Nori Lucio Jr.
Quarta, 30 de Abril de 2008
Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem
definidas é indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No
entanto o primeiro passo para evitar que durante a execução destas estratégias o
resultado seja uma verdadeira catástrofe, está diretamente relacionada com a
maneira de como foram comunicadas.
Além de bem comunicado, o conjunto de estratégias deve ser principalmente
compreendido para então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que
serão responsáveis pela materialização das estratégias na forma de resultados.
Na seqüência vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado
as iniciativas, ou conjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados
tão almejados.
Exemplos de projetos estratégicos:
- Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os
clientes;
- Implementar e-commerce para melhorar a capilaridade de mercado.
Obrigatoriamente estes projetos estratégicos devem ser devidamente
equipados com pessoas e verbas suficientes para que possam ser executados com
eficiência. O conjunto de investimentos totais deve estar refletido numa análise
de impacto no negócio e também de retorno sobre investimento. Esta análise pode
ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto.
Não caia na conversa de gestores que chamam "abacaxis" de "desafios", com
discursos do tipo: "Estamos te dando esta responsabilidade porque confiamos no
seu potencial. Infelizmente não temos verba para este projeto, mas confiamos na
sua criatividade e poder de motivar o time".
Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de
atitude contra produtiva. A palavra é bullshit.
A ratificação dos projetos estratégicos
A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os
projetos estratégicos, portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los
conforme os recursos disponíveis. Existem várias metodologias que podem ser
aplicadas para auxiliar nesta tarefa.
Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar
preferência aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor
possibilidade de retorno sobre investimento. Prefira os projetos que
forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados, arquitetados e
sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na maioria das
vezes o calculo do R.O.I. - return on investment - não é 100% precisa.
Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, informá-lo a seus
pares e superiores, e aí sim, ir enfrente com a execução.
Resumindo os passos...
Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em
nada. Provavelmente estará jogando o dinheiro, portanto pare e planeje!
Se sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha
certeza de que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua
realidade. Use a matriz SWOT para garantir que você não está tentando ser
agressivo numa situação de defesa ou vice versa. Elimine o poder do
entusiasmo nesta fase e seja friamente realista!
Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa de forma
alguma. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e
garante que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia. Se você não
souber como montar um mapa estratégico com B.S.C. balanced score card
busque ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!
Elabore e sistematize os projetos estratégicos com muita atenção aos detalhes.
Lembre-se que antes da ação, o grupo deve:
1. Debater abertamente alternativas;
2. Escolher a mais adequada;
3. Sistematizá-las.
Um projeto estratégico sem sistematização é só uma idéia. Uma empresa não vive
de idéias, mas de resultados.
Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. Respeite a
envergadura do time, o perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo.
Não de uma mordida maior que sua boca pode mastigar .
Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso
(exemplo tabela 2).
O que não pode ser medido não deve ser executado.
Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo
menos meio dia por semana tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vão
progredindo na execução. Este processo auxilia a eliminar os "micro mundos",
reduz o impacto das "agendas pessoais" e principalmente antecipa surpresas
desagradáveis já que expõe fatores ocultos de líderes misteriosos.
E finalmente have fun!!!
Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de
trabalho e vida fora da empresa é fundamental para higiene mental pessoal e do
time.
Anexo, veja tabelas 1 e 2 (Clique na imagem para ampliar)
| Tabela 1 |
Tabela 2 |
 |
 |
|
Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
A formulação e implementação de estratégias empresariais é um processo de gestão visando a tomada de decisão a médio e longo prazos envolvendo decisões relativas à definição de negócios (produtos, serviços, clientes alvo, posicionamento, etc.), objetivos de desenvolvimento e, muito em especial, a fatores chave de sucesso.A estas decisões, pelo seu caráter duradouro e pelo que representam no relacionamento futuro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o caráter de decisões estratégicas. Precedem e condicionam as decisões operacionais, visando estas obter da exploração corrente, do dia a dia, o maior lucro possível através da satisfação dos clientes.
Para um determinado mercado, as decisões estratégicas são tomadas, numa primeira fase, através do processo de formulação da estratégia.
Tal processo envolve:
- uma fase prévia destinada a identificar ameaças e oportunidades que o meio envolvente pode trazer à empresa, no presente e/ou no futuro (o Diagnóstico Externo)
- a identificação dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a concorrência (o Diagnóstico Interno). As conclusões retiradas destes diagnósticos vão condicionar as fases seguintes do processo:
- segmentação do mercado;
- análise dos segmentos do mercado;
- escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar;
- definição da ação comercial a implementar nesses segmentos;
- definição dos objetivos de desenvolvimento a atingir.
Esta seqüência assente na lógica fundamental do processo, não invalida o caráter eminentemente iterativo deste mesmo processo.
Estratégias genéricas
Não obstante o esforço das empresas para selecionarem os mercados cujo sistema de oportunidades/ameaças melhor potencie os pontos fortes e minimize os pontos fracos, estas, na esmagadora maioria dos casos, vêem-se compelidas a competir num mercado onde já se encontram instaladas empresas e disponíveis produtos concorrentes.
Neste contexto, para cada negócio/produto/serviço, as empresa dispõem, fundamentalm ente, de duas estratégias base de competição que poderá, em alternativa, implementar nesse mercado:
- a diferenciação e o custo mais baixo.
Como podem ser identificadas estas duas estratégias tipo?
Quando os clientes reconheçam, num produto, diferenças (que não o preço) relativamente aos produtos da concorrência, pelas quais estão dispostos a pagar mais estamos muito possivelmente perante uma estratégia de diferenciação bem conseguida.
Os fatores de diferenciação podem incidir especificamente no produto em causa ou nos seus atributos periféricos: Serviço, Credibilidade do pessoal envolvido, Inovação, Localização, Complementaridade entre negócios, Dimensão da empresa.
Se o produto obtido - e, consequentemente, colocado no mercado - estiver a um custo inferior ao da concorrência (estratégia custos mais baixos) por força de elementos como a localização, a inovação tecnológica, as economias de escala, as economias resultantes da experiência estamos muito possivelmente perante uma estratégia de custo mais baixo bem conseguida.
As características específicas de cada empresa e/ou dos mercados onde atua e, ainda, a fase do ciclo de vida em que se encontra o produto disponibilizado nesses mercados, implicam, frequentemente, a necessidade de introduzir adaptações específicas nestas duas estratégias empresariais base, por forma a conseguir-se que respondam, cabalmente, às questões particulares levantadas por aqueles condicionalismos.
Os condicionalismos mais freqüentes podem sistematizar-se em aspectos:
Relativamente à empresa/produto:
-A dimensão - empresa grande ou pequena;
- A sua posição relativa em termos de quota de mercado - empresa líder ou não líder;
- A fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto - lançamento, crescimento, maturidade ou declínio.
Relativamente à estrutura da indústria/setor em função do grau de concentração do mercado:
- Muitas empresas com quotas de mercado pequenas - indústria/setor fragmentado ou disperso;
- Algumas, poucas, empresas repartem entre si a maioria do mercado; indústrias globais ou setor concentrado.
Conjugando estas duas estratégias genéricas com as crescentes intensidade concorrencial e a globalização da economia mundial duas outras são de realçar:
Estratégia de diversificação
Estatisticamente, o seu grau de sucesso aumenta quando se conseguem sinergias que se traduzem por redução de custos e/ou potenciam o grau de diferenciação dos produtos disponibilizados). Pode ser subdividida em:
- Diversificação de produtos: novos produtos nos mesmos mercados.
- Diversificação de mercados: os mesmos produtos em mercados diferentes.
- Diversificação total: novos produtos em mercados diferentes.
Estratégia de internacionalização
Pode assumir várias formas. Considerando um critério crescente de envolvimento/comprometimento da empresa, são possíveis:
- A exportação indireta (vender a um intermediário que exporta em seu próprio nome);
- A exportação concentrada ou licença (cessão de know-how);
- A exportação direta;
- As joint-ventures;
- As filiais de distribuição;
- As filiais de produção;
- As filiais integrais.
São igualmente distinguíveis, a um outro nível das estratégias de internacionalização, duas subestratégias :
- Multidoméstica, multinacional ou plurinacional: empresa implantada num ou vários países para servir, exclusiva ou fundamentalmente, o mercado local de cada um desses países.
- Global ou transnacional: em que o objetivo é, para além da satisfação do mercado local, a reexportação para outros países.
No limite, os diferentes componentes de um produto podem ser fabricados em países distintos, aproveitando as vantagens específicas de cada país.
Autores: Francisco Velez Roxo e Humberto Fernandes Gonçalves
Fonte: Portal do Marketing
|
Administrador
Segunda, 19 de Março de 2007
O Downsizing é uma técnica que tem como objetivo a racionalização da empresas, esta técnica foi desenvolvida a partir de uma alternativa sustentável contra o excesso de burocracia.
Nos anos 80, as empresas criaram estruturas gigantescas e com o acirramento da concorrência internacional obrigou as corporações a realizar um grande esforço para melhorar a produtividade de suas operações. Entretanto, quase todo o galho de produtividade dos "colarinhos azuis" (engenharia, manufatura, produção, vendas, etc.), estava sendo anulado pela falta de desenvolvimento do "colarinho branco" (finanças, contabilidade, jurídico, assessoria, RH e etc.) em parte pelo excesso de burocracia.
E para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos chave. As corporações através de uma alternativa sustentável contra o excesso de burocracia e um esforço para melhorar a produtividade de suas operações foram forçadas a reestruturar-se, num processo designado downsizing que significa a redução radical do tamanho da empresa. O Downsizing é uma técnica que tem como objetivo a racionalização da empresas, geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.
No Curto Prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.
No Logo Prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolver melhores produtos e serviços, melhorar a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, mantê-la enxuta, de fora que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.
O downsizing é uma técnica voltada para eliminação da burocracia corporativa desnecessária e sustentada nos quadros administrativos representados pela gerencia, assessoria, pessoal de controle e pessoal de apoio. Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a visão estratégica do negocio e cuja meta global e construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, para instituir praticas que mantenham a organização mais enxuta possível. Ela foca o centro da pirâmide hierárquica.
O Downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da organização, e a partir da definição clara de seus objetivos.
. Redução de custos
. Rapidez na tomada de decisão
. Resposta mais rápida as ações do concorrente
. Comunicação menos distorcida e mais rápida
. Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia
. Promoção das sinergias dentro da empresa
. Elevação da moral na gerencia geral
. Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos.
. Aumento da produtividade dos gerentes
O downsizing é um projeto que deve ser planejado em detalhes e antecipadamente, tentando evitar os altos custos humanos envolvidos.
O objetivo do downsizing é o desmantelamento da burocracia corporativa, como forma de aprimorar o desempenho da organização.
|
| |