Tom Coelho
Domingo, 31 de Agosto de 2008
“Há flores por todo canto. Para quem quiser enxergá-las”.
(Henri Matisse)
Profissionais e corporações necessitam visitar com urgência um
oftalmologista. Explico.
Há empresas que promovem campanhas nos meios universitários para recrutamento de
estagiários e trainees. Mas impõem-lhes tantos pré-requisitos que acabam por não
preencher as vagas. Formação “sólida” e em instituição de ensino de “primeira
linha”; fluência em, no mínimo, dois idiomas; domínio de microinformática, o que
abrange processador de texto, planilha eletrônica, banco de dados, software de
gestão, entre outros; e, a pior das exigências, experiência anterior
“desejável”.
Estas mesmas empresas não observam no seio de seus próprios quadros a existência
de uma legião de jovens que, relegados a cargos de auxiliar ou assistente,
apresentam grande potencial, seja pelo espírito de liderança, pelo senso de
iniciativa, pelas atitudes empreendedoras ou mesmo pela necessidade. Porém,
permanecem como pedras brutas que precisam ser lapidadas – mas talvez nunca o
sejam.
Estas companhias, por força de sua incapacidade de enxergar em seus jovens
colaboradores um futuro promissor, sofrem de miopia.
Há empresas, por outro lado, que no embalo de modismos e recomendações de gurus,
charlatões e aproveitadores de toda ordem, resolvem promover reformas,
reestruturações, reengenharias e que tais. Neste processo, “descobrem” que
certos colaboradores com idade superior a 40 anos estão velhos e ultrapassados,
contribuindo para aquele estado de morbidez que assola os negócios – e que
motivou a tal reformulação. Mais ainda, custam caro aos cofres, pois recebem
remuneração equivalente a de dois ou três executivos em condições de
tecnicamente exercer igual função. Decidem, então, aposentá-los, convidando-os a
“enfrentar novos desafios para promover seu desenvolvimento pessoal”. Um bilhete
azul, uma indenização, uns meses adicionais de seguro-saúde. Assim, livram-se do
que se lhes apresenta como um problema.
O que não se percebe é que o executivo demitido conhecia não apenas a empresa,
mas seu mercado com maestria. Perfil dos consumidores, armadilhas da
concorrência. Vivência, experiência, maturidade. Tudo jogado ao vento que,
talvez, venha a polinizar os campos de seu maior rival.
Estas empresas, por força de seu pragmatismo inconseqüente ao esfacelar sua
equipe, sofrem de astigmatismo.
Analogamente, há os profissionais que não se conscientizam da necessidade de
investirem em suas carreiras, ampliando seus conhecimentos, repertório e rede de
contatos. Apostam na manutenção do in statu quo ante e acreditam que não correm
riscos de qualquer ordem. Sistemáticos, automatizados, fazem tudo do mesmo jeito
há anos e continuam dando as mesmas velhas respostas mesmo para as novas
perguntas. Velhas soluções para novos problemas. Por não terem visão de futuro,
mas apenas visão de passado, sofrem de miopia.
Mas há também aqueles que nunca estão satisfeitos com seu ambiente de
trabalho. Vivem em transição, buscando recorrentemente novas corporações não
por conta de um desafio que irrompa triunfante, possibilitando-lhes colocar à
prova expertise e habilidades acumuladas, mas tão somente por um punhado de
moedas a mais. Não se comprometem, não se envolvem, não apostam na viabilidade
do empreendimento que gerenciam. Não desenham trilhas, não deixam marcas, não
registram um legado. Por conta disso, sofrem de astigmatismo.
Há, ainda, outras versões de miopia e astigmatismo corporativo. Afinal, o que
dizer de empresas que continuam a ofertar produtos e serviços para os quais
simplesmente não há mais mercado? Calcados em um passado de glórias, recusam-se
a aceitar a ocorrência de novas tendências, novos hábitos de consumo, novos
padrões de comportamento. São companhias demissionárias, posto que demitidas por
seus próprios consumidores, que optaram por produtos substitutos,
tecnologicamente mais avançados, ostentando maior praticidade, menor custo e
eficiência superior. Derrotadas, buscam incansavelmente justificativas para seu
retrocesso sem visualizar o elefante sentado na sala de reuniões. Derrotadas e
vencidas.
O mesmo aplica-se aos profissionais sem profissão, cujas atividades são objeto
de estudo epistemológico de tão superadas pelo tempo. Kevin Kline,
protagonizando o arquiteto George Monroe em “Tempo de Recomeçar”, retrata
bem o estereótipo. Um exímio construtor de maquetes, edificando-as manualmente
há vinte anos, vê sua atribuição sucumbir diante da agilidade tridimensional do
computador. Perde o emprego e, com ele, seu único pilar de sustentação.
Empresas que não valorizam profissionais sejam eles jovens ou maduros.
Profissionais que não buscam o autodesenvolvimento ou que menosprezam os locais
por onde passam. Companhias que não enxergam sua posição relativa no mercado,
ignorando o ambiente, a demanda e demais aspectos. Pessoas que não vislumbram
oportunidades ou ameaças ao seu ofício.
Assim, a cegueira se instala no mundo corporativo.
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Lucimara Bitaraes Moreto
Quinta, 17 de Janeiro de 2008
Para entender o Empowerment é necessário conceituá-lo. Assim sendo, o Empowerment trata-se de uma ferramenta motivacional de um individuo, fazendo-o sentir-se habilitado a desempenhar qualquer tarefa que a ele seja atribuída (Corsun, 1999). Desta forma, diminui a burocracia desnecessária, o colaborador deixará de passar casos de menos importância para seu "chefe imediato", que por sua vez, ficará focado em solucionar os assuntos de maior grau de prioridade.
Empower é dar poder, logo, um resultado do Empowerment é o grau com que os indivíduos têm influências pessoais, ou ainda, o grau de escolhas sobre seu comportamento. A influência pessoal é experimentada quando um colaborador acredita que ele pode, através de um autodeterminado comportamento, afetar os resultados da organização. Outro resultado é a sensação proporcionada ao colaborador de se sentir capaz de executar seu trabalho com competência, rotulada então como a auto-eficácia. O resultado final da aplicação desta ferramenta é encontrar sentido no seu trabalho, acreditar e importar-se com o que faz.
Neste contexto do Empowerment, o gerente é visto como alguém que auxilia o grupo a pensar, a refletir sobre o que cada um pode agregar de valor em suas funções em prol da organização e de si mesmo.
Aplicando o Empowerment na organização, isto é, delegando poderes e\ou alçadas entre os cargos mais elevados, a empresa evita a evasão de clientes e consegue aumentar consideravelmente sua agilidade no atendimento ao cliente, independente da sua atividade fim. Além disso, o desenvolvimento torna-se mais visível à empresa que permite aos seus colaboradores experimentar desta ferramenta, pois sua utilização potencializa a capacidade de alcançarem objetivos.
O ambiente de trabalho com Empowerment transparece a nova relação entre os empregados e a organização. Eles são parceiros. Cada um não se sente apenas responsável pelo seu trabalho, mas tem um sentimento de propriedade em relação ao todo. A equipe de trabalho não é apenas aquela que atende às exigências, ela também é autora de uma ação, o empregado toma a decisão. Todos sentem que estão continuamente aprendendo e desenvolvendo novas habilidades para não apenas atender às novas exigências, mas ser capazes de apontar novas prioridades.
Essas organizações com Empowerment destacam-se em razão da nova forma de administrar e gerir os negócios; ênfase no custo como fator lucro; novo relacionamento com o cliente; prioridade de investimento em treinamento; indicadores de avaliação do negócio, bem como um novo estilo gerencial.
Linha do Tempo
Década de 70 - O gerente atuava egocentricamente, ocupando-se das rotinas, com total desconsideração às necessidades dos clientes internos e externos. Apoiado no poder que o cargo lhe conferia, de modo geral adotava um modelo de gestão centralizadora, apesar de os programas de desenvolvimento gerencial insistirem nas necessidades de delegação de poderes como forma de liberar o gerente das funções que poderiam ser feitas por outro membro da equipe, desenvolvendo talentos e preparando substitutos.
Década de 80 - Estudiosos das organizações enfatizavam a importância da Administração Participativa, admitindo que a delegação havia se instalado e já era o momento de dar autonomia e compartilhar poder. Apesar disso, ainda hoje, algumas empresas se mostram intransponíveis, pois se torna difícil falar de participação em cenários em que a cúpula mostra-se centralizadora, o gerente teme delegar e perder prestígio e o empregado sente medo de dizer a verdade e ser penalizado.
Meados de 2000 - Tudo indica que o estresse, pressão decorrente da redução dos níveis gerenciais, enxugamento de quadro de funcionários e a ameaça de desemprego certamente irão perdurar. Não há como esperar que a empresa alivie o homem do sofrimento inerente ao processo de desenvolvimento, segundo Sucesso(2004).
Com a aplicação do Empowerment ocorre a mudança no cenário onde a postura de vitima, sentimentos de revolta e indignação não se mostram efetivas. O homem é autor de suas escolhas, ações, decisões e é responsável pelo próprio bem estar e pela qualidade de vida. Ele constrói, mantém ou modifica os valores que caracterizam a cultura organizacional, afeta e é afetado pelo comportamento dos outros com os quais trabalha e convive.
Problemas causados pela ausência do Empowerment
Burocracia desnecessária - A ausência do Empowerment caracteriza a evidente limitação do colaborador, não há participação efetiva do mesmo, uma vez que não lhe é dada a oportunidade de provar a sua capacidade para resolver os problemas que na realidade não precisariam ser encaminhados para seu chefe imediato e, sim, solucionado por ele mesmo. Porém, muitas vezes, em razão da cultura da empresa esta burocracia desnecessária é parte da rotina operacional. A prática desta rotina nos leva a ter colaboradores desmotivados, dependentes e que não sabem fazer nada fora do que lhe é trivial. Esta situação pode levá-los ao mau humor pela falta de reconhecimento de sua capacidade de interagir com o problema, pois poderia solucioná-lo rapidamente e desta forma a atingir a satisfação total do cliente.
Preservação de organizações piramidais - Nestas organizações, o poder concentra-se no topo, todas as decisões são tomadas de cima para baixo. O colaborador fica limitado a fazer somente o que lhe é determinado, sem liberdade para dar sugestões de mudanças.
Duas ferramentas de suma importância para o desenvolvimento da empresa são "ignorados", a comunicação entre as divisões e o feedback são mínimos.
O rigor nas cobranças é intenso, incessante e desgastante, uma vez que o funcionário não se sente motivado a exercer a função, logo não a fará com afinco para que seja o melhor possível, desta forma acarretará uma série de conseqüências negativas ao que se refere a visão do cliente frente a atrasos, retrabalhos e prejuízos.
Atenção mediante às armadilhas - Podem ser consideradas armadilhas situações em que o colaborador aparentemente está preparado para a implantação do Empowerment, porém, este ainda não está, como por exemplo, o gerente que não sabe delegar a responsabilidade e o funcionário que não está apto para assumir esta responsabilidade. Estas armadilhas podem comprometer o sucesso da ferramenta.
Preparo do ambiente para a implantação da ferramenta
De acordo com a proposta de Siqueira (2004), antes de implantar o Empowerment, é de suma importância atentar-se a três aspectos:
Primeiro: Credibilidade no Líder - É importante que o funcionário acredite que o líder está aberto para as questões ou sugestões apontadas por ele. Este aspecto será analisado de acordo com o histórico anterior do líder, isso pode facilitar ou dificultar a implantação da ferramenta. Se no passado o líder reagiu a criticas ou sugestões de maneira desprezível, sem dar importância à opinião do colaborador, será mais difícil "conquistar" a equipe.
Segundo: Confiança no líder - O funcionário deve confiar na capacidade do líder na tomada de decisões, um líder indeciso e contraditório não proporciona confiança em seus liderados, além disso, acaba disseminando a certeza de que delega apenas para se isentar da responsabilidade, pretendendo ficar ocioso enquanto toda carga de trabalho está sobre os subordinados.
Terceiro: A importância da ferramenta - Finalmente, é necessário que seja apresentada ao funcionário a importância do Empowerment para a organização e que a aplicação desta ferramenta irá proporcionar resultados significativos tanto profissional quanto pessoalmente. As pessoas almejam em fazer parte do que é importante, têm o sentido de colaborar e integrar uma equipe que vencedora. Se não perceberem que a ferramenta é realmente importante, dificilmente se envolverão com afinco e convicção na execução de novas tarefas e responsabilidades. Preferirão manter o que lhe parecer rotineiro, livre de novos desafios.
Categorias:
Empowerment, Cultura Organizacional, Atendimento ao Cliente, Ambiente de Trabalho, Relacionamento com o Cliente, Modelo de Gestão, Ferramenta Motivacional, Resultado da Organização, Gestão Centralizadora, Administração Participativa, Níveis Gerenciais,
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Nori Lucio Jr.
Sexta, 16 de Novembro de 2007
Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes
Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um "marketeiro" consciente também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: a concorrência e a "cadeia de valor".
Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência deve-se compreender com clareza toda a "cadeia de valor da indústria" que é formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores.
Um dos principais desafios do "marketeiro" está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e comunicação a fim de bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.
Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual público alvo o concorrente está priorizando, b) os tipos de promoções, c) a mensagem principal que está transmitindo aos clientes, d) os pontos de venda em que está presente, e) os preços e condições de pagamento que está praticando, etc.
Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participação de mercado. - Exemplo:
Uma das grandes contribuições promovidas por Michael Porter descreve um modelo definido por ele como "Modelo das Cinco Forças". O modelo facilita e principalmente organiza o pensamento sobre como os "players" estão relacionados na busca por qualquer vantagem competitiva que garanta rentabilidade na forma de margem.
Modelo - 5 forças de Porter
Força número 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indústria!
Dependendo do número de empresas competindo a rentabilidade do segmento pode simplesmente desaparecer. Os custos fixos, no entanto, não desaparecem forçando a empresa a contratar mais capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade através do aumento no volume total de vendas.
Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos são muito similares e, conseqüentemente suas ofertas para o cliente, o que leva a decisão de compra pelo menor preço.
Se sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. A melhor forma de deslocar a concorrência é entender como tirar proveito de cada "player" que orbita sobre seu negócio. E claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vai fazer a diferença tanto na hora do cliente lembrar onde comprar, quanto no ato da compra.
Bombril para combater a Assolam, que pegou boa parte da participação do mercado da Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitáveis como Pelé.
Para ganhar mercado da concorrente, a Bombril não promoveu um combate direto, trabalhou com fornecedores de matéria prima até conseguir comprá-los e estabelecer seu preço no mercado.
Força número 2 - Para ser um novo entrante é necessário mais que empreendedorismo
Quanto maior a competitividade maior será a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do mercado torna-se cada vez menor. Não há incentivos para os investidores em entrarem em determinados segmentos. Outros fatores também devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram tão bem construídas que tornam quase impossível a entrada de novos produtos.
Força número 3 - Substitutos podem comprometer sua participação de mercado
Uma potencial estratégia a se perseguir é posicionar-se como um substituto ao invés de combater diretamente o concorrente. É de fundamental importância ter clareza sobre a posição da empresa sobre a perspectiva da concorrência. Se a concorrência tem um posição dominante - Monopólio ou Oligopólio - não é prudente enfrentá-los! O ideal é buscar oportunidades em nichos específicos.
Força número 4 - O Poder do comprador bem informado
Quanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da compra e, portanto maior será "agressividade" na negociação por preço. No caso das compras por impulso, mesmo que o item seja um "objeto de desejo", um "sonho de consumo", a pressão do comprador não é menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente comprar - A questão é onde! - Mesmo nestes casos onde o preço não é fator decisivo da compra. O cuidado no atendimento, a manutenção da reputação, os serviços complementares entre outros são fundamentais.
Exemplos de diferenciação:
1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a percepção do cliente que determinada marca atende suas necessidades;
2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor;
3. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção.
Força número 5 - Força dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuição
Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha na compra de matéria prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de distribuição destas empresas quase que inviabilizam a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto dá-se pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais de distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espaço e exposição.
Colaborador: Nori Lucio Jr.
Categorias:
Marketing, Comunicação, Mercado, Concorrência, Michael Porter, Vantagem Competitiva, Cinco Forças, Cadeia de Valor, Participação de Mercado, Bombril, Assolan, Player, Rivalidade entre Competidores,
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Mateus Paulini
Domingo, 7 de Outubro de 2007
Primeiramente gostaria de relatar que o planejamento estratégico nas organizações muitas vezes é deixado em segundo plano, ou mesmo nem é lembrado. É de fundamental importância para inicialmente a sobrevivência e consequentemente o crescimento sustentável que este passo não seja negligenciado.
A organização que realiza planejamento estratégico está mais preparada para os possíveis problemas que poderão ocorrer. Para entender melhor como as forças competitivas agem sobre a organização, é utilizada uma ferramenta para análise desenvolvida por Michael Porter chamada de "cinco forças".
Esta ferramenta ajuda no desenvolvimento estratégico, pois auxilia no entendimento da situação empresarial, como também possibilita a criação de cenários. Sendo assim, é possível medir a reação da organização em diferentes situações. Vou explicar cada força separadamente e traçar um paralelo estratégico a seguir.
As cinco forças segundo Porter são: novos concorrentes, produtos substitutos, fornecedores, compradores, concorrentes.
Novos concorrentes: São os possíveis novos concorrentes que podem entrar no mercado atuante, ou seja, a organização deve estar atenta a este detalhe. Lembrem-se que assim como a empresa o mercado também é dinâmico e sofre constantes mudanças.
Produtos substitutos: Com a aplicação tecnológica ou mesmo o desenvolvimento de outro produto para o mesmo fim ou um novo derivado, o produto que sua empresa produz ou comercializa pode tornar-se obsoleto. Por isso deve-se estar atento sobre as novas tendências de mercado/produto.
Fornecedores: Os fornecedores são a primeira força externa direta da organização, sendo de fundamental importância o bom e perene relacionamento, pois apenas assim será possível obter vantagem competitiva.
Existe também pressão de forças, ou seja, verifique se sua empresa não consegue obter bons preços devido a imposição do fornecedor por tamanho, e busque encontrar outros fornecedores com o intuito de diluir as compras em fornecedores de menor porte. Desta forma será possível equilibrar as forças.
Compradores: Este é o passo seguinte da cadeia, sendo a segunda força externa direta da organização. Assim como ocorre com os fornecedores é necessários analisar qual o nível de pressão de forças, caso for desfavorável, deve-se buscar soluções para não ficar "refém" destes compradores, mas essa ação é complicada quando a organização atua em segmento limitado ou dominado por poucos compradores.
Uma empresa que depende de poucos clientes com grande poder de compra, está suscetível a instabilidade casa ocorra algum problema com algum destes.
Concorrentes: A última força é a de concorrentes do segmento. Através de uma profunda analise, é possível observar que qualquer tipo de ação radical de concorrência, como exemplo a famosa guerra de preços, apenas favorece diretamente as pontas da cadeia, ou seja, os fornecedores e os compradores.
Outro ponto que é interessante citar, pois não foi mencionado na estrutura desenvolvido por Michael Porter, porém observo ser de fundamental importância a análise da relação de concorrência não apenas no segmento, como também a concorrência interna na organização. Deve-se observar também a condução deste ponto estrategicamente, sendo esta uma importante força que pode desregular as metas do planejamento estratégico.
É importante visualizar a cadeia de suprimentos (supply chain). Para o desenvolvimento do planejamento estratégico com a utilização da estrutura das "cinco forças", é necessário que seja visualizada não apenas o cenário em que a empresa está enquadrada, como também toda a cadeia de suprimentos do qual faz parte. Apenas através desta análise será possível entender como as forças agem e reagem em todos os níveis, e assim é possibilitada a criação de cenários mais consistentes.
As "cinco forças" é uma ótima ferramenta que pode e deve ser utilizada para a administração estratégica da organização, como também outras ferramentas podem ser utilizadas como a análise SWOT entre outras. Mas nenhuma delas serão traduzidas em ações e consequentemente resultados se todos não estiverem conscientes das responsabilidades e necessidades das tarefas.
Categorias:
Supply Chain, Estratégia, Planejamento Estratégico, Fornecedores, Concorrentes, Michael Porter, Produtos Substitutos, Vantagem Competitiva, Cinco Forças, Cadeia de Suprimentos, Administração Estratégica, Novos Concorrentes, Compradores,
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Já escrevemos, neste sítio sobre o Capital Intelectual, mas agora queremos discorrer sobre o grande prerrogativa deste capital que é - 'agregar valor'. O cliente é o objetivo perene da organização privada, posto que lhe confere a sustentabilidade. Os bens ao serem produzidos obtêm um valor de mercado resultado de todo esforço para produzi-lo acrescido do lucro, valor este que denominaríamos preço ou "valor de prateleira".
Porém o valor que realmente importa é o valor na percepção do cliente, pois segundo Shultz et al. (1994, p. 25) "para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer". O preço do produto ou serviço se traduz no custo para o cliente, sendo via de regra, imposto pela concorrência do mercado, daí que a pagar um preço padronizado ele irá preferir um bem que tenha maior valor agregado!
Aqui lanço mão de uma frase de Tom Coelho : "A empresa que identifica o desejo mais subliminar de seus consumidores pode dar-se ao luxo de vender o que produz ao invés de produzir o que se vende". Identificar um desejo subliminar é descobrir a percepção.
Agregar valor, então, é um atributo que buscamos na percepção do cliente e o Capital Intelectual é o responsável por este atributo intangível sobre o "preço de prateleira". O valor percebido ocorre no ato da aquisição do bem através da disponibilização segundo interesses do cliente, na forma de atendimento, nas facilidades ofertadas, no nível de relacionamento, nos serviços pós-venda (garantia, assistência...), enfim, um conjunto de atitudes e ações que somente o Capital Intelectual promove.
O valor agregado é a percepção que o cliente (consumidor) tem de um bem (produto ou serviço) que atenda seu conjunto de necessidades considerando o benefício X preço em comparação com um bem disponível na concorrência, É atributo de qualidade (não tangível) somado, adicionado, enfim agregado a um bem (produto ou serviço), um diferencial que na percepção do cliente justifica sua escolha entre demais bens substitutos ofertados no mercado).
Temos visto inúmeras estratégias no segmento comercial que promovem a vantagem competitiva mas que não agregam valor.
Hoje, grande parte do comércio vende crédito e isto padroniza o mercado! Porém os magazines que oferecem entregas mais rápidas e outros serviços pós-venda estão agregando valor aos produtos através de serviços diferenciados.
Algumas indústrias do segmento automobilístico, por exemplo, lançam automóveis no primeiro trimestre do ano já com modelo do ano seguinte. Se isto agregasse valor, somente elas venderiam, mas isto não ocorre pois a marca e a imagem do fornecedor pesam na decisão! Isto é valor agregado.
Há que se analisar o nicho de mercado no qual atuamos, posto que para uma fatia de clientes que compram preço ou facilidades pouco adianta agregar valor, uma estratégia de custos será suficiente para conquistá-los. O mesmo não se dá com a estratégia de diferenciação, pois para um outro nicho de consumidores a etiqueta (marca) valoriza em muito o produto.
Ouço freqüentemente na mídia que produtores de comodities (produtos primários de origem animal, agrícola ou mineral) têm ganhos superiores quando agregam valor aos mesmos! Beneficiamento não é agregar valor e sim transformá-los em outros produtos, industrializá-los! Não existe comparação entre a laranja e o suco, são produtos diferentes. Agora, se o agricultor, por exemplo implementa o turismo rural em sua propriedade, ai sim estaria agregando valor aos seus produtos!
Os processos responsáveis pela agregação de valor são preponderantemente, os processos de negociação e serviços;
- Processos de negociação que ocorrem na área de Vendas, como atendimento, flexibilidade (facilitações), posicionamento, garantias, ambiente agradável (p/ atendimento interno)
- Processos de distribuição: responsabilidade da área de logística na disponibilização dos bens segundo os quesitos contratados;
- Processos de pós-venda: assistência técnica (instalação, orientações, conserto, reposições), ouvidoria (sist. 0800),
- Processos de produção: quando pelos atributos e qualidade (conformidade) dos bens ofertados diferenciam a marca e a imagem da empresa.
Assim, os processos que agregam valor são os que diferenciam os produtos e serviços da organização ante seus concorrentes na percepção do cliente, valores que fornecem a excelência ao que é disponibilizado pela empresa no atendimento do cliente e que influenciam sua percepção de valor.
Este é o meu entendimento do conceito. Peço que os leitores reflitam sobre o porquê de suas preferências por certos produtos ou serviços em detrimento de outros similares no mercado.
Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba - PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
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