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Construindo Marcas Sólidas

Nori Lucio Jr. Segunda, 17 de Setembro de 2007
Marca é e sempre será cada vez mais importante para o sucesso das organizações que pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um indivíduo ou uma empresa.

A marca "num mundo digital" tem novos desafios que devem mudar a forma com que são construídas e mantidas. O número de impactos em qualquer audiência vem aumentando significativamente por meios de comunicação de "mão dupla" e agora convergentes, ou seja, interagem com o consumidor de forma instantânea via Blogs, E-commerce, TV digital, Wireless, smartphones, enfim, todas as tecnologias que permitem resposta imediata. Muitos "marketeiros" vem substituindo as mídias tradicionais, chamadas "off-line" por programas de geração de demanda de resposta direta.

Uma característica que aumenta o grau de dificuldade na construção das marcas é a superficialidade promovida pelos meios "on-line" que limitam a experimentação e conseqüentemente a compreensão do potencial total que um determinado produto ou serviço foi desenhado para proporcionar.

Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umas enfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca como uma jóia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos.

Independente da tendência mais cognitiva ou mais artística, a busca é por um únicoMarca resultado, ou seja, pelo reconhecimento da marca pelos clientes que através dela recebem toda a carga de atributos que caracterizam sua essência dando a marca uma narrativa única, original, inovadora e por fim autêntica.

No passado era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras lendas. Naquela época a experimentação do produto, o envolvimento era construído mais lentamente. Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem, a linguagem corporal, até tom de voz.

As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus fãs, ou seja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em souvenires como camisetas, bonés, etc.

Toda marca tem uma narrativa, uma história que a define com maior ou menor intensidade e rigor nos detalhes. Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao logo dos anos, mais fiel será a construção da sua narrativa e conseqüentemente a reprodução durante sua perpetuação através do tempo.

A propaganda reforça esta narrativa mas não tem o poder sozinha de criar a marca. Propaganda é como um auto-falante gigante que reproduz a história para milhões de pessoas. Existe uma frase antiga que diz " - Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, só não sei qual metade"

Nenhum "marketeteiro" tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca comum em lenda. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de associá-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecido. Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike, Harley-Davidson, Apple entre outras relatadas em qualquer livro de marketing.

Em comum estas marcas possuem narrativa própria, vida própria que independe do diretor de marketing que a gerencia por certo período de tempo. O gestor de marketing não tem domínio sobre o caminho que estas marcas irão trilhar. Assim como elas são criadas por estímulos que ativam áreas cognitivas desconhecidas, outros estímulos podem neutralizá-las. Normalmente isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento através de propagandas que tentam explicar o inexplicável.

Claro que como temos o livre arbítrio, neste caso, caracterizado pela incompetência de gestores de marca e marketing que acabam neutralizando estes "ícones" executando ações sem estratégia portanto disformes. Eliminam a relação emocional entre a marca e seus usuários levando-as ao lugar comum. Coca Cola, por exemplo, tentou alterar seu sabor original para conquistar mercado do concorrente.

Outro fator de neutralização é o poderio econômico. A Microsoft e Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de mercado. Assim que os dois gigantes relaxaram a Apple retornou com força ainda maior e conquistou segmentos de mercado criados pelas próprias gigantes. MP3 é sinônimo de iPod! No Brasil a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos últimos anos. Um outro exemplo: dificilmente a Microsoft conseguirá neutralizar o Google que se aproveitou da mesma anestesia e com muita competência, agilidade e inovação conquistou a internet de forma irreversível .

Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade que quase sempre está associada a inovação. A velocidade das mudanças na economia mundial exigem das empresas uma constante renovação em suas ofertas de produtos. No entanto, vale lembrar que "produtos vem e vão, a marca fica!"

Colaborador: Nori Lucio Jr.

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Franquia Home Base

Administrador Quinta, 26 de Julho de 2007
Depois de trabalhar durante 20 anos com turismo, Heide Zamboni achou que já era hora de ter uma empresa. O primeiro passo foi procurar uma rede de franquias. A parceria não deu certo e Heide resolveu seguir sozinha.

Em 2004, ela procurou vários consultores. Depois de dois anos de pesquisa e estudos, Heide formatou a própria franquia, num investimento de R$ 50 mil.

"Em cima daquele briefing que me foi passado, tentei me reorganizar um pouco mais. Então, somos uma empresa de aparência de pequeno porte, mas temos estrutura de uma grande empresa. Nós temos webdesigner, departamento de contabilidade, advogados. É uma empresa formatada, pois só assim poderíamos ser aprovados na ABF", explica Heide.

A empresária montou uma agência e tem três funcionários, cada um com sua própria mesa de trabalho. Nos computadores, eles têm à disposição os serviços de 148 empresas especializadas em pacotes turísticos, que incluem passagem, hotel e passeios.

"Qualquer pessoa que viaje vai ficar muito feliz, como sempre fiquei nas viagens que fiz", elogia a cliente Vilma Blanco Oliveira.

O espaço da agência também é utilizado para treinar os futuros franqueados. Durante duas semanas, eles acompanham o dia-a-dia da loja e tiram as principais dúvidas.

Em menos de um ano, Heide conquistou oito franqueados. Ela oferece dois formatos de negócio. Para quem pretende abrir uma loja, o investimento inicial é de R$ 23 mil. Mas, a maior procura é pela opção mais econômica, conhecida como Home Base.

Para montar uma franquia neste formato, ou seja, um escritório dentro de casa, o espaço nem precisa ser tão grande. O franqueado tem de ter pelo menos um computador, um telefone e um fax. O investimento inicial é de R$ 6 mil. As irmãs Cláudia e Paula Marchi, por exemplo, começaram a trabalhar no quarto delas.

"Nós acordávamos às 8h e começávamos a trabalhar às 9h. Das 9h às 18h nosso quarto se transformava em nossa empresa. Até que fomos crescendo, a procura foi aumentando e tivemos que abrir um escritório", conta Paula.

A franquia foi um presente dos pais para as filhas, Paula, de 23 anos, e Cláudia, de apenas 18.

"Valeu muito a pena, pois elas gostam demais. No horário certinho elas estão aqui e os negócios estão indo muito bem", elogia Rita Marchi, mãe das fraqueadas.

Leila e o marido Roberto Camargo Filho adquiriram a franquia há um mês. Eles pretendem abrir uma agência no interior de São Paulo e, agora, se dedicam ao treinamento.

"Eles já têm um know how. Então, a facilidade é maior para começar o próprio negócio. Você já começa num parâmetro melhor", argumenta o franqueado Roberto Camargo Filho.

Representantes de operadoras de turismo vão até a agência de Heide Zamboni para preparar os franqueados. Eles aprendem a navegar nos principais portais de turismo. Airton Lira é um dos representantes e passa o dia inteiro com o franqueado.

"O treinamento básico é desmistificar o portal do agente. Ou seja, como entrar no portal, como acessar a reserva, como solicitar a reserva sem ter que ligar para a operadora. Desta forma, o agente de viagem consegue fazer tudo on-line", explica Airton Lira.

A franqueada Leila Ozawa acredita que o treinamento é muito importante para dar uma base sólida para iniciar o negócio.

"Todas as explicações de procedimentos operacionais, como é o dia-a-dia da agência, o funcionamento, o contato com as operadoras. Isso é muito importante", garante.

Segundo o consultor André Giglio, o Home Base é uma boa opção de negócio para quem quer conhecer o mercado com um baixo investimento.

"É o investimento inicial mais reduzido, pois não existe a necessidade de investir na montagem de um escritório ou de uma loja", argumenta André Giglio.

Em quatro meses, as jovens empresárias já fecharam mais de 15 pacotes de viagens.

"É um bom mercado, que está crescendo cada vez mais e eu estou muito feliz", comemora a franqueada Cláudia Marchi.

Fonte: PEGN

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Teoria da contingência

Administrador Sabado, 17 de Março de 2007
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

Origens
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A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo quais as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.

A) Pesquisa de A. Chandler Jr. - sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:

1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala

2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organização, e coordenação.

3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.

4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização "mecanísticas" e "orgânicas". Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

* Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente.
* Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
* Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
* Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.
* Sistemas rígido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.
* Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
* Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
* Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas
* Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
* Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizações orgânicas apresentam:

* Estrutura organizacional flexível e adaptável
* Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
* Descentralização das decisões
* Hierarquia flexível
* Amplitude de comando do supervisor e extensa
* Maior confiabilidade nas comunicações informais
* Predomínio da interação lateral e horizontal
* Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
* Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.

Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.

C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:

1 - meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearia e pequenas oficinas.

2 - meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.

3 - meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemplo organizações que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.

4 - meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.

D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:

- Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.

- Diferenciação versus integração: ambos os estados - diferenciação e integração - são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.

- Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e codernação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.

Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.

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