José Gonçalves da Fonseca
Sabado, 12 de Janeiro de 2008
Nós brasileiros somos um povo ainda em busca de um destino e uma identidade. Em razão disso, importamos o tempo todo, um modelo de liderança de outros países. Os Estados Unidos é onde nos espelhamos com maior freqüência. Já é notória, a supervalorização de seus treinamentos, cursos, noticiários e principalmente livros. Alguns até pouco reconhecidos entre eles mesmos e comercializados lá fora como leitura de auto-ajuda. Enquanto aqui no Brasil, estes livros são indicados pelas universidades, como fonte de pesquisa para trabalhos de liderança.
O que nós não queremos enxergar é que a liderança não se constrói apenas lendo grandes autores, nem agitando um curso de MBA na terra do Tio Sam ou em qualquer lugar da Europa. A realidade do nosso país é outra. Não podemos ainda, esperar grandes avanços de um relacionamento entre líder e liderado.
No ano de 1979, eu estava servindo no quartel, e em determinado período, fui escalado para ingressar no pelotão de choque do exercito. Nesta época, toda vez que surgia tumulto nas ruas, lá estava eu, muito bