Eugen Pfister
Quinta, 2 de Outubro de 2008
Os gurus da administração fazem o possível e o impossível para ocultar o
lado irracional das relações entre lideres e liderados. Admitir o fato
complicaria a racionalidade mecânica das suas teorias sobre liderança,
negociação, motivação e congêneres, sempre pautadas em promessas do tipo “faça
isso e você conseguirá aquilo”.
Nas inúmeras e criativas metáforas sobre organizações que cunharam (até
inventaram uma tal de organização espaguete)1, nunca lhes ocorreu a
possibilidade das organizações terem seus dias de Jurassic Park.
Vejamos. Segundo os paleontólogos, os dinossauros desaparecerem da face da terra
há 64-66 milhões de anos. Pairam controvérsias e dúvidas sobre as causas da
extinção massiva, mas como ninguém até o presente momento reportou a alguma
autoridade ter visto um Alossauro Polar andando pela Avenida Paulista, assume-se
que os bichanos estão mortinhos da Silva.
Bom, essa história de ninguém viu vale mais para cientistas e pessoas sensatas,
pois há quem suspeite que eles e o Elvis ainda vivam. Por favor, contenham a
vontade de rir ou zombar, pois, os crédulos têm razões que a própria razão
desconhece. Tudo depende de como conceituamos o que é “viver” ou “sobreviver”.
Elvis continua um ícone e seus discos vendem milhões até os dias atuais. “Tá
bom! Essa é fácil” - dirão os céticos: “duro vai ser explicar a história dos
dinossauros”. Espero não desapontar ninguém, mas defender a tese vai ser uma
barbada.
Sucede que o grande lagarto sobrevive onde menos esperamos encontrá-lo: em nós!
Mais especificamente em nossos cérebros, comportamentos e sentimentos. “Imagine
o cérebro humano como um sanduíche evolutivo, um córtex (centro do pensamento e
da lógica) empilhado no topo de um cérebro de dinossauros (...) com uma camada a
que chamamos de sistema límbico no meio”2. Essa camada surgiu a partir da
emergência dos mamíferos mais antigos com a função de contribuir para a
sobrevivência da espécie.
Sim, senhores, somos dinossauros de terno e gravata, diplomados, com CPF, RG,
cartão de crédito e outras quinquilharias que acreditamos provar nosso
progresso. Mas o Dino está lá na moita. Na dúvida, tente ultrapassar um
motorista que trafega na pista da esquerda a 40 km por hora, diga para o seu
chefe que ele é incompetente, questione a moral do seu subordinado, sonegue-lhe
os direitos ou méritos e você viverá fortes emoções.
A questão é que fomos socializados a duras penas e, apesar dos séculos de
esforço civilizatório, alguns preferem ir direto ao ponto sobre “quem manda
neste pedaço”. Eu, por exemplo, sou assim quando o assunto é o controle da TV.
A lei da selva está claramente presente na conduta dos chefes autoritários, dos
subordinados rebeldes, dos manda chuvas da vida e dos flanelinhas. A técnica é
intimidar o interlocutor física, psicológica ou moralmente e assim impor a
própria vontade, interesses, caprichos.
Normalmente, quando os intimidados decidem brincar de Jurásic Park : (a) contra
atacam o oponente com igual ou superior violência; (b) enfiam o rabo embaixo da
perna e fogem da raia; ou (c) ficam inermes, paralisados, sem saber o que fazer
diante da truculência de que são vitimas. Atacar, fugir ou ficar imóvel é o
modus operandi clássico dos dinos de antanho e de hoje.
O problema é que as estratégias ofensivas, defensivas ou escapistas não
contribuem para atingir as metas ou satisfazer os interesses pessoais, grupais,
organizacionais. Ao contrário, No lugar de resolver problemas e conflitos, elas
jogam gasolina na fogueira.
Evolução não significa, necessariamente, superar estágios primitivos prévios.
Acreditamos na hereditariedade, na transmissão genética das características
biológicas. Acreditamos no inconsciente coletivo descrito por Carl Gustav Jung
como uma espécie de memória atávica da humanidade. Só não enxergamos que
diferentes estágios evolutivos sobrevivem e se manifestam até hoje.
Os jogos de poder numa organização são, na essência, primitivos, ainda que os
jogadores se esforcem para parecerem nobres, civilizados, altruístas.
Os jogos mais populares são:
- Eu sou o Bwana, brincadeira para reafirmar quem está no comando.
- Você sabe com quem está falando? (idem)
- Manda quem pode, obedece quem tem juízo, jogo do recado preventivo.
- É nadar ou morrer, velha lei da selva.
- Cenoura ou o chicote?, a tradicional estratégia de manipular os baixos
apetites
- Siga o Chefe, ou seja, não questione, obedeça!
- Agora te peguei, Seu F.D.P., superiores que adoram flagrar os subordinados
cometendo erros.
- Sexo e vantagens profissionais: assédio moral e sexual.
Portanto, fique atento e esperto. Tempere com doses cavalares de realismo a
visão cor de rosa dos gurus organizacionais. Um dos deveres de um gerente é
reconhecer e lidar com a realidade; depois, pode transformá-la. Procure
inspiração no poeta e dramaturgo Terêncio (82 a.C. – 35 a.C) que disse “nada
do que é humano me é estranho”.
Antes de tentar domar os outros, dome a si mesmo, gerenciando os próprios
impulsos jurássicos. Aliás, prometo aos amigos e conhecidos que me esforçarei
para seguir o próprio conselho.
1. Lars Kolind, CEO da dinamarquesa Oticon criou nos anos 80 o conceito de
organização spaghetti.
2. Albert J. Bernstein & Sydney C. Rozen, Gerentes Inteligentes, Reações
Irracionais, 1991, Makon Books, São Paulo.
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Débora Martins
Terça, 26 de Fevereiro de 2008
Conflitos de valores, choques culturais, deficiência gerencial, falta de clareza, de perspectiva, de formação técnica específica, comunicação truncada, acomodação social, ganância pelo poder, desinteresse, reações e dificuldades emocionais e tudo mais permeiam as relações interpessoais e têm contribuído para o aumento da pressão dentro das empresas.
De certa forma, a situação gerada pela globalização, por privatizações, fusões entre empresas e a péssima administração política do país também têm contribuído para aumentar tensões dentro das organizações.
Seja pela constante ameaça de demissão ou pelo aumento da exigência técnica, os indivíduos sofrem, sobretudo com a velocidade das mudanças que atropela as pessoas e acaba por causar a desestruturação da perspectiva de futuro, ou ainda a perda de identidade cultural das organizações.
O problema é visto a olho nu, é crescente o número de indivíduos que sobrevivem nas organizações sentindo-se desmotivados, estressados, com baixa auto-estima e comportamentos defensivos.
Estes indivíduos cada vez mais acham conveniente não permanecer numa empresa cujas condições de trabalho ou cujo sistema de gestão não estejam de acordo com as suas expectativas. A grande maioria acredita que é melhor mudar de empresa do que mudar seu comportamento, mais fácil que tentar conviver em harmonia seria conviver em outro lugar.
Por outro lado, esta flexibilidade faz com que o indivíduo viva em constante sobressalto, sentindo a possibilidade, sempre presente, da não adaptação às exigências do mercado e, conseqüentemente, pressentindo o fantasma da demissão.
Parece que estamos à beira do fracasso das relações sociais; cada indivíduo se fecha completamente em seu mundo e resgatar o corporativismo é missão impossível, pois a falta de perspectiva gera uma carga de desmotivação que pode levar ao total desinteresse por maior esforço de autodesenvolvimento.
Para reestruturar as perspectivas destes indivíduos é preciso minimizar esses efeitos, buscando promover o comprometimento das pessoas na construção de relacionamentos mais saudáveis e de melhor qualidade. De certa forma, trata-se de assumir uma atitude positiva com relação ao outro indivíduo.
Porém, sempre lembrando que este está em busca de melhores condições de trabalho; melhores salários; um plano de carreira; mais segurança, além de maiores benefícios (assistência médica, treinamento, etc.).
Acredite! Um esforço conjunto pode mudar o quadro.
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Raúl Candeloro
Sabado, 16 de Fevereiro de 2008
Criou-se uma mentalidade de que a inovação é divertida e desejável (coisa de gente inteligente), enquanto que o trabalho rotineiro é chato e pouco valioso (trabalho braçal). Tom Peters, por exemplo, infernizou a vida de todo mundo dizendo que todos nós devemos inovar o tempo inteiro. Obviamente, isso é impossível de fazer, e até destrutivo, mas mesmo assim tem gente preocupada porque passou 24 horas sem ter uma idéia genial.
Segundo Robert Sutton, professor de administração em Stanford, ao invés de pensar "Inove ou morra", algumas pessoas deveriam pensar "Inove e morra", porque muitas novas idéias e práticas são simplesmente péssimas, e muitas das idéias e práticas antigas são muito boas - é por isso que sobrevivem até hoje. Entretanto, também não podemos ficar estacionados no tempo, enquanto os concorrentes melhoram. O que precisamos, então, é descobrir um jeito de criar novas idéias que sejam realmente produtivas. Acontece que muitas pessoas falam que querem inovação e criatividade dentro da empresa, mas não querem mexer nos seus preconceitos nem mudar sua forma de trabalhar.
Ninguém viu - Criatividade, já disse um pensador , é olhar o que todo mundo olhou e ver o que ninguém viu. Para conseguir essa visão diferenciada, precisamos de gente nova ou gente diferente na empresa. Infelizmente, com grande freqüência encontramos nas empresas pessoas com perfis muito parecidos e visões parecidas do mundo, da concorrência, do mercado, etc. Pela minha experiência, pessoas contestadoras duram pouco em empresas brasileiras. Afinal, somos treinados desde a infância a aceitar o que nos dizem e não questionar muito.
Mas precisamos de mais gente questionando se quisermos novos conceitos sendo desenvolvidos internamente - afinal, não podemos ficar eternamente atrás da concorrência, copiando tudo o que os outros fazem, sempre um passo atrás.
Bola de cristal - Para surgirem boas idéias, precisamos ter muitas idéias - a maioria ruins. Ao analisar o trabalho de alguns gênios artísticos, Sutton descobriu que essas pessoas não tinham uma porcentagem maior de sucessos - elas simplesmente produziam muito mais, e de formas diferentes. Ou seja, tinham mais sucessos, mas também mais fracassos. Isso funciona para empresas também.
Todos odiamos o fracasso, mas a verdade é que até hoje ninguém conseguiu descobrir um jeito de só ter idéias boas. Não existe bola de cristal que nos ajude a prever se uma idéia vai realmente decolar ou não. Analise sua própria empresa: quantas vezes um produto ou serviço que tinha tudo para dar certo acabou com uma performance medíocre? Quantas vezes somos surpreendidos por um produto ou serviço que alcança resultados positivos inesperados? Isso acontece o tempo inteiro: é quase impossível prever resultados concretos, por mais 'bagagem' que sua equipe tenha.
Experimentar é preciso - Somos tão ruins em prever sucessos e fracassos que muitas vezes a única forma de descobrir se alguma coisa vai funcionar ou não é experimentando. Mas o que fazer se não funcionar? A maioria das empresas castiga de alguma forma as pessoas envolvidas no projeto, ao invés de aprender com o assunto. Só que a verdadeira aprendizagem ocorre quando as coisas dão errado. Alguém que só teve sucessos não aprendeu muita coisa, e possivelmente não saberá o que fazer caso alguma coisa diferente ocorra.
Logo, as empresas têm que estimular novos projetos, estimular sucessos, dissecar e aprender com os fracassos e somente castigar a falta de atividade (principalmente mental) - este sim o maior pecado que podemos cometer. Um dado interessante: de acordo com Sutton, que estudou profundamente o assunto, a melhor forma de fazer com que uma idéia funcione é acreditando nela de verdade.
Crença no sucesso - Mais de 500 estudos realizados até hoje demonstram claramente que a crença no sucesso de uma idéia, mesmo que sejam necessárias determinação e persistência, ajudam enormemente na sua realização. O engraçado é que até mesmo acreditar firmemente em idéias erradas pode fazer com que elas acabem dando certo, pois mais uma vez a determinação e a persistência fazem com que as pessoas continuem lutando e se adaptando, transformando o conceito original errado em algo que no final dá certo.
E é isso o que realmente importa: dar certo. Para Sutton, a chave do sucesso a longo prazo não é a habilidade de inventar novos produtos ou serviços, mas sim a capacidade de adaptação, inventando novas formas de pensar e agir.
Diferencial competitivo - Existe uma verdade pouco comentada sobre a criatividade lucrativa: muitas vezes, os melhores resultados são conseguidos simplesmente copiando idéias antigas, adaptando-as para as novas condições, de novas formas, em novos lugares, novas combinações, etc.
Num mundo em que temos concorrentes cada vez mais agressivos, consumidores cada vez mais exigentes, e condições de mercado mudando a toda hora, a criatividade é sem dúvida alguma um grande diferencial competitivo. Entretanto, a criatividade causa desconforto, pois ela, por definição, muda a forma pela qual vemos o mundo e fazemos as coisas.
Mudanças - Para sobreviver e prosperar um condições cada vez mais complicadas, precisamos aprender a lidar com esse desconforto. Mais do que isso, temos que fazer todos na empresa aprenderem a lidar (e aceitar) as mudanças, e até mesmo encorajá-las e estimulá-las, para não correr o risco de terminarmos rodeados de dinossauros. E quem não conseguir se adaptar será inexoravelmente extinto.
O segredo então é continuar inovando, sem deixar de lado o que já está funcionando. Vamos aprender com nossos erros e continuar fazendo o que vem dando certo, adaptando as novas idéias de sucesso ao que já vem sendo feito. Quem fizer isso com certeza vai ganhar muito dinheiro.
Categorias:
Criatividade, Inovação, Sucesso, Diferencial Competitivo, Idéia, Tom Peters, Robert Sutton, Inovação e Criatividade, Aprendizagem, Capacidade de Adaptação, Criatividade Lucrativa,
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Gabriel L. S. Galvão
Terça, 28 de Agosto de 2007
Sempre que passo por determinada rua, lá no Centrão do Recife, próximo ao famoso Mercado de São José, provo da coxinha feita por uma das lanchonetes que lá se encontram. Dou preferência à ela em detrimento dos carrinhos que vendem lanches no meio da rua, apesar destes cobrarem menos pela "iguaria". Faço isso não só pelo fato de acreditar que estou comendo com mais higiene, mas porque a danada da coxinha que vendem lá é muito gostosa.
Não sou eu o único a pensar dessa forma. Toda vez que entro nessa lanchonete, tenho que disputar lugar com outras pessoas, pois o estabelecimento fica lotado a maior parte do tempo. Incrível eu penso, já que o que lá é vendido não é barato, quando comparado com os camelôs de lanche e até mesmo as outras lojas ao redor. Qual o motivo desse sucesso? O valor que é entregue ao cliente e que é perfeitamente absorvido por ele, que passa a dar preferência ao local.
A correta entrega de valor para o cliente é uma prática das empresas que se destacam dentre a concorrência. Num ramo disputado como o do fast-food, criar e entregar valor ao cliente é tarefa difícil, haja vista que ele geralmente procura praticidade na alimentação fora de casa. No entanto, não é impossível, fato comprovado pela lanchonete da qual falei acima. Ela prepara os sanduíches e sucos com muita rapidez, e a coxinha sempre está quentinha, tendo sido fritada no mesmo dia. Local limpo, comida de qualidade e ambiente aconchegante. Por tudo isso o frequentador desse estabelecimento paga mais do que pagaria em outro lugar na mesma rua, mas de lá não arreda o pé!
Agindo da maneira certa quando da entrega de valor, a empresa passa a convencer seu cliente para que pague mais, fornecendo a ele exatamente o que procura, satisfazendo sua necessidade por completo. Assim não precisa entrar na guerra voraz de preços baixos, onde só sobrevivem os grandes, que podem ganhar por quantidade de produtos vendidos. E mesmo quem baixa constantemente seus preços uma hora acaba sendo obrigado a subir, e, quando faz isso, logo é abandonado pelo cliente. Nas empresas que fazem com que o consumidor perceba e aprove o valor correto dos produtos, o aumento dos preços ao longo do tempo é recebido com tranquilidade, pois ele sabe que, na mesma medida que forem subindo os valores, aumentaram também as qualidades dos produtos.
Estudar as melhores formas de entregar valor ao cliente é uma maneira dos pequenos enfrentarem os grandes e dos melhores aparecerem entre a concorrência. Aumentam-se as chances de sobrevivência no mercado e consegue-se crescer com consistência. De quebra, oferecendo bons produtos para a população, como uma deliciosa coxinha de galinha (deu água na boca agora)!
Colaborador: Gabriel L. S. Galvão
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
O QUE é PESQUISA EMPÁTICA?
A PESQUISA EMPÁTICA busca sentir, medir, verificar, observar, quantificar o uso, as necessidades e as dificuldades dos clientes de um determinado segmento, para um determinado serviço ou produto. Entende-se por clientes os seus clientes ativos, os seus clientes potenciais e os clientes dos seus concorrentes.
QUEM é o interessado?
Toda pessoa ou organização que necessita buscar algo para se diferenciar frente aos concorrentes.
POR QUÊ?
Para buscar alguma vantagem competitiva que confira destaque no seu mercado de atuação. Como já dissemos anteriormente, as empresas que não têm vantagem competitiva frente os seus concorrentes não competem; quando muito conseguem sobreviver, mas as que sobrevivem o fazem com sacrifício.
A vantagem competitiva é "algo" que faz o seu cliente escolher, de forma consciente, a sua empresa e não a dos outros concorrentes. Vantagem competitiva está associada fortemente ao R do Reconhecimento, dos 5 Rs. Leia o artigo indicado nº. 4.
Estas características observadas podem ser latentes ou não percebidas pelos clientes, ou seja, entrevistando os clientes, os dados levantados por esta pesquisa não seriam obtidos, pois desconhecidos deles.
A pesquisa empática tem por objetivo captar o que o cliente precisa e ainda não sabe que precisa. Dentro da JANELA DE JOHARY do mercado, apresentada no nosso artigo indicado nº. 6 e no GRÁFICO DE KANO, no artigo indicado nº. 5.
Esta pesquisa procura dados e valor nas janelas invisíveis aos seus clientes, clientes potenciais e clientes dos concorrentes.
QUANDO?
Esta pesquisa deve ser feita:
- no planejamento e estruturação da sua empresa ou do seu negócio, e
- periodicamente, para se manter um estoque de vantagens competitivas levantadas e invisíveis, pois a sua vantagem competitiva de hoje está sendo copiada pelos seus concorrentes (assim como você está copiando as vantagens competitivas dos seus concorrentes, quando essas vantagens representam uma ameaça para a sua participação de mercado).
ONDE é feita essa pesquisa?
A PESQUISA EMPÁTICA deve ser feita sempre em todos os ambientes em que os clientes lidam e usufruem dos seus serviços ou produtos.
COMO é feita a PESQUISA EMPÁTICA?
Este tipo de pesquisa tem as seguintes características:
- observação direta e indireta da vida, do trabalho e da fruição do cliente com o serviço ou produto em questão;
- a equipe de pesquisadores é diversa, heterogênea (engenheiros, médicos, antropólogos, filólogos, donas de casa, dentistas, estudantes, pessoas oriundas de várias culturas e de várias nacionalidades, com idades diferentes, com religiões diferentes, de todos os sexos, etc.);
- a observação deve ser, preferencialmente, passiva e invisível, visando não alterar usos, comportamentos e atitudes;
- sendo possível até filmagem deve ser feita, o que não elimina a observação direta.
QUANTO custa?
Custa o preço do seu sucesso. Quanto vale o seu sucesso?
O custo desta pesquisa depende dos detalhes que precisam ser obtidos, da quantidade e da experiência dos observadores, da quantidade de clientes a serem observados e do tempo de levantamento, portanto não há um custo fixo, mas dependente das variáveis da sua empresa e do seu mercado.
A rigor o custo inicial, o custo do seu sucesso (ou o custo do seu fracasso, a escolha é exclusivamente sua) pode ser baixo, pois pode ser iniciada somente com a sua pessoa, durante o tempo necessário para levantar uma necessidade que possa ser uma vantagem competitiva para a sua empresa.
Carlos Alberto de Faria é sócio diretor da Merkatus
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