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Inventores do Além

Tom Coelho Sexta, 12 de Setembro de 2008
“Projetar um avião não é nada.
Construir um é alguma coisa.
Fazê-lo voar é tudo.”
(Otto Lilienthal)

Numa palestra sobre empreendedorismo um senhor na platéia ergue o braço e pergunta ao conferencista:

– Tenho um invento fantástico! Como consigo financiamento para produzi-lo?

– Qual é o produto? – pergunta o palestrante.

– Não posso contar. É segredo...

Resignado, o palestrante responde:

– Você pode procurar uma empresa de venture capital e apresentar seu projeto. Se for convincente, pode conseguir que invistam em sua empresa.

– Ah, mas que garantia tenho de que não roubarão minha idéia?

Você acaba de conhecer uma categoria singular de empreendedores. Eles não têm aparência de Professor Pardal, como nosso imaginário costuma postular, mas a presunção de que suas idéias são originais, seus inventos são exclusivos, e seus projetos serão capazes de mudar o mundo e o curso da história. Entretanto, como não dispõem de capital próprio para tocar adiante, buscam desordenadamente investidores – ou incautos – acreditando ser possível persuadi-los sem ao menos dizer do que se trata.

Vamos por partes. É preciso inicialmente compreender a diferença entre invenção e inovação. No primeiro caso, estamos diante de algo inédito, inusitado, seja um produto, um serviço ou um processo, decorrente de uma constatação, de mera observação ou empirismo, concebido com uma finalidade útil e percebido como tal. Já a inovação está associada à evolução de algo existente, que pode ser feito de maneira melhor, mais rápida ou mais barata.

Dentro deste contexto, é coerente notarmos que as inovações são muito mais freqüentes que as invenções, embora não menos importantes. E que inovações sucessivas podem conduzir a tal grau de desenvolvimento que, no limite, o paradigma vigente seja rompido dando espaço a um novo paradigma – e a uma possível invenção.

Olhe ao seu redor neste instante. Talvez você esteja diante de um teclado ergonômico sem fio, que sucedeu um teclado convencional com fio, cujo bisavô foi uma máquina de escrever – e cujos bisnetos serão um teclado virtual projetado sobre sua mesa ou um eficiente comando de voz.

Seu monitor de LCD widescreen com 19 polegadas já foi uma tela plana de 15 polegadas que sucedeu grandes e pesados monitores com visor em fósforo verde. E sua multifuncional, quase em desuso, já deixou sem emprego o fax que mandou para a aposentadoria o telex.

Diante destas e tantas outras evidências há momentos em que chegamos a pensar que tudo já foi inventado. Este era o pensamento de Charles Duell, diretor do Departamento de Patentes dos Estados Unidos, em 1899, ao propor o fechamento da sessão de registro de novas patentes. Contudo, produtos são lançados todos os dias desafiando esta tese. Ora muda a capacidade de armazenamento, ora as funcionalidades, ora o design. E você pode participar deste admirável mundo novo, desde que se conscientize de algumas prerrogativas básicas.

1. Pesquise sobre sua idéia. Antes de acreditar piamente que está diante de algo incrível, consulte o “Deus Google”, e não apenas ele, no seu e em outros idiomas, para se certificar de que não haja nenhum similar.

2. Passe pela peneira do mercado. Supondo que você transpôs a etapa anterior é hora de saber se existe viabilidade comercial para seu invento. Para tanto, você terá que levar sua proposta ao mercado. E não adianta restringir-se aos amigos mais próximos e familiares. Sua mãe certamente achará a idéia maravilhosa, pois ela sempre soube que o filho era um gênio. Mas a prova de fogo passa por um bom coach ou um mentor – um empresário ou professor em quem você confie, por exemplo – e o consumidor final.

3. Analise a viabilidade econômica. Há pouco você pode ter descoberto a viabilidade comercial de seu futuro negócio, ou seja, se produzido, haverá demanda. Porém, é preciso investigar se há viabilidade econômica, isto é, se o custo de produção permite uma oferta constante e a preços competitivos. Lembre-se de que o mundo não tem mais fronteiras e que há países com vantagens comparativas decorrentes de legislação, acesso a crédito barato e abundante e menores custos com mão-de-obra e carga tributária.

4. Registre e/ou patenteie. Contrate uma empresa idônea para a tarefa jurídica de proteger seu invento no INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial). Trata-se de uma autarquia séria, porém carente de estrutura, onde os processos demoram a ser julgados. Portanto, quanto antes você fizer isso, melhor. Ademais, se possível, faça o depósito do registro também no exterior. A verdade é que o desrespeito a direitos autorais e patentes em nosso país é crítico – vide o sucesso da pirataria. Assim, esteja preparado para brigar constantemente na justiça para fazer valer seus direitos, sem qualquer garantia de indenização. Mas é preferível ter a patente a não tê-la. Afinal, você não quer ser o próximo Kane Kramer, o britânico que concebeu a primeira versão do iPod há três décadas e não ganhou um centavo com isso porque deixou de renovar sua patente por falta de dinheiro.

5. Prepare um Plano de Negócios. Este será seu instrumento para vender seu projeto a fundos de investimentos, empresas de capital de risco ou mesmo instituições financeiras. Todo mundo sabe que um plano de negócios é apenas um guia que vale mais pelo treino de pensar o empreendimento do que pelos seus números em si. Aliás, digo que os planos são grandes exercícios de chutometria: gastam o dobro do tempo, o triplo de recursos e alcançam metade dos resultados esperados. Mas é assim que o jogo é jogado.

Neste processo, o maior erro que você pode cometer é pensar como o personagem real do início do texto com seu medo de falar sobre a idéia ou invento. Vai levar o projeto para o cemitério e ser enterrado com ele – um inventor do além-túmulo. Jamais verá o avião construído e nunca terá o privilégio da sensação suprema de voar.

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Diversificar ou Focar?

Administrador Quarta, 30 de Maio de 2007
Uma das questões que mais afetam as organizações, é a das decisões voltadas à diversificação ou não das suas atividades. Acompanhando diferentes casos em situações e ramos diversos, pude constatar que este processo é difícil, lento e muito meticuloso, por se tratar de uma modificação contundente. Muitas empresas não estão preparadas estruturalmente e muito menos financeiramente para gerar uma nova frente de trabalho.

A diversificação, seja ela unilateral ou multilateral, requer decisões extremamente fortes e centradas, e que seus representantes possuam total gabarito para sustentar uma nova situação e desta prosperar, sem "afundar" a primeira.

As decisões de diversificação, surgem por motivos múltiplos, podendo ser financeiros, estratégicos, de risco, de emergência ou de investimento, entre outros, mas de uma forma ou de outra, deverão ser realizadas de maneira planejada, pois a diversificação causa para muitos a perda de direcionamento e foco em seu campo de atuação, fazendo com que a primeira organização acabe por sustentar a segunda e por fim, ambas acabam por sucumbir e fechar.

Um exemplo bem claro, aconteceu junto a uma empresa no ramo de prestação de serviços que assessorávamos. Em seu campo de atuação a empresa possuía uma posição privilegiada, e seus administradores focavam todas as possíveis ações com a intenção de promover e alavancar. Esta tática foi dando certo, ao passo que sua expansão se deu de forma rápida e eficaz, dominando a cidade em que se situava e expandindo para outras, com um ótimo feedback.

Assim se sucedeu, até o ponto em que um de seus sócios resolveu diversificar. Com a expansão da empresa inicial e com a confiança da estabilidade financeira e econômica, resolveu investir em um produto de commodity, que possui em todo o mundo uma forte influência de cartéis que regulamentam e controlam o setor. A compra da nova empresa gerou um alto desprendimento financeiro, proveniente de um empréstimo requerido à primeira empresa. Com a aquisição, reformas foram realizadas e novos processos organizacionais foram surgindo.

Com o novo empreendimento, este sócio acabou se afastando da sua área inicial, sobre a qual detinha o conhecimento e o know how, dedicando-se à atual atividade. Nós, como assessoria, a todo momento o alertávamos dos possíveis problemas a serem originados por essa fase e que a diversidade do grupo deveria se dar de forma a atingir o seu segmento de atuação e não realizar uma mudança radical em campos diferentes. Infelizmente, obcecado pela empresa adquirida, o mesmo não nos deu ouvidos e continuou a investir em seu novo negócio.

Durante o primeiro ano, inúmeras dificuldades surgiram como esperado. Por se tratar de um segmento altamente controlado e influenciado por inúmeros outros representantes de grande força e poder, nosso cliente deparou-se com a necessidade de novamente diversificar dentro da sua nova organização. Porém, esta diversificação acarretou em mais investimentos que até então deveriam ser realizados pela primeira empresa, já que a segunda, ainda não estava com uma situação econômica estável, a ponto de assegurar melhorias e benefícios.

Assim se sucedeu, aportes e mais aportes de capital diante de todo tipo de dificuldade passada. Em meio a esta situação, resolvi esclarecer algumas dúvidas técnicas/profissionais junto ao meu professor de marketing, em meu MBA, busquei aclarar certas nuanças mercadológicas e principalmente discutir o caso em questão, para saber se o que inicialmente havíamos conversado com o cliente estava certo, e em um âmbito mais global, quais seriam as possíveis ações a serem realizadas e se o desfecho poderia ser melhorado. Em meio a esta reunião, constatei que a nossa atitude estava correta, sendo o diversificar ou focar uma questão extremamente importante organizacionalmente falando, pois muitas empresas diversificam e perdem o seu foco inicial, prejudicando suas bases e sua estrutura como um todo. Após esta discussão, pude ainda participar de uma mesa redonda com professores que conversavam sobre este tema, e acabaram por me elucidar informações de grande valia e principalmente me lançaram idéias que culminaram com meus pensamentos sobre o tema.

Assim, voltando ao cliente, com uma situação já avançada diante de seu negócio, de forma a mostrar que os acontecimentos estavam a um passo extremamente caótico, a decisão foi tomada: para não perder o patrimônio, prestígio e principalmente, arruinar com a primeira empresa, foi necessário reorganizar o foco, voltar atrás e se desfazer do segundo empreendimento antes que esse viesse a arruinar todo o grupo. Assim se deu, a empresa voltou a focar-se em seu ramo inicial, buscando diminuir as perdas e alcançar novamente sua posição no seu mercado de atuação.

É claro, que este é um caso de insucesso diante de um diversificação que mostrou um despreparo e uma miopia organizacional e culminou em inúmeros prejuízos, muitos desses irreversíveis a curto prazo. Porém é sabido que esta é uma tônica em muitos mercados e a falta de foco transforma verdadeiras fortalezas em pequenas barricadas altamente frágeis e suscetíveis a alterações de mercado e concorrência.
Por isso, quanto pensar em articular novos investimentos organizacionais, pese sempre quais os pontos que poderão a todo momento interferir em seu novo campo de atuação e principalmente avalie a sua capacidade técnica/profissional para atuar em um novo ramo, pois engana-se aquele que acha que porque obtêm sucesso em um tipo de segmento, conseguirá em qualquer outro, já que são inúmeras situações superadas e experimentadas que fizeram de seu trabalho um sucesso.

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