Eugen Pfister
Quarta, 10 de Dezembro de 2008
A lógica competitiva é simples: “por que os clientes irão comprar da nossa
empresa e não dos concorrentes?”. O mesmo raciocínio vale para os prestadores de
serviços internos: por que nós e não uma empresa ou profissional terceirizado?
A questão é que todos estão atrás dos mesmos clientes, todos querem agradá-los e
fidelizá-los. Vence quem tiver as melhores credenciais competitivas, quem for
capaz de propiciar ao cliente uma experiência sustentável de qualidade superior.
Apesar da palavra “competitiva” sugerir complexidade, falo aqui em credencias
simples, tangíveis, fáceis de serem percebidas pelos clientes, comunicadas e
aperfeiçoadas por nós. A mensagem das marcas vencedoras é franciscana, porém,
poderosa. O objetivo é vender e lucrar oferecendo o que a empresa faz melhor que
os concorrentes.
- Pastas de dente não disputam em termos de fórmulas químicas e sim em eficácia
no combate à carie. Prove que o seu produto superior.
- Veículos automotivos trafegam numa ou noutra da categoria de líder em
conforto, luxo, segurança, economia, desempenho, etc. O cliente sabe o que
procura e o que o seu bolso pode bancar, ajude-o a conhecer o seu produto e como
ele se encaixa em sua possibilidade aquisitiva.
- Couriers brigam para liderar em quesitos como garantia ou rapidez da entrega.
Demonstre por a + b no que a sua empresa é excelente e supera a concorrência em
benefício para o cliente.
- Refrigerantes “suam a camisa” para fixar-se na mente do consumidor como o
verdadeiro sabor, a opção preferencial do público jovem, o prazer que refresca
ou o prazer sem calorias. Prove que o seu refrigerante não é apenas mais um.
Clientes devem entender em que somos diferentes e ponto final. Essa exigência
nos traz de volta à questão inicial: “por que nós e não o concorrente (ou
vice-versa)?” A única resposta crível é “porque sabemos como satisfazê-lo melhor
que nossos adversários”.
Se você não tiver um argumento competitivo convincente, há duas alternativas:
(a) invente uma nova categoria para competir fora do alcance da concorrência;
(b) ofereça um preço atraente.
A estratégia define a diferença, a tática torna a diferença conhecida,
reconhecida, palpável. Em outras palavras, a estratégia deve contar com uma base
operacional sólida já que mesmo os planos são corrigidos, recebem o influxo de
novas idéias na fase de execução que, por sinal, consome 99,9% do nosso tempo
produtivo. Ou você acredita em estrategistas em tempo integral?
Não existe. As idéias são úteis na medida em que se transformam em know-how,
processos, produtos e serviços apreciados pelo mercado. O check-list abaixo pode
ajudá-lo operacionalizar as idéias estratégicas geradas em sua empresa.
1. Nosso conceito de negócio é simples, claro (fácil de explicar e entender)?
2. É específico (ressalta uma diferença tangível), atraente (para os clientes)?
3. É demonstrável (pode ser visto, comparado, mensurado etc.)?
4. Ele nos diferencia frente aos concorrentes?
5. Cria valor real e psicológico para clientes e usuários?
6. É lucrativo (para a empresa e acionistas)?
7. Há mercado para a nossa proposta, ou teremos que criar um novo mercado?
8. Dispomos das credenciais financeiras, tecnológicas necessárias?
9. Contamos com os recursos materiais e humanos compatíveis?
10. Somos capazes de nos organizar estratégica e operacionalmente em torno desse
conceito de negócio?
Estabelecido o diferencial perante o mercado, é hora de desenvolver um pacto
organizacional que favoreça a execução da estratégia. O que redunda em:
1. Identificar os fatores chave de sucesso no negócio (atual ou futuro) e
adaptar o conceito de produto, serviço ou know-how eleito às características
identificadas.
2. Selecionar o estoque de competências organizacionais e gerenciais que
transformarão o diferencial em realidade.
3. Estimular o desejo de mudança na Organização:
- Desenvolver uma visão de futuro e metas audaciosas.
- Comunicar o desafio.
- Elaborar o PDCA (plan, do, check, act) de gestão da operação de melhoria.
- Envolver as pessoas nos planos.
4. Alinhar os recursos necessários à empreitada: humanos, gerenciais,
financeiros, planos setoriais, sistemas de informação, tecnologias e empowerment.
5. Implementar o plano, verificar resultados, corrigir desvios, melhorar os
acertos.
6. Divulgar pequenos feitos com a mesma ênfase usada para anunciar os feitos
surpreendentes e os heróis da jornada. Comemorar as pequenas vitórias que
antecedem as vitórias maiores sinaliza que estamos no caminho certo.
Ah! Antes que me esqueça: não se iluda com o plano estratégico. Por mais
original que seja, o sucesso final depende da disciplina tática do corpo
gerencial e do virtuosismo da execução da equipe. A negligência e o preconceito
contra a tática é a principal causa mortis dos grandes planos.
Portanto, não fique acanhado por estar boa parte do tempo com a mão na massa e
buscando melhores caminhos para executar as idéias geniais próprias e alheias. É
assim que as empresas e profissionais de sucesso chegaram às atuais posições.
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Raúl Candeloro
Quarta, 22 de Outubro de 2008
A questão é simples: como uma empresa que tem produtos e serviços muito
superiores, com preços mais altos, consegue lidar com concorrentes que tem
produtos e serviços inferiores, mas preços mais baixos?
A questão toda, aqui, gira em torno da relação custo-benefício. Nesse caso, os
benefícios percebidos pelos clientes são iguais ou levemente menores nos
concorrentes do que na sua própria proposta, e o preço dos concorrentes é mais
baixo. O resultado final é que os clientes acabam comprando do concorrente.
Mostrando de forma simples:
Benefícios empresa A=10 Preço (custo) empresa A=2,5 Relação C/B: 4
Benefícios empresa B=8 Preço (custo) empresa B=1,6 Relação C/B: 5
Nesse exemplo, obviamente simplificado ao excesso, já dá para entender que a
grande maioria dos clientes tenderá a comprar da empresa B.
O mercado se divide entre quem vende benefícios e quem vende preço. Quem vende
preço é paranóico e surdo. Qualquer argumento que for usado, eles só respondem
uma coisa: “mas é mais barato”. Repetem isso até a exaustão, mesmo nas situações
mais esdrúxulas. Repetem tanto que acabam convencendo os clientes. Aí o pessoal
que vende qualidade, ao invés de usar a mesma estratégia e repetir
paranoicamente a questão dos benefícios, não... pede desculpas pelo preço. E
apanham no mercado quando isso acontece.
Vamos começar com benefícios. Um dos maiores erros que vejo é a tendência
exagerada que empresas de excelente qualidade têm em enfatizar aspectos técnicos
sem vincular isso diretamente a um benefício para o cliente. É o famoso “E daí?
E o Kiko (o kikotenhocomisso)? Por exemplo: “Este tênis tem molas de titânio”. E
daí? Mola de titânio não vende. Tem de traduzir isso para que o cliente entenda
e perceba um benefício.
A maneira mais simples de resolver isso é aplicando a fórmula: “X tem Y, então
Z”. Traduzindo: “Este carro tem motor 1.0, então é mais econômico”. “Este tênis
tem molas de titânio, então o impacto é menor”. Veja que dá para melhorar: qual
o benefício final de ser econômico? Qual o benefício final se ter menos impacto?
Todo material da empresa, seja folder, panfleto, anúncio ou site deve reforçar
os benefícios, baseando-se nos fatos técnicos e reforçando a qualidade, mas
sempre trazendo de volta para o benefício.
Agora surge um outro problema: poucos clientes têm realmente condições de
julgar tecnicamente se um produto ou serviço é realmente superior ao do
concorrente, principalmente quando falamos de business to consumer (em business
to business é um pouco diferente, porque subentende-se que tem um comprador
técnico negociando do outro lado). Então empresas com qualidade superior tem de
ser paranóicas na questão “treinamento de clientes” – educar os clientes a
comprar, a fazer perguntas, a comparar.
Cursos, livros, treinamentos, artigos, demonstrações, estudos técnicos,
pesquisas, utilizar testemunhais... enfim, existem dezenas de formas de mostrar
ao mundo que seu produto ou serviço é realmente superior, e raramente vejo isso
ser usado no Brasil. Se você for aos EUA, por exemplo, verá que eles têm
números, gráficos e estudos para comparar tudo. No Brasil é tudo no achismo. E
por achar, bons e maus concorrentes acabam misturados todos no mesmo saco. O
cliente fica confuso e acaba comprando o mais barato.
