Sérgio Dal Sasso
Sexta, 7 de Março de 2008
"Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas".
(A arte da guerra - James Clavell)
O que vemos em comum nas organizações são os exercícios pelas mudanças, e como resultado efetivo das idéias e seu planejamento verificamos uma enorme distorção entre o que se pensa e o que de fato conseguimos realizar. Parte dessa dificuldade está na implementação tática dos planos de negócios, pois estes estão muito mais próximos do comprometimento humano de fazer acontecer, do que da dependência correta dos sistemas de informações gerenciais e suas tecnologias de coerência e processamento.
Um bom plano de negócio se inicia pela integração do grupo tanto no desenvolvimento e participação nas idéias, como no potencial de execução.
Alguns fatores devem ser reforçados para "o iniciar" dessas ações.
a) Os exercícios e resultados do grupo, normalmente não estão escritos nos quadros de missões e valores das organizações, mas no dia a dia pela demonstração sinérgica e focada nos objetivos. Não existe nada no papel que não sirva apenas como mapa de orientação, mas sua importância no desenvolvimento é documental para a transcrição do quanto sabemos esboçar organizadamente o esforço estratégico, para uma condução entre teses e pratica.
b) Estudos de segmentação dos mercados são vitais para adequação de modelos diferenciados pela importância do que nos interessa. O perfil da ação a ser usado, obrigatoriamente, deve estar adequado para cada tipo de necessidade identificada: pessoas físicas ou jurídicas, em ascensão ou não, tudo deve ser mapeado por definições da região, suas características e identificação de nichos de oportunidades.
c) Antecedendo o exercício do plano (Levantamento de dados, analise do potencial, tabulações, decisões estratégicas baseadas na filtragem dos dados, metas e custos de implementação...) devemos considerar os aspectos do impacto, quando de fato tivermos que executar o exercício das mudanças, pois nada funcionará quanto à tática justificar o não assumir responsabilidades, o não entendimento do significado do foco, o distorcer da atitude por achar que o problema não é nosso ou mesmo o bate boca paralelo diante de resultados nem sempre imediatos.
Em tudo, a participação pró ativa e superação diante do risco da exposição, será a chave de êxito que poderá aumentar a segurança dos propósitos do crescimento pretendido.
d) As lideranças dos serviços e vendas são dependentes da visão, paixão e integridade (Sustentabilidade), diante da condução do como fazemos. Fatores como estudo da concorrência, pontos fortes ou não, devem apresentar duas visões: a primeira pela visitação direta dos colaboradores do plano e a segunda e talvez a mais importante (pouco praticada) é a busca por informações do cliente do vizinho, do grau de satisfação ou não, pelo serviço que está recebendo.
e) De tudo que for feito, um bom plano depende do exercício, das premissas do modelo de abordagem, das ferramentas a serem utilizadas e seu poder de conquistar os agendamentos e convencer pelo diferencial dos métodos adotados a cada perfil e situação.
f) A partir de qualquer implantação, o que torna o sucesso tangível será: o modelo de acompanhamento, a velocidade analítica e processamento adequado nos ajustes. Um alerta para identificação de falhas é que devemos concentrar prioritariamente nossas atenções para a correção de problemas diante dos clientes insatisfeitos, pela implantação ou mudança em execução.
g) As metas de um plano e a transferência para o exercício tático da ação, mais do que o próprio modelo, dependem do jeitão, do quebra gelo, da apresentação pessoal, da abordagem e exposição (venda) clara dos objetivos. Dependem também, da arte de negociar com foco consultivo para prevalecer o interesse do cliente, do fechamento, e do trabalho pós a ser praticado para garantias do que oferecemos.
"Tanto o ficar, como o conquistar, do ponto de vista de garantias para reter clientes, não aceitam perguntas cujas respostas estejam incorporadas por: acho que, não sei como fazer ou me desculpe... amanhã posso ter a solução". (Sérgio Dal Sasso)
"O general que vence uma batalha fez muito cálculos no seu templo, antes de ser travado o combate. O general que perde uma batalha fez poucos cálculos antes. Portanto, fazer muitos cálculos conduz à vitória e poucos à derrota".
