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Sexta, 14 de Setembro de 2007
Num mundo cada vez mais competitivo, onde os mercados estão sem fronteiras, as organizações passaram a se preocupar não só com o fator técnico da qualidade, mas também com o potencial humano, criativo e inovador de seus colaboradores. E a cada dia estão conscientizando-se da importância do fator humano como "ferramenta" estratégica que agrega valor ao processo e transforma o ambiente de trabalho.
Sob o ponto de vista de aplicação da conceituação de processo, como uma ferramenta para a busca da melhoria da qualidade, pode-se dizer que processo é o conjunto de recursos. Sejam eles matérias primas, máquinas, recursos financeiros e humanos interdependentes, porém necessários, à produção de um resultado final e que cria maior valor para o cliente.
A garantia do alto desempenho da qualidade só ocorrerá quando os gestores enxergarem a necessidade desta integração desde o inicio do processo, considerando todas as atividades, sejam elas primárias ou de apoio, como sendo de fundamental importância para a cadeia de valor da organização.
A forma de gerir empresas tem se transformado a cada dia. Da gestão centralizadora, vertical e baseada no organograma, nos tempos atuais, sobrevive aquela que está no caminho da flexibilidade, horizontalidade e da interação entre as áreas. "Silos" nunca mais! Hoje a realidade é outra. A gestão por processo é o melhor caminho para a organização proporcionar um valor maior aos seus clientes e conseqüentemente as partes interessadas.
Nota-se que ainda uma grande maioria das organizações não aprendeu a tirar do papel os seus mapas de relacionamento e de processos, e transformar o ambiente organizacional em algo verdadeiramente dinâmico e que proporciona resultados.
O poder ainda é uma questão muito forte nas organizações, o que impede o fator humano de criar soluções e alternativas para o sucesso organizacional e pessoal. Os colaboradores ainda estão como na época Taylorista, altamente mecanizados e robotizados, e não conhecem os processos da organização em que trabalham, o que dificulta o caminho para uma efetiva gestão por processo.
A base para uma gestão por processo é a integração do fator humano a tantos outros fatores técnicos identificados nas organizações, o que pode alavancar os processos. Somente com uma gestão baseada na capacidade humana é que as organizações poderão se tornar mais competitivas.
São ótimos os treinamentos focados em redesenho de processos, indicadores e estratégias. É fundamental ter uma infra-estrutura baseada num sistema de informação que sustente os processos. Mas, não podemos esquecer que os processos foram projetados para interagir com outros processos, como por exemplo, clientes internos, externos e fornecedores; a nossa arquitetura de tecnologia de informação, tão importante nesse processo, se sustenta na comunicação.
Se observarmos as capacidades que podem transformar essa nossa realidade chegaremos à constatação de que o Fator Humano deve caminhar em conjunto com o Fator Técnico.
Recentemente, tivemos a oportunidade de desenvolver um projeto dentro de uma indústria e unimos forças para incentivar esta interação, com isso, obtivemos 100% de sucesso.
Os conceitos atualmente abordados hoje tanto nas universidades como nos ambientes de trabalho, tais como liderança, cultura, conhecimento e governança são, respectivamente, a base para o apoio, o trabalho em equipe e foco no cliente, metodologias de redesenho de processos e iniciativas de mudança.
Muito embora no Brasil ainda se fale pouco de gestão por processo, as empresas subsidiárias de multinacionais têm contribuído muito para que esse conceito seja trazido para as organizações brasileiras apresentando resultados positivos.
Acreditamos que esses fatores, quando interligados, poderão ser fortes viabilizadores de processos mais eficientes e eficazes e representarão oportunidades para as organizações que estão a caminho de redescobrir como um processo redesenhado pode atingir o alto desempenho.
Autores:
Maria Paula Bartolozzi Astrauskas é psicóloga, pós- graduada em Administração e Consultora de Recursos Humanos da Consultoria Siegen - www.siegen.com.br
Laércio de Mattos é professor de graduação nas áreas de Administração, Recursos Humanos e Qualidade do Grupo Flamingo. É também consultor na área de Qualidade, Auditor Líder da Qualidade e Auditor Líder Ambiental.
Categorias:
Estratégia, Qualidade, Tecnologia da Informação, Indicadores, Ambiente de Trabalho, Taylorismo, Organograma, Cadeia de Valor, Gestão por Processo, Fator Técnico, Fator Humano, Recurso Financeiro, Recurso Humano, Ambiente Organizacional,
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Quinta, 31 de Maio de 2007
O termo marketing, de acordo com Cobra (1988, p. 34) é "uma expressão anglo-saxônica derivada da palavra mercari, do latim, que significa comércio, ou ato de mercar, comercializar ou transacionar".
Em meados da década de 50, nasceram nos EUA algumas disciplinas dedicadas ao estudo do mercado, congregando-se, no seu conjunto, em uma nova especialidade, a Mercadologia. Mais tarde, percebendo a limitação desta expressão para significar o estudo do mercado, os acadêmicos passaram a utilizar a expressão "Marketing" mais abrangente por usar a palavra "Market" (Mercado), com o sufixo "ing" sinalizando que as práticas mercadológicas são constantes.
Para que se possa ter uma visão geral adequada dos conceitos básicos do marketing, faz-se necessário conhecer a sua evolução. O marketing, enquanto prática, conceito e ciência, apresenta uma evolução histórica desde os fenícios quando utilizavam feiras para trocas de mercadorias. As pessoas utilizavam as mercadorias como moeda, prática conhecida como escambo.
Na mesma década, no pós-guerra, o avanço da industrialização mundial acirrou a competição entre as empresas e a disputa pelos mercados gerando novos desafios. Já não bastava desenvolver e produzir produtos e serviços com qualidade e a custo competitivo para que receitas de lucro fossem alcançadas. O Cliente passou a contar com o poder de escolha, selecionando a alternativa que lhe proporcionasse a melhor relação entre custo e benefício.
Em face da situação descrita, os profissionais se uniram na American Marketing Association (AMA, 1985) e convergiram para uma primeira definição, que apresenta Marketing como "o processo de planejamento e execução do conceito, do preço, da comunicação e da distribuição de idéias, bens ou serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais".
Numa visão mais ampla e atual, Kotabe (2000, p. 30) apresenta o conceito de marketing como
[...] uma atividade corporativa criativa que envolve o planejamento e a execução da concepção, determinação de preço, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços em uma troca que não apenas satisfaz às necessidades atuais dos consumidores, mas também antecipa e cria suas necessidades futuras com determinado lucro .
Nota-se a intenção do autor de incluir criação e inovação no desenvolvimento de novos produtos e serviços ao adaptar o conceito. Além disso, entende-se que haja um movimento antecipatório por parte da organização para monitorar tendências no comportamento do consumidor e lhe propor inovações antes da concorrência, visando o alcance e a permanência na liderança do mercado.
Churchill (2003) reforça o conceito anterior afirmando que no contexto organizacional o papel de oferecer produtos que agreguem valor aos consumidores tem que ser visto como responsabilidade e prática constante no processo mercadológico. Para ele, o mesmo pode ser compreendido como a visão de que uma organização deve procurar satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes enquanto busca alcançar suas próprias metas. Sua afirmação é baseada na satisfação humana e organizacional.
Diante dos conceitos acima, Kotabe (2000) destaca cinco estágios identificáveis na evolução de marketing fora das fronteiras nacionais, tais como marketing doméstico, marketing de exportação, marketing internacional, marketing multinacional e marketing global. Os estágios serão descritos para que o posicionamento da marca seja identificado no contexto internacional.
Marketing Doméstico
O primeiro estágio é o marketing utilizado pelas empresas que focam apenas seu próprio país. Sua estratégia é desenvolvida conforme as informações sobre as necessidades e os desejos dos consumidores domésticos, as tendências setoriais, os ambientes econômicos, tecnológicos e políticos. As empresas que atuam no âmbito doméstico prestam pouca atenção às mudanças que ocorrem no mercado global, como nos estilos de vida e segmentos mercadológicos, na concorrência emergente e nos produtos melhores que já chegaram ao mercado.
Marketing de Exportação
O segundo estágio é o marketing de exportação. São ações desenvolvidas pelas empresas para satisfazer as necessidades dos seus clientes que implicam a transposição das fronteiras, primeira fase da internalização das empresas. É uma atitude reativa (exportações ocasionais), pois surge normalmente como uma reação a uma solicitação inesperada. No entanto, esta atitude pode tornar-se pró-ativa (processo de adaptação) no processo de internalização. A empresa utiliza as capacidades e recursos internos não fazendo qualquer investimento no estrangeiro. Caracteriza-se por um prolongamento da política comercial doméstica (o mesmo produto com o mesmo preço praticado no mercado doméstico) e pretende atingir mercados semelhantes. Exige-se, normalmente, uma adaptação na matéria prima e/ou embalagem do produto.
Marketing Internacional
Assim que o marketing de exportação torna parte integrante das atividades mercadológicas da empresa, ela começa através do marketing internacional, buscar novas direções para crescimento e expansão. A empresa deve desenvolver um plano de marketing independente para cada mercado, dando uma relativa autonomia às subsidiárias em termos de marketing o que resulta num mix diferente para cada mercado. O controle geralmente é feito através da matriz da empresa coordenando e auxiliando as estratégias internacionais. Assim se dá o terceiro estágio.
Marketing Multinacional
O quarto estágio ocorre quando a empresa vende seus produtos a muitos países espalhados pelo mundo. A administração passa a perceber o benefício da economia de escala em desenvolvimento de produtos, produção e marketing, consolidando algumas de suas atividades em bases regionais e não apenas nacionais, sugerindo que um grupo de países vizinhos possa ter comportamentos de consumo semelhantes. Assim, os custos envolvidos em aspectos promocionais podem ser rateados entre as subsidiárias de uma determinada região. A organização pode, ainda, criar ou adquirir marcas regionais para sedimentar suas operações. A orientação, neste caso, é centrada na região, com uma estratégia diferente para cada uma. O planejamento do produto se dá com o desenvolvimento de produtos padronizados dentro da região, mas não inter-regiões, e as decisões do composto de marketing são tomadas em cada uma delas.
Marketing Global
No último estágio, as empresas tratam o mundo como sendo um único mercado e identificam segmentos de consumidores à escala global, o que lhes permite vender o mesmo produto, da mesma forma, em todos os mercados em que a empresa esteja presente, pois existe homogeneidade das necessidades dos consumidores, o que permite obter benefícios de economias de escala (custos mais diluídos, pois produz para vários países). Os fatores políticos e legais, a concorrência e a tecnologia são vistos como fatores standard, o que torna possível praticar a mesma política de marketing à escala global.
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Domingo, 27 de Maio de 2007
A área de livre comércio é um acordo que permite a adoção progressiva de tarifas alfandegárias comuns entre os países-membros. Com parceiros fora do bloco, cada país estabelece regras próprias. Se os membros decidem adotar uma política única com quem não integra o grupo, forma-se uma união aduaneira. O mercado comum vai além, liberaliza o trânsito de pessoas, bens e capitais, e não só de mercadorias. Quando padronizam-se as políticas econômicas dos membros rumo a uma moeda única, chega-se à união econômica.
A formação de Blocos Comerciais Regionais traz uma dúvida: trata-se de um estágio necessário para um mundo sem barreiras econômicas ou, pelo contrário, resultará, no futuro, na criação de novas restrições? Há o temor de que países como o Brasil, antes fechados economicamente voltem a reestruturar barreiras em torno de seus grupos locais de comércio. Outro risco é deixar países politicamente importantes fora dos Blocos, como a China e Rússia. A resolução do impasse estaria na capacidade de esses blocos estarem aos demais países as vantagens que existem apenas para os seus membros. A globalização produziu, em matéria de comércio internacional, este dilema.
Idêntico problema cerca os acordos comerciais regionais, como o Mercosul: grandes especialistas em comércio internacional e até as entidades que supervisionam não têm certeza se os blocos são apenas etapas necessárias e positivas na direção de um mundo sem barreiras ou se minifortalezas que, no limite, impedirão a queda de todas as fronteiras.
Esse conflito entre globalização e regionalismo é latente. Ao liberalizar o comércio só com seus vizinhos, os países estão, por definição, discriminando os que não têm a sorte de estar no clube local. A questão e saber se os "clubes locais" caminham para integrar-se a outros clubes, de forma que haja um grande bloco, do tamanho do planeta, ou se tendem a fechar-se em três ou quatro grandes conglomerados em guerra comercial uns com os outros.