Se você vende qualidade, é seu dever demonstrar a diferença de forma séria,
porém criativa. Lembre-se também de fazer pós-venda. Não adianta falar para o
cliente que sua vida vai mudar depois de comprar de você, e um mês depois nem
lembrar mais que ele existe. Agora que ele comprou de você, você é responsável
pelo sucesso do seu cliente enquanto a relação durar. Fazendo isso, você
estimulará não só a recompra, mas também o marketing boca a boca.
Confira na parte dois o próximo ponto. Até lá!
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Jerônimo Mendes
Terça, 21 de Outubro de 2008
De acordo com o escritor Dale Carnegie, autor de Como fazer amigos e
influenciar pessoas, o nome de uma pessoa é para ela o som mais doce e mais
importante que existe. Você pode estar perdido no meio do deserto ou de uma
floresta ou ainda estar caminhando no meio da multidão, mas, se alguém gritar o
seu nome, onde quer que você esteja, seus olhos brilham.
Apesar de a culpa não ser das pessoas, fico ligeiramente desapontado quando o
meu nome acaba escrito com “G”. Geralmente é com “g”, mas o meu nome é com “J”,
motivo pelo qual eu respondo sempre que solicitado: Jerônimo, com “J”. Na
maioria das vezes, antes de mencionar a segunda parte, a mão desavisada já
disparou a primeira letra e a correção é inevitável.
Não se trata de preciosismo nem de vaidade, mas de honrar o nome original que me
foi concedido desde o dia em que meu pai tomou conhecimento da minha existência
e isso tem importância significativa para mim. Aliás, penso que ele foi um pouco
egoísta na época, ao omitir o sobrenome da minha mãe, o qual eu gostaria de
ostentar em vida, porém isso é outra questão.
Minha história não é mais nem menos interessante do que a história de qualquer
ser humano na Terra. Para muitos, o sobrenome é mais importante do que o próprio
nome e isso tem peso significativo de acordo com a história pessoal de cada um,
razão pela qual algumas pessoas preferem ser chamadas pelo sobrenome, em vez do
nome.
O fato é que o nome ou o sobrenome de alguém não o torna superior ou inferior às
demais pessoas. Ser um Mendes, um Silva ou um Lima pode não ser importante para
quem carrega um sobrenome Kennedy, Grimaldi ou Ferrari, entretanto, existem
nomes e sobrenomes simples, fundamentados em base sólida, bem como nomes e
sobrenomes sofisticados, ancorados na hipocrisia e na ausência de valores.
Uma das coisas mais importantes que o nome pode gerar, com base na história
pessoal e no comportamento do ser humano, é a reputação. O termo vem do latim
reputatione, e reflete a opinião ou avaliação social do público em relação à
determinada pessoa. É uma espécie de caricatura atribuída pela sociedade em
relação à sua maneira de ser.
A reputação é construída com base no julgamento alheio e, na maioria das vezes,
com base em pré-julgamento; portanto, contrário ao que recomendam os pensadores
de plantão, sugiro que você pense diferente. Preocupe-se com a sua reputação,
sem dúvida, mas preocupe-se mais com o seu nome e o seu sobrenome de nascença. O
mundo passa, o nome fica.
Durante muito tempo, eu adotei o sobrenome de várias empresas por onde passei e
isso me abriu portas; porém, quando eu mais precisava de um nome e um sobrenome
de verdade, o que valeu mesmo foi aquele que recebi dos meus pais e isso não há
empresa nem salário que pague. Particularmente, não gosto de ser chamado de
Jerônimo de tal empresa. Prefiro Jerônimo com “J”.
Assim como o seu nome é importante, o nome dos seus amigos, colegas de trabalho
e pessoas do seu círculo de relacionamento também. Nunca esqueça o nome dos seus
amigos de infância, adolescência e escola. Você pode precisar deles assim como
eles precisarão de você. Graças a Deus, o mundo é redondo e, quando imaginamos
que nada é capaz de nos derrubar, a vida nos prega uma lição. Nessa hora,
precisamos resgatar o nome dos amigos e conhecidos, além do nosso.
Lembre-se de que a reputação vai e vêm ao sabor do vento e das pessoas que,
ora pensam em você, e se aproximam por interesse, ora se distanciam, por
interesses contrários aos mesmos interesses que as aproximou. Portanto, zele
pelo seu nome e pague o preço que for necessário para mantê-lo longe dos abutres
que espreitam a sua pele. Dessa forma, sua reputação será eterna.
Ter um nome é importante. Gostar do seu nome e atribuir-lhe valor é ainda mais.
Lembrar o nome dos seus amigos, clientes e fornecedores, é o segredo do bom
relacionamento. Orgulhe-se do seu nome, mais do que tudo na vida, pois, como
diria o grande Shakespeare, “aquilo que chamamos de rosa seria igualmente doce
com qualquer outro nome”, ou seja, o que interessa é a essência, a forma e o
conteúdo o seu nome carrega. Pense nisso e seja feliz!
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Eugen Pfister
Quinta, 2 de Outubro de 2008
Os gurus da administração fazem o possível e o impossível para ocultar o
lado irracional das relações entre lideres e liderados. Admitir o fato
complicaria a racionalidade mecânica das suas teorias sobre liderança,
negociação, motivação e congêneres, sempre pautadas em promessas do tipo “faça
isso e você conseguirá aquilo”.
Nas inúmeras e criativas metáforas sobre organizações que cunharam (até
inventaram uma tal de organização espaguete)1, nunca lhes ocorreu a
possibilidade das organizações terem seus dias de Jurassic Park.
Vejamos. Segundo os paleontólogos, os dinossauros desaparecerem da face da terra
há 64-66 milhões de anos. Pairam controvérsias e dúvidas sobre as causas da
extinção massiva, mas como ninguém até o presente momento reportou a alguma
autoridade ter visto um Alossauro Polar andando pela Avenida Paulista, assume-se
que os bichanos estão mortinhos da Silva.
Bom, essa história de ninguém viu vale mais para cientistas e pessoas sensatas,
pois há quem suspeite que eles e o Elvis ainda vivam. Por favor, contenham a
vontade de rir ou zombar, pois, os crédulos têm razões que a própria razão
desconhece. Tudo depende de como conceituamos o que é “viver” ou “sobreviver”.
Elvis continua um ícone e seus discos vendem milhões até os dias atuais. “Tá
bom! Essa é fácil” - dirão os céticos: “duro vai ser explicar a história dos
dinossauros”. Espero não desapontar ninguém, mas defender a tese vai ser uma
barbada.
Sucede que o grande lagarto sobrevive onde menos esperamos encontrá-lo: em nós!
Mais especificamente em nossos cérebros, comportamentos e sentimentos. “Imagine
o cérebro humano como um sanduíche evolutivo, um córtex (centro do pensamento e
da lógica) empilhado no topo de um cérebro de dinossauros (...) com uma camada a
que chamamos de sistema límbico no meio”2. Essa camada surgiu a partir da
emergência dos mamíferos mais antigos com a função de contribuir para a
sobrevivência da espécie.
Sim, senhores, somos dinossauros de terno e gravata, diplomados, com CPF, RG,
cartão de crédito e outras quinquilharias que acreditamos provar nosso
progresso. Mas o Dino está lá na moita. Na dúvida, tente ultrapassar um
motorista que trafega na pista da esquerda a 40 km por hora, diga para o seu
chefe que ele é incompetente, questione a moral do seu subordinado, sonegue-lhe
os direitos ou méritos e você viverá fortes emoções.
A questão é que fomos socializados a duras penas e, apesar dos séculos de
esforço civilizatório, alguns preferem ir direto ao ponto sobre “quem manda
neste pedaço”. Eu, por exemplo, sou assim quando o assunto é o controle da TV.
A lei da selva está claramente presente na conduta dos chefes autoritários, dos
subordinados rebeldes, dos manda chuvas da vida e dos flanelinhas. A técnica é
intimidar o interlocutor física, psicológica ou moralmente e assim impor a
própria vontade, interesses, caprichos.
Normalmente, quando os intimidados decidem brincar de Jurásic Park : (a) contra
atacam o oponente com igual ou superior violência; (b) enfiam o rabo embaixo da
perna e fogem da raia; ou (c) ficam inermes, paralisados, sem saber o que fazer
diante da truculência de que são vitimas. Atacar, fugir ou ficar imóvel é o
modus operandi clássico dos dinos de antanho e de hoje.
O problema é que as estratégias ofensivas, defensivas ou escapistas não
contribuem para atingir as metas ou satisfazer os interesses pessoais, grupais,
organizacionais. Ao contrário, No lugar de resolver problemas e conflitos, elas
jogam gasolina na fogueira.
Evolução não significa, necessariamente, superar estágios primitivos prévios.
Acreditamos na hereditariedade, na transmissão genética das características
biológicas. Acreditamos no inconsciente coletivo descrito por Carl Gustav Jung
como uma espécie de memória atávica da humanidade. Só não enxergamos que
diferentes estágios evolutivos sobrevivem e se manifestam até hoje.
Os jogos de poder numa organização são, na essência, primitivos, ainda que os
jogadores se esforcem para parecerem nobres, civilizados, altruístas.
Os jogos mais populares são:
- Eu sou o Bwana, brincadeira para reafirmar quem está no comando.
- Você sabe com quem está falando? (idem)
- Manda quem pode, obedece quem tem juízo, jogo do recado preventivo.
- É nadar ou morrer, velha lei da selva.
- Cenoura ou o chicote?, a tradicional estratégia de manipular os baixos
apetites
- Siga o Chefe, ou seja, não questione, obedeça!
- Agora te peguei, Seu F.D.P., superiores que adoram flagrar os subordinados
cometendo erros.
- Sexo e vantagens profissionais: assédio moral e sexual.
Portanto, fique atento e esperto. Tempere com doses cavalares de realismo a
visão cor de rosa dos gurus organizacionais. Um dos deveres de um gerente é
reconhecer e lidar com a realidade; depois, pode transformá-la. Procure
inspiração no poeta e dramaturgo Terêncio (82 a.C. – 35 a.C) que disse “nada
do que é humano me é estranho”.
Antes de tentar domar os outros, dome a si mesmo, gerenciando os próprios
impulsos jurássicos. Aliás, prometo aos amigos e conhecidos que me esforçarei
para seguir o próprio conselho.
1. Lars Kolind, CEO da dinamarquesa Oticon criou nos anos 80 o conceito de
organização spaghetti.
2. Albert J. Bernstein & Sydney C. Rozen, Gerentes Inteligentes, Reações
Irracionais, 1991, Makon Books, São Paulo.
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Marizete Furbino
Quarta, 24 de Setembro de 2008
“...até um pé no traseiro te empurra para frente”
Jack Welch CEO da General Electric nos Estados Unidos
Seu comportamento, assim como sua atitude, podem levá-lo à demissão. Seu
talento, assim como seu conhecimento, podem perder o significado diante do
individualismo, assim como do egoísmo, da perversidade, da maldade e da
arrogância, tendo em vista que todos da organização do século XXI deverão ter em
mente que não há espaço no mercado para estes comportamentos e atitudes, uma vez
que em meio a esta era, o que tem maior significado é o saber compartilhar,
saber conviver, enfim, saber somar.
Importante pensar que o profissional é selecionado pelo seu currículo,
observando-se assim sua capacidade técnica; mas é demitido pelo seu
comportamento, bem como, por sua atitude.
Destarte, a falta de produtividade juntamente com a incompetência técnica,
somados a um comportamento inadequado, são cruciais no que tange ao processo de
demissão.
Jamais se pode olvidar que nos dias atuais, torna-e cada vez mais freqüente a
preocupação com o comportamento e a atitude, pois, sabe-se que estas variáveis
podem derrubar qualquer profissional, posto que apenas cumprir metas não garante
sua permanência na empresa em que atua. É sabido que nos dias atuais o
profissional necessita ter inteligência emocional, deve também saber lidar com
as pessoas assim como deverá saber lidar com a instabilidade, sendo um
profissional pró-ativo em meio a esta era do terceiro milênio, sendo flexível e
humilde o bastante para saber conduzir o seu departamento e/ ou empresa como um
maestro que rege uma orquestra, em plena sintonia.
O fato é que, vários são os motivos que impulsionam um colaborador a “namorar”
outra empresa e a pedir demissão, dentre os quais citamos alguns: a busca por
melhores possibilidades, a falta de perspectiva de crescimento dentro da empresa
em que atua, a falta de harmonia no departamento e/ou empresa, a falta de
educação, bem como o comportamento e a atitude de seu superior, uma vez que este
não sabe exercer com maestria seu papel de liderança, não sabendo se relacionar
e nem a valorizar os seus pilares, que são as pessoas que fazem parte da
empresa.
Interessante lembrar que, o “casamento para toda a vida” entre empresa e
colaborador se vê ameaçado em meio a competitividade e a globalização do
mercado. Hoje o colaborador pode “morrer” de amor pela empresa em que atua, mas,
se verificar novas possibilidades de desenvolvimento, bem como de crescimento,
em outra empresa, se “divorcia” da empresa em que exerce suas funções, migrando
fácil para a outra empresa, em busca de “novos horizontes”.
Em face do exposto, torna-se interessante conscientizar-se que, em meio à lei da
sobrevivência e do “salve-se quem puder” este “divórcio” ocorre de maneira bem
fácil também por parte da empresa no que tange a demissão do colaborador. Um
exemplo clássico desta prática é quando o colaborador falha e sua falha
determina a posição da empresa no mercado; assim, o colaborador ajudou a empresa
anos e anos se doando , se entregando à execução de suas tarefas,contribuindo
para com a ascensão,assim como com a permanência da empresa no mercado, mas em
um dado momento em que falhou e sendo esta falha crucial à posição da empresa no
mercado, a empresa não pensa nos benefícios advindos deste colaborador em tempos
passado, não perdoando seu erro, desligando-o imediatamente do quadro.
Como se vê, em um momento de demissão, o que o profissional deve fazer em meio
às “tempestades” deste percurso é manter-se calmo, verificando os prós e os
contras, procurando analisar e avaliar friamente em que “pecou”, quais os seus
pontos fracos que poderão ser convertidos em pontos fortes, procurando assim,
além de desenvolver, crescer e “amadurecer” com as falhas, não se deixando
abater, “cair” e/ou desanimar-se, pois, neste momento, é preciso estar de cabeça
“fria” e “erguida”; somente assim ele conseguirá pensar, refletir, analisar e
transpor os obstáculos , fazendo destes os degraus para sua subida e dessa
forma, tornando esse período que deveria ser um fardo em um momento de
desenvolvimento e crescimento advindo da confiança em si próprio.
Importante ressaltar, que em meio a essa tempestade o colaborador mantenha o
equilíbrio emocional, não se deixando levar pela depressão, pelo desequilíbrio e
crises emocionais que porventura estarão a lhe espreitar, pois estes sentimentos
iriam apenas a um desequilíbrio, impedindo assim, de pensar de forma
inteligente.
Conclui-se, então, que o importante é reconhecer erros, falhas e reerguer a
cabeça, e assim se tornar novamente vitorioso.
Por outro lado, quando o colaborador solicita seu desligamento da empresa onde
atua, a empresa inteligente deve procurar saber e entender o motivo que o levou
a fazer tal pedido de demissão, analisando e refletindo sobre o mesmo, pois, se
porventura a causa for “recheada” de falhas advindas da empresa, estas deverão
ser corrigidas de maneira imediata, evitando-se assim futuros transtornos. Neste
momento o gestor deve agir com extrema objetividade, transparência e
profissionalismo, orientando e apoiando o colaborador no que for preciso, mas,
sem se deixar levar pelas emoções, muito menos pelo vínculo criado com o
colaborador se no caso existir; assim, o processo demissionário ocorre de forma
mais tranqüila e menos traumática para ambos.
Em termos gerais, torna-se interessante relembrar que, em meio a um processo
demissionário, é preciso haver transparência e sinceridade, evitando-se a todo
custo a hostilidade. É preciso ter em mente que a hostilidade irá contribuir
para trazer além da animosidade entre as partes, ”cicatrizes” que permanecerão
para sempre. Muitas empresas são alvos de processos judiciais nesse momento,
momento esse onde predominou a hostilidade, em vez de um desligamento sincero e
honesto, ainda que o processo de demissão tenha sido desfavorável ao
ex-colaborador.
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