(A arte da guerra - James Clavell)
Categorias:
Planejamento, Cultura Organizacional, Sinergia, Missão, Plano de Negócios, Sistema de Informação, Decisão Estratégica, Expansão de Negócio, valor Organizacional, Identificação de Oportunidade, Levantamento de Dados, Análise Potencial,
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Eugen Pfister
Segunda, 25 de Fevereiro de 2008
O dilema "faça você mesmo ou peça ajuda" nos acompanha a vida inteira. No trabalho, ele está vinculado à questão da delegação. Gerentes centralizadores, por exemplo, confiam mais na própria execução do que na equipe. Consciente ou inconscientemente, eles são adeptos da teoria de "quem sabe faz e quem não sabe manda fazer".
O estilo "deixa comigo" tem raízes profundas. Desde criança, fomos induzidos a crer que adultos e autoridades (pais, professores, administradores, etc, etc, etc) sabem tudo ou, no mínimo, sabem mais que nós. Portanto, estão condicionados a desconfiar da nossa capacidade; é normal que queiram controlar tudo de perto, é compreensível que relutem em delegar e é provável que, quando chegarmos às posições que elas ocupam hoje, faremos tudo, tudo como os nossos pais.
Também é certo que há gerentes que não delegam por acreditarem que mantendo absoluto controle provam que a empresa acertou ao promovê-los. Essa forma de mostrar serviço ignora que quem deve mostrar alguma coisa é a equipe e não o gerente solitário.
Bom, nem tudo nessa história é uma questão de educação, de berço ou de psicologia humana, A cultura organizacional e a conduta de nossos clientes (externos e internos) reforçam os maus hábitos quando manifestam, em alto e bom som, que gostariam de conversar diretamente com "quem está no comando", e não com um ajudante de ordens, por mais ilustre que ele seja.
O fato é que o pé-atrás em relação à capacidade alheia que acomete os líderes sabichões, aliado à necessidade psicológica de justificar a promoção e à cultura organizacional de comando e controle, são inimigas da delegação. Se não enfrentarmos esses mitos tudo continuará com dantes.
Para pegar o touro da gestão delegadora pela unha nada melhor que aplicar a filosofia ganha-ganha para convencer os mais recalcitrantes. Não nos esqueçamos que os motivos alegados por esta turma, conscientes ou inconscientes, pressupõem que os benefícios de não delegar superam os malefícios de não fazê-lo. Se provarmos o contrário, metade da batalha está ganha.
A delegação deve ser um instrumento de ganhos tanto para o gerente como para os subordinados, organização e clientes. Os benéficos se traduzem em economia de tempo do superior e subordinado, utilização adequada do talento de cada um para agregar valor em tarefas para a qual estão mais preparados, aprendizagem, e de quebra, oportunidades de ganhar visibilidade na organização, crescimento pessoal e profissional.
Afora isso, o exercício da autoridade e da liderança delegada cria uma situação excepcional para testar na prática a aptidão gerencial dos membros da equipe, propiciando feedback útil para o plano de sucessão.
Contudo, a delegação só é possível na medida em que o gerente for capaz de organizar uma equipe sinérgica composta de talentos individuais complementares devidamente comprometida com metas e valores comuns. A delegação é uma extensão do trabalho de equipe por meio da qual os subordinados cooperam com o grupo (incluindo o chefe) aplicando as suas aptidões especiais para satisfazer clientes externos e internos.
Essa estrutura requer gerentes que, ao invés de usar e sugar os recursos humanos, desenvolvam pessoas competentes, responsáveis que se orgulham do trabalho que realizam. Sempre é bom lembrar que a qualidade do gerente repousa na qualidade da sua equipe. Gerentes que não delegam falham na sua missão básica que é alcançar resultados com e através das pessoas.
Na prática, a filosofia ganha /ganha assegura que cada um será tratado de acordo com o seu mérito pessoal num contexto em que prevalece o espírito empreendedor, a alta performance e o trabalho de equipe. Portanto, substitua o "faça você mesmo" pelo "faça o que você sabe fazer melhor e deixe que os outros sigam o seu exemplo" nas respectivas áreas de excelência. Delegue mais, nunca menos!
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