Na falta de um projeto global, o risco é o de que cada superbloco se feche para os demais, o que, além do risco de uma guerra comercial, marginalizaria países gigantescos, como China e Rússia, que, até agora, entraram em sistema algum. É sintomático que a União Européia e os EUA estejam empenhando em uma surda guerra para ver qual dos dois consegue fechar antes o acordo com o bloco sul-americano. No Brasil também há uma surda guerra de argumentos entre os pró-Alca e os pró-União Européia.
A "Rodada Uruguai" (marco no processo de globalização) começou em 1986 em Montividéu, arrastou-se por quase oito anos e terminou com o mais abrangente pacote de redução das barreiras ao comércio planetário. Seu impacto mais visível e até certo ponto quantificável surge da redução das tarifas alfandegárias para importações.
A "Rodada Uruguai" foi além da negociação sobre derrubada de barreiras para exportar mercadorias. Introduziu na agenda mundial as chamadas áreas novas do comércio, em especial o vastíssimo campo de serviços. É uma rubrica que cobre desde telecomunicações a transporte marítimo, passa por serviços financeiros e atinge até compras governamentais.
A "Rodada Uruguai" não fechou acordo algum na área de serviços, mas estabeleceu uma agenda de negociações que vai até o ano 2000. Já foram assinados acordos para abrir o mercado de telecomunicações, o que prevê derrubar, até o ano 2000, todas as barreiras para importação de equipamentos/serviços de tecnologia de informação (ou informática).
O impacto da liberalização no setor de serviços tende a superar o da derrubada das barreiras para mercadorias. Trata-se do setor mais dinâmico da economia mundial e do único que ainda gera empregos, ante a estagnação da indústria e a mecanização da agricultura, que se torna crescentemente irrelevante.
A "Rodada Uruguai" introduziu modestas aberturas , mas jogou as negociações definitivas para o ano 2000. Motivo óbvio: tanto EUA como a União Européia subsidiam seus produtores agrícolas e recusam-se a abrir mercados para a competição com produtos do mundo subdesenvolvido ou em desenvolvimento. Por trás dos países ricos, há um número relativamente pequeno de empresas transnacionais que determinam a agenda. O comércio entre filiais e matrizes de multinacionais representa aproximadamente 1/3 do comércio mundial, e as exportações das multis, as companhias que não são subsidiárias, delas cobrem outro terço.
Essa concentração de poder econômico pode limitar a concorrência, reduzindo os ganhos para os consumidores e economias nacionais. Não abriu lugar à mesa de negociações para os consumidores, que tanto podem ser as vítimas como os beneficiários da globalização.
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Terça, 27 de Março de 2007
No microeconomics e na gerência estratégica, a integração vertical do termo descreve um estilo da posse e do controle. O grau a que uma firma possui seus fornecedores rio acima e seus compradores downstream determina como integrado verticalmente lhe é. As companhias verticalmente integradas são unidas com uma hierarquia e compartilham de um proprietário comum. Geralmente cada membro da hierarquia produz um produto ou um serviço diferente, e os produtos combinam para satisfer a uma necessidade comum. É contrastada com integração horizontal. A integração vertical é um método de evitar o problema do hold-up. Um monopólio produziu com a integração vertical é chamado um monopólio vertical, embora pudesse ser mais apropriado falar deste como algum formulário do cartel.
Um do mais adiantada, os exemplos os maiores e os mais famosos da integração vertical era a companhia de aço de Carnegie. A companhia controlou não somente os moinhos onde o aço era manufactured, mas também as minas onde o minério de ferro foi extraído, as minas de carvão que forneceram o carvão, os navios que transportaram o minério de ferro e as estradas de ferro que transportaram o carvão à fábrica, os fornos de coke onde o carvão coked, etc.. Mais tarde sobre, Carnegie estabeleceu mesmo um instituto mais altamente da aprendizagem ensinar os processos de aço à geração seguinte.
três tipos
A integração vertical é o grau a que uma firma possui seus fornecedores rio acima e seus compradores downstream. O contrário à integração horizontal, que é uma consolidação de muitas firmas que seguram a mesma parte do processo de produção, integração vertical typified por uma firma acoplada em aspectos diferentes da produção (por exemplo materiais crus, manufacturing crescentes, transportar, marketing, e/ou vender a varejo).
