Cesar Augusto Cerqueira Leite
Quinta, 17 de Janeiro de 2008
Em um ambiente competitivo, ser igual aos outros é muito perigoso. O Princípio de Gause da Exclusão Competitiva afirma que duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir.
No mundo empresarial, não é diferente. A busca por singularidade povoa o pensamento de empresários e outros atores do universo da gestão empresarial.
Como professor e consultor, já ouvi diversas vezes empresários falando sobre seus diferenciais de mercado. Contudo, na maior parte das vezes os tais "diferenciais" ou não são nem um pouco relevantes para o perfil de clientes que a empresa atende, ou simplesmente não são diferentes do que os concorrentes também já fazem. 
Certa vez ouvi uma profissional de odontologia dizer que o diferencial de sua clínica era o fato de suas funcionárias trabalharem todas uniformizadas, com cores diferentes daquele branco tradicional usado por dentistas e profissionais de outros consultórios. Em outra ocasião, o proprietário de uma loja afirmou que o diferencial de sua empresa era atender bem os clientes.
Casos assim, são mais comuns do que se possa imaginar. Nada contra a utilização de uniformes. Aqui entre nós, é até interessante estar em um consultório onde as cores fogem do branco, mas isso não torna o uniforme diferencial competitivo. Da mesma maneira, atender bem os clientes não é diferença. Aliás, no mundo atual, atender bem deveria ser pré-requisito.
Que diferenciais você possui em relação aos seus concorrentes? Diferenciais mesmo. O que os consumidores só encontram em você ou na sua marca? Que características fazem de você uma empresa realmente singular em um mercado tão plural?
Como nem sempre é fácil responder essas perguntas, você pode observar certos sintomas mercadológicos que lhe permitem identificar se sua marca tem feito diferença na vida de seus clientes. Seu setor vive uma guerra de preços? Se tiver que escolher entre sua empresa ou um concorrente, o cliente escolhe quem apresenta preço menor?
Se as respostas forem afirmativas, você até pode conseguir ter preços menores que os demais - o que é bom -, mas é bem provável que esse seja o único motivo que esteja levando as pessoas a comprarem de você - o que é ruim. Se a preferência se baseia apenas em preço, caso os outros apresentem preços menores, você será preterido.
Em um cenário tão competitivo, onde a tecnologia é similar, a qualidade dos produtos é similar, os processos são similares, tudo fica parecendo à mesma coisa. Se você não for diferente, não fizer diferença de verdade, as pessoas continuarão usando o preço como critério de desempate entre você e seus concorrentes.
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Segunda, 5 de Novembro de 2007
No mercado globalizado e cada vez mais competitivo, produtos e serviços têm diminuído progressivamente seus fatores diferenciais, tanto na percepção dos clientes quanto em suas características intrínsecas. Por outro lado, os tomadores de decisão numa empresa operam com uma equipe enxuta, com pouco tempo disponível para ouvir apresentações de vendas. Neste ambiente tão adverso, marcado, ainda, no Brasil, pela estagnação econômica e pela carência de créditos financeiros, como alavancar as vendas e ocupar o espaço do concorrente?
De acordo com Robert Degroot, psicólogo e campeão de vendas pela Shell, a área onde as diferenças podem ser encontradas e as oportunidades aproveitadas é a do modo como se negocia. Uma negociação de vendas bem sucedida precisa perseguir uma necessidade do cliente potencial. Pesquisar uma carência nos produtos e serviços fornecidos pelo prospect - ainda que esta esteja oculta; quantificar a economia que teria ao ver tal carência resolvida; e, finalmente, observar como os produtos e serviços de sua empresa suprem a necessidade, apresentando características que reverterão em benefícios ao prospect.
Em poucas palavras, a negociação não pretende vender um produto ou serviço, mas objetiva vender valor. Vende-se uma solução durante uma entrevista de diagnóstico, onde a conversa é conduzida às áreas onde você é forte, o concorrente é fraco e o cliente tem necessidades.
"Qualquer empresa persegue quatro necessidades básicas: necessidade de lucro, de segurança, de eficiência e de imagem. Por isso, a venda deve considerar essas necessidades, diagnosticando qual não está sendo integralmente satisfeita pelos concorrentes e estabelecer critérios para isso", exemplifica Claudiney Fullmann, palestrante do curso Estratégias para Vender Valor, promovido pela Educator.
O método desenvolvido por Degroot, denominado PROSPECT, e ministrado no curso da Educator, baseia-se na psicologia do comprador. Esta apóia-se em dez crenças. O prostect acredita que:
1. Existe uma necessidade;
2. Ele tem ou compartilha da responsabilidade de satisfazê-la;
3. Ele tem ou compartilha da autoridade de satisfazê-la;
4. O efeito da falta de benefícios que oferecemos causa tremendo desconforto;
5. Esse desconforto é suficiente para que a necessidade tenha prioridade sobre as demais;
6. A empresa que vende valor tem o "tipo" de solução que será um sucesso para satisfazer a necessidade;
7. Você, seu produto, serviço e empresa têm a capacidade e a credibilidade para satisfazer a necessidade;
8. Sua solução, excluindo as soluções do concorrente, satisfará melhor a necessidade;
9. O preço para a solução é menor que o custo da não solução do problema;
10. O plano de ação para satisfazer a necessidade será um sucesso.
O modelo PROSPECT persegue cada uma das crenças do comprador, objetivando oferecer um método de venda capaz de vencer todas as objeções do cliente potencial. Consiste de oito etapas:
1. Pesquisa do Perfil do potencial cliente (P): o vendedor é orientando e treinado a descrever as características-chave de clientes prioritários;
2. Pesquisa de Reconhecimento (R): o vendedor aprende como obter maiores informações sobre os potenciais clientes e sobre seus concorrentes, para desenvolver estratégia de venda ganha-ganha;
3. Orientação (O): nesta fase, o vendedor é treinado a focalizar a conversa nas necessidades do prospect;
4. Sintomas (S): o vendedor aprende a formular perguntas sobre as necessidades óbvias, ocultas e potenciais do cliente, durante uma entrevista de diagnóstico;
5. Problemas (P): o passo seguinte consiste em identificar as causas das necessidades, definindo-as como solucionáveis e de resolução crucial para o desenvolvimento dos produtos e serviços do cliente;
6. Efeitos/Consequências (E): o vendedor deve quantificar o problema, determinando custos associados à não solução do problema, de modo a estabelecer um valor para a solução que oferece.
7. Apresentação Orientada para Critérios (C): o vendedor é capaz de fazer perguntas para definir os requisitos de resolução do problema, incluindo seus argumentos de venda exclusivos/distintos nestes critérios e estabelecendo as bases para o fechamento de vendas;
8. Traçar disparos de eventos (T): define-se o processo logístico de compras da empresa do prospect;
"O Modelo PROSPECT é uma metodologia lógica e racional para vendas diagnosticadas, que objetiva detalhar uma planilha de planejamento estratégico de vendas", resume Fullmann, que também ensinou o Modelo num curso em Madri, Espanha, na Urban Science. Ele remata que "após aprenderem e serem treinados no Modelo, os participantes do curso perceberam que suas empresas possuem os diferenciais de negociação, sendo capazes de definir as características, vantagens e benefícios de seus produtos e serviços". Neste ponto, estes vendedores não estão discutindo preços e descontos para vender seus produtos e serviços, mas, principalmente, vendendo valores para seus clientes.
Para que os participantes do curso Estratégias para Vender Valor saiam do curso habilitados a usar os instrumentos do Modelo PROSPECT, Fullmann alterna sua apresentação passo-a-passo com as dinâmicas de grupos, em que os participantes simulam situações de compra e venda, e com as técnicas de relaxamento/memorização. "O curso objetiva que a pessoa saia com uma estratégia de venda estruturada. Por isso, não me restrinjo em passar conceitos, mas promovo o preenchimento de planilhas de estratégia para vender valor, com as quais assumo um compromisso escrito de avaliação e orientação", afirma Fullmann.
O resultado pode ser averiguado num caso contado por Claudiney Fullmann. "Estava numa feira do setor de plásticos no Anhembi, quando encontrei um ex-aluno. Ele chamou-me, conversamos eu, ele e um cliente, e, no meio da conversa, ele diz ao cliente: 'este é o professor que me ensinou a vender mais caro'"
Autor: Fábio Luis Pedroso
Categorias:
Economia, Competição, Cliente, Mercado, Concorrência, Problema, Venda, Valor, Reconhecimento, Venda Valor, Mercado Globalizado, Crédito Financeiro, Shell, Prospect, Cliente Potencial, Orientação, Sintomas, Estratégia de Venda Estruturada,
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Quinta, 11 de Outubro de 2007
Tudo o que uma pessoa faz bem é resultado do desenvolvimento de sua competência. Se você quiser ser um bom pai, vai ter de expandir sua competência. Se quiser ser um empresário, também. Quando a pessoa pensa que a habilidade vem pronta, a frustração vai estar por perto.
A competência, por sua vez, é associada a três habilidades: estudo, treino e continuidade.
O estudo é fundamental para que você não gaste tempo inventando a roda ou repetindo os erros dos outros. Muitos freqüentadores de minhas palestras me perguntam por que não conseguem estudar. Eu sempre digo: "Você não consegue porque, no fundo, é orgulhoso. Não acha quem possa lhe ensinar o que não saiba". As pessoas felizes têm a humildade de aprender com os outros, evitando os erros que eles já cometeram.
Tudo na vida é resultado de treino. Só adquirimos a competência assim. Se você é um grande cirurgião, você treinou arduamente para isso. Mas, cuidado, esse processo não se resume apenas às coisas positivas; as negativas também estão incluídas. Os hipocondríacos, por exemplo, dedicam a vida inteira à procura de sintomas desagradáveis em seu corpo até que se tornam experts. Vivem lendo bulas de remédio e tudo o mais que aparecer a respeito de doenças. Eles também conversam e pensam sobre enfermidades o tempo todo.
Há algum tempo, ouvi uma entrevista do Zico que falou que as pessoas ficavam espantadas ao virem ele treinando mais tempo que os outros , pois pensavam : "Para quê, se ele já é um dos melhores do mundo?" Tempos depois, eu descobri que ele era o melhor do mundo porque treinava mais que os outros.
A competência também requer continuidade. Não adianta ser bom apenas por um dia. Tem de ser sempre. Não adianta começar milhares de cursos, é preciso completá-los. Não adianta atender maravilhosamente bem um cliente e ser desatento com os outros. Não adianta um único diálogo sensacional com o filho e distanciamento o resto do ano.
Quem consegue ser bom todos os dias, depois de um tempo, fica ótimo. Muitos processos de educação não dão resultados por falta de continuidade. As pessoas competentes concluem a trajetória a que se propuseram cumprir."
Adaptado de um texto do Roberto Shinyashiki
Silvia Osso tem formação universitária e pós-universitária na FMU, Fundação Getúlio Vargas (SP) e Sorbonne (Paris). Pedagoga, psicóloga educacional (com especialização em tecnologia da comunicação) e empresarial.
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Terça, 11 de Setembro de 2007
Faz parte da cultura de muitas empresas, dividir regiões de atuação e delegar aos seus representantes comerciais a responsabilidade sobre os resultados obtidos em cada uma delas.
Quando a empresa procede dessa forma, está transferindo para um único homem, a responsabilidade que deveria ser assumida por uma inteligência comercial, causando uma "miopia mercadológica", pois a mesma passa a enxergar o mercado pelos olhos de seus representantes.
Devemos entender, que o interesse prioritário do representante é o de atender bem aos seus clientes, fruto de anos de trabalho junto ao mercado, e que a empresa posiciona-se neste contexto, como uma fornecedora de produtos para esses clientes.
Dentro dessa linha de raciocínio é fácil compreender, que o representante tem como foco em seu próprio negócio o cliente, e não o fornecedor dos produtos e serviços. Para esse cliente ele escolherá os melhores fornecedores e dentre eles elegerá os mais rentáveis.
Além disso, o representante seleciona os clientes que lhe convém trabalhar utilizando-se de dois critérios básicos: clientes cujo volume de compra é mais representativo, e clientes geograficamente próximos, buscando uma melhor rentabilidade para o seu próprio negócio.
É nesse ponto que nos perguntamos: Como um representante comercial pode ser fiel à nossa empresa se existe incompatibilidade entre o que esperamos que ele faça e o que é mais rentável para ele fazer?
A empresa percebe, diante desse quadro, os seguintes sintomas:
1 - Um número elevado de clientes inativos.
2 - Um número tímido de conquista de novos clientes.
3 - Um número reduzido de clientes que são fidelizados.
4 - Um número elevado de clientes de menor porte que não são visitados.
5 - Várias regiões do território que não são cobertas.
6 - Inúmeras justificativas de não se conseguir melhores resultados de vendas em função de preços e da atuação da concorrência.
A "miopia mercadológica" se instala, quando o empresário trabalha apenas com as informações que lhe são transmitidas pelos representantes, e passa a acreditar que simplesmente o mercado não reage.
Quando isso ocorre, costumamos dizer, que o processo de terceirização da área comercial está completado. Foi delegada ao representante comercial a responsabilidade sobre as vendas da empresa.
Como é possível reverter esse quadro e obter melhores resultados de vendas?
É necessário em primeiro lugar, entender que o trabalho do representante comercial é importantíssimo para a empresa, no entanto, ele deve estar integrado a uma estratégia comercial capaz de cobrir todo o mercado a ser trabalhado.
Quando atribuímos ao mesmo a "culpa" por seu baixo rendimento, estamos com nossa visão focada no representante comercial, e não nos clientes, que deveria ser o verdadeiro foco.
Mudar o foco de nossa visão, de "representante comercial" para "clientes consumidores" , significa entender que a responsabilidade sob o resultado das vendas é da empresa e não dos representantes, e que as ações junto ao mercado deverão ser planejadas, desencadeadas e gerenciadas por ela.
É um processo que envolve uma transformação cultural, e que se inicia necessariamente por seus dirigentes, avançando em todos os níveis hierárquicos da empresa.
Os primeiros passos a serem dados nesse sentido são:
1 - Identificar, a partir do histórico de vendas dos últimos anos, os clientes ativos, inativos e os que apresentem tendência à inatividade.
2 - Elaborar uma pesquisa de campo junto a esses clientes, para identificar e tabular os fatores críticos que os levaram à inatividade.
3 - Mapear regionalmente os clientes ainda não conhecidos pela empresa.
4 - Criar uma base de dados geograficamente distribuída, contendo todo o universo de clientes a serem trabalhados.
Com essa base de dados em mãos, e conhecendo-se todo o mercado a ser trabalhado, seguem-se os seguintes passos:
1 - Criação de uma política comercial regional em função das informações obtidas na pesquisa, de forma a atender as expectativas de cada região. Isso é fundamental, uma vez que a empresa irá se deparar, em cada região, com hábitos e costumes diferenciados de seus clientes, e políticas de comercialização diversas por parte de seus concorrentes.
2 - Abertura de canais diretos de comunicação e de comercialização com os seus clientes.
3 - Implantação de ferramentas de apoio à prospecção e de gerenciamento de resultados por áreas.
Essas são algumas das ações que implantadas de forma integrada, trarão à empresa melhores resultados de vendas, e a aproximarão de seus clientes, minimizando os efeitos da dependência existente para com seus representantes comerciais.
Autor: Yvan Nepomuceno é consultor de empresas com foco na recuperação de clientes inativos e ampliação da base de clientes, e é o responsável pelo Projeto Gerenciador de Vendas.
Categorias:
Cultura, Cliente, Venda, Responsabilidade, Terceirização, Divisão de Região, Miopia Mercaológica, Volume de Compra, Representante Comercial, Cliente Inativo, Estratégia Comercial, Política Comercial, Histórico de Vendas,
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