.
Vejamos. Segundo os paleontólogos, os dinossauros desaparecerem da face da terra
há 64-66 milhões de anos. Pairam controvérsias e dúvidas sobre as causas da
extinção massiva, mas como ninguém até o presente momento reportou a alguma
autoridade ter visto um Alossauro Polar andando pela Avenida Paulista, assume-se
que os bichanos estão mortinhos da Silva.
Bom, essa história de ninguém viu vale mais para cientistas e pessoas sensatas,
pois há quem suspeite que eles e o Elvis ainda vivam. Por favor, contenham a
vontade de rir ou zombar, pois, os crédulos têm razões que a própria razão
desconhece. Tudo depende de como conceituamos o que é “viver” ou “sobreviver”.
Elvis continua um ícone e seus discos vendem milhões até os dias atuais. “Tá
bom! Essa é fácil” - dirão os céticos: “duro vai ser explicar a história dos
dinossauros”. Espero não desapontar ninguém, mas defender a tese vai ser uma
barbada.
Sucede que o grande lagarto sobrevive onde menos esperamos encontrá-lo: em nós!
Mais especificamente em nossos cérebros, comportamentos e sentimentos. “Imagine
o cérebro humano como um sanduíche evolutivo, um córtex (centro do pensamento e
da lógica) empilhado no topo de um cérebro de dinossauros (...) com uma camada a
que chamamos de sistema límbico no meio”2. Essa camada surgiu a partir da
emergência dos mamíferos mais antigos com a função de contribuir para a
sobrevivência da espécie.
Sim, senhores, somos dinossauros de terno e gravata, diplomados, com CPF, RG,
cartão de crédito e outras quinquilharias que acreditamos provar nosso
progresso. Mas o Dino está lá na moita. Na dúvida, tente ultrapassar um
motorista que trafega na pista da esquerda a 40 km por hora, diga para o seu
chefe que ele é incompetente, questione a moral do seu subordinado, sonegue-lhe
os direitos ou méritos e você viverá fortes emoções.
A questão é que fomos socializados a duras penas e, apesar dos séculos de
esforço civilizatório, alguns preferem ir direto ao ponto sobre “quem manda
neste pedaço”. Eu, por exemplo, sou assim quando o assunto é o controle da TV.
A lei da selva está claramente presente na conduta dos chefes autoritários, dos
subordinados rebeldes, dos manda chuvas da vida e dos flanelinhas. A técnica é
intimidar o interlocutor física, psicológica ou moralmente e assim impor a
própria vontade, interesses, caprichos.
Normalmente, quando os intimidados decidem brincar de Jurásic Park : (a) contra
atacam o oponente com igual ou superior violência; (b) enfiam o rabo embaixo da
perna e fogem da raia; ou (c) ficam inermes, paralisados, sem saber o que fazer
diante da truculência de que são vitimas. Atacar, fugir ou ficar imóvel é o
modus operandi clássico dos dinos de antanho e de hoje.
O problema é que as estratégias ofensivas, defensivas ou escapistas não
contribuem para atingir as metas ou satisfazer os interesses pessoais, grupais,
organizacionais. Ao contrário, No lugar de resolver problemas e conflitos, elas
jogam gasolina na fogueira.
Evolução não significa, necessariamente, superar estágios primitivos prévios.
Acreditamos na hereditariedade, na transmissão genética das características
biológicas. Acreditamos no inconsciente coletivo descrito por Carl Gustav Jung
como uma espécie de memória atávica da humanidade. Só não enxergamos que
diferentes estágios evolutivos sobrevivem e se manifestam até hoje.
Os jogos de poder numa organização são, na essência, primitivos, ainda que os
jogadores se esforcem para parecerem nobres, civilizados, altruístas.
Os jogos mais populares são:
- Eu sou o Bwana, brincadeira para reafirmar quem está no comando.
- Você sabe com quem está falando? (idem)
- Manda quem pode, obedece quem tem juízo, jogo do recado preventivo.
- É nadar ou morrer, velha lei da selva.
- Cenoura ou o chicote?, a tradicional estratégia de manipular os baixos
apetites
- Siga o Chefe, ou seja, não questione, obedeça!
- Agora te peguei, Seu F.D.P., superiores que adoram flagrar os subordinados
cometendo erros.
- Sexo e vantagens profissionais: assédio moral e sexual.
Portanto, fique atento e esperto. Tempere com doses cavalares de realismo a
visão cor de rosa dos gurus organizacionais. Um dos deveres de um gerente é
reconhecer e lidar com a realidade; depois, pode transformá-la. Procure
inspiração no poeta e dramaturgo Terêncio (82 a.C. – 35 a.C) que disse “nada
do que é humano me é estranho”.
Antes de tentar domar os outros, dome a si mesmo, gerenciando os próprios
impulsos jurássicos. Aliás, prometo aos amigos e conhecidos que me esforçarei
para seguir o próprio conselho.
1. Lars Kolind, CEO da dinamarquesa Oticon criou nos anos 80 o conceito de
organização spaghetti.
2. Albert J. Bernstein & Sydney C. Rozen, Gerentes Inteligentes, Reações
Irracionais, 1991, Makon Books, São Paulo.
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Charlyton Vasconcelos
Sexta, 19 de Setembro de 2008
Segundo Drucker, distribuir renda para valer, só com educação. A desigualdade
real é, e será cada vez mais, entre gente com educação formal e gente sem ela.
Deixar essa lacuna aumentar é perpetuar a exclusão. Qualquer política
integradora (racial, social) no Brasil terá de passar pela educação. Instituir
cotas para negros é um gesto de boa vontade e reconhecimento. Tem sua
simbologia, mas será irrelevante se não vier junto com políticas específicas
para facilitar o acesso dos negros à educação. Eu (que tenho um interesse,
digamos, epidérmico nesse tema) abriria mão tranqüilamente das cotas, mas não
arredaria um palmo na exigência de políticas específicas para facilitar o acesso
dos negros ao conhecimento. O que gera riqueza integra e realiza é a aptidão
para aplicar conhecimento ao conhecimento. Os grandes desafios da nova sociedade
(que Drucker identifica sem ter nenhum país particular em mente, e que eu afirmo
serem válidos para o Brasil) são:
1. Aumentar a produtividade qualificando as pessoas, em vez de colocar mais
pessoas desqualificadas (recursos) no mercado de trabalho. Pessoas, na era do
conhecimento, não são mais trabalho, são capital.
2. Aprender a medir e a aumentar a produtividade dos trabalhadores do
conhecimento. Ainda ninguém sabe como fazer isso. Exatamente por isso, países
como o nosso têm uma chance realista de queimar etapas e atingir um patamar
qualitativamente mais avançado. Não se trata de "progredir", trata-se de inovar.
As instituições e as políticas da era do conhecimento são desestabilizadoras.
Focam novas formas de trabalhar e produzir. Sua missão é colocar, continuamente,
o conhecimento para trabalhar: em ferramentas, em processos, em produtos, no
próprio trabalho, no próprio conhecimento. Está tudo meio zero a zero nisso. A
única vantagem comparativa dos países desenvolvidos é a proporção de pessoas em
condições de contribuir criativamente. Repito: a única. Os brasileiros não
precisam ter complexo de inferioridade a elite dos trabalhadores do conhecimento
no Brasil (economistas, médicos, engenheiros, gerentes de empresas de certo
porte) não deve nada a seus equivalentes nos países desenvolvidos.
Há também a questão demográfica. Nossa proporção de gente mais velha em
condições de continuar produzindo está aumentando. O que Drucker (2002, p. 75)
diz disso se aplica precisamente ao Brasil.
Já é hora de uma drástica reorientação educacional. Temos de passar de uma
concentração quase exclusiva no aprendizado prolongado de jovens para uma nova
ênfase em aprendizado contínuo de adultos. O aprendizado contínuo seria uma
ousada resposta do setor público à exposição da força de trabalho a uma economia
em que o trabalho voltado para o conhecimento é a vantagem comparativa. Mesmo
para adultos bem treinados e com alto conhecimento a educação nunca terminará,
porque o conhecimento se torna rapidamente obsoleto. A educação contínua de
adultos será um dos mais dinâmicos setores da economia.
Para Drucker, aos que estudam, desenvolvem e praticam a Administração, caberá
uma participação significativa no desenvolvimento da idéia de solidariedade. A
administração por essência envolve participação e parceria para que as coisas
possam acontecer.
No que se pode entender segundo o filósofo Peter Drucker a grande palavra do
século XXI deverá ser a solidariedade. O profissional não poderá estar alheio a
este fato. A globalização tem efeitos tremendamente espetaculares, o que pode
aumentar nossa riqueza na comunicação, nos conhecimentos que estamos
desenvolvendo, na geração do conhecimento. Porém, esses processos também
conduzem ao aumento de desigualdades sociais e nisto a questão da cidadania, a
reação do profissional com a cidadania é cada vez mais importante.
Demasiadamente influenciadas pela eficiência econômica, os profissionais muitas
vezes se esquecem de que têm que buscar a igualdade social em suas gestões têm
que buscar, também, fortalecer a cidadania e fortalecer a igualdade social.
Outro grande desafio do século XXI será o multiculturalismo. O profissional de
Administração não será alguém que tenha a multiculturalidade, mas que
precisamente aproveite a multiculturalidade para enriquecer socialmente as
organizações de que participa. Para compreender a dimensão desse desafio e saber
explorá-lo construtivamente será importante compreender sociologia,
antropologia, ciência política, para então poder transitar entre diferentes
realidades sociais e culturais neste mundo globalizado.
Se como pode-se deduzir do pensamento de Peter Drucker na sociedade do
conhecimento, os felizes, os zelosos, os organizadores, os que poderão lutar
pela igualdade, os que poderão disseminar a idéia de solidariedade serão os
tecnólogos do conhecimento, técnicos de computador, designers de software,
especialistas em redes, paramédicos, analistas clínicos, especialistas em
ultra-som, fisioterapeutas, e outras atuações que não existiam há um século. O
que demonstra Drucker com isto é a importância da educação educação formal, não
de treinamento tipo mestre-aprendiz.
Nos próximos anos, as instituições educacionais para preparar tecnólogos do
conhecimento vão crescer rapidamente em todos os países desenvolvidos e
emergentes, da mesma forma que novas instituições de ensino surgiram, no
passado, em resposta a novas necessidades. Poucos países oferecem preparação
organizada e sistemática para isso. (Drucker, 2002, p.82)
Daí pode-se concluir que, no caso brasileiro, a ênfase atual no ensino
fundamental deve conviver com uma ênfase nova: preparação de tecnólogos do
conhecimento. Devemos experimentar vários formatos para isso: ensino a
distância, cursos curtos, de fim de semana, de até dois anos, workshops, modelos
mistos presencial-virtual etc. A atual explosão de ofertas de cursos superiores
e MBAs é a resposta a uma oportunidade de mercado: tem mais dinheiro no topo da
pirâmide. Mas e o ensino profissional médio? Instituições de ensino
profissionalizante devem ser incentivadas, e organizações como o Senac e outras
do chamado sistema "S" podem e devem voltar-se rapidamente para isso. Se
optarmos por abraçar mesmo nosso "futuro que já chegou", aumentos de
produtividade (única chance de sairmos da vala comum dos emergentes) virão daí.
Temos de rejeitar a pirâmide tradicional, com essa base enorme de gente
despreparada e que deve ter condições de buscar a tal “felicidade”. Temos de
construir algo cuja base não seja "embaixo", seja "no meio", entende? Não pode
ser MBA no topo, e gente sem nenhuma educação na base. Não podemos deixar a
vocação brasileira para produzir abismos sociais se manifestar novamente nisso.
Nem todo mundo poderá ser top, mas muito mais gente poderá estar adequadamente
empregada e ser produtiva. A esta situação podemos chamar de empreguismo
empreendedor.
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Charlyton Vasconcelos
Terça, 9 de Setembro de 2008
Em conseqüência, os paradigmas tradicionais da Administração estão
desatualizados. Sem a sua revisão não será possível adaptar as organizações aos
novos desafios.
Em primeiro lugar, a Administração não diz respeito apenas à empresa com fins
lucrativos. Segundo Drucker, este modelo organizativo tem vindo a perder peso no
conjunto da atividade desenvolvida nos países a favor das atividades fomentadas
pelo Estado e suas ramificações ou por organizações sem fins lucrativos. Aliás,
uma das suas preocupações dominantes sempre esteve centrada nas organizações sem
fins lucrativos. Dado o volume de atividade desenvolvido por estas organizações
nos Estados Unidos e o envolvimento da população local - estima-se que mais de
50% dos americanos contribuem ativamente com trabalho voluntário -, não é de
surpreender o interesse manifestado por Drucker e a sua consultoria a
organizações com milhões de membros, como as "girl scouts" (escoteiras).
Quer se trate de empresas quer de organizações sem fins lucrativos, a descoberta
incessante de necessidades por satisfazer e a investigação permanente são
condições indispensáveis ao sucesso e sobrevivência das organizações.
O segundo paradigma diz respeito à impossibilidade de encontrar um modelo
universal de organização eficiente. Nem a organização hierárquica tradicional
nem o trabalho em equipe, tão defendido ultimamente, são adequados a todas as
situações. Para Drucker, a hierarquia continua a ser uma instituição
fundamental, mas o modelo ideal para um departamento de vendas pode não ter
eficácia num laboratório de investigação de uma empresa farmacêutica. No
entanto, dada a evolução da atividade econômica, o grande desafio para um número
crescente de trabalhadores independentes é a gestão de si próprios. Finalmente,
também não existe um modelo ideal de coordenação de pessoas. No contexto da
importância crescente dos trabalhadores do conhecimento, os "subordinados" sabem
freqüentemente mais sobre a sua tarefa do que os seus "superiores". Por exemplo,
um diretor de hospital pode até nem ser médico, tendo de coordenar uma equipe
que constituída por médicos especialistas nas mais variadas doenças. Drucker
sugere uma analogia em que o Administrador é, muitas vezes, como o maestro que
pode não saber tocar violino, mas tem um papel decisivo no desempenho da sua
orquestra. No entanto, a motivação dos trabalhadores do conhecimento é muito
mais complexa de que a dos trabalhadores da era industrial. O modelo baseado na
remuneração fixa, ou em função do desempenho, é largamente insuficiente.
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