Há três variedades: a integração vertical (rio acima) inversa, envía a integração vertical (downstream), e a integração vertical (horizontal) balançada.
* Na integração vertical inversa, a companhia ajusta acima as subsidiárias que produzem algumas das entradas usadas na produção de seus produtos. Para o exemplo, uma companhia do automóvel pode possuir uma companhia do pneu, uma companhia de vidro, e uma companhia do metal. O controle destas três subsidiárias é pretendido criar uma fonte estável das entradas e assegurar uma qualidade consistente em seu produto final. Era a aproximação principal do negócio de Ford e de outras companhias de carro nos 1920s, que procuraram minimizar custos centralizando a produção dos carros e das peças do carro.
* Na integração vertical para diante, a companhia ajusta acima as subsidiárias que distribuem ou os produtos do mercado aos clientes ou usa os produtos eles mesmos. Um exemplo deste é um estúdio do filme que possua também uma corrente dos teatros.
* Em integração vertical equilibrada, a companhia ajusta acima as subsidiárias que as forneça com as entradas e o distribua suas saídas.
Ele meios, usando McDonald como um exemplo, que possuiriam as fazendas onde levantam as vacas e as galinhas, as batatas e o trigo. Possuiriam a planta que processa tudo e o gira toda no alimento, nos centros de distribuição para cada área, e nos varejistas do alimento rápido.
exemplos
indústria de óleo
Um dos mais melhores exemplos de companhias verticalmente integradas é a indústria de óleo. As companhias de óleo, multinacionais (como ExxonMobil, o escudo holandês real, ou o BP) e o nacional (por exemplo Petronas) adotam frequentemente uma estrutura verticalmente integrada. Isto significa que são ativa toda a maneira ao longo da corrente de fonte de encontrar depósitos de óleo cru, de perfurar e de extrair o petróleo bruto, transportando o em torno do mundo, refinando o em produtos de petróleo tais como Petrol/Gasoline, a distribuir o combustível às estações de varejo companhia-possuídas, onde é vendido aos consumidores.
Apple Inc.
Apple é um de poucos negócios verticalmente integrados no setor da tecnologia de informação. A companhia projeta a ferragem de computador, os acessórios, o sistema operando-se e o muito do software próprio. A produção, entretanto, foi transferida aos fornecedores especializados tais como Foxconn, que manufatura também a ferragem de computador para outras companhias. Este arranjo é similar àquele de a maioria de companhias high-tech hoje. Embora não mais por muito tempo participando no processo de manufacturing real, Apple tem estabelecido recentemente uma corrente de tomadas de varejo do upscale do elevado-perfil, estabelecendo um tipo de integração vertical para diante que se assegura de que retenha alguma medida do controle sobre suas imagem de produto e estratégia do marketing.
AT&T antes de 1996 e de 1984
do sistema de Bell, o AT&T foi estruturado como 22 companhias operando-se de Bell, uma divisão da pesquisa, laboratórios de Bell, as linhas longas divisão, e sua divisão de manufacturing, elétrico ocidental. Os laboratórios de Bell pesquisaram tecnologias novas, tais como marcar touch-tone, serviço do dataphone, serviço do picturePhone, switching eletrônico, o sistema operando-se de UNIX, e o transistor. Os produtos manufactured elétricos ocidentais baseados na pesquisa dos laboratórios de Bell, e as companhias operando-se de Bell desdobraram aqueles produtos ao campo. Após AT&T 1984 possuído não mais por muito tempo as companhias operando-se de Bell, porém remanesceu integrado verticalmente com as linhas, os laboratórios de Bell, e as operações de manufacturing longos. Em AT&T 1996 divested de laboratórios de Bell e manufacturing porque aquelas divisões perdiam o negócio porque os concorrentes às operações da rede do AT&T eram frequentemente hesitant comprar o equipamento do AT&T.
indústria de retrato de movimento antes dos 1950s
Para a maioria da idade dourada de Hollywood, a indústria de retrato de movimento foi dominada pelos estúdios que controlado não somente a produção das películas, mas controlado também sua distribuição através dos estados unidos e no exterior e das correntes grandes possuídas dos teatros. Isto foi terminado com o exemplo de Paramount de 1948, em que os estúdios foram forçados para vender suas correntes do teatro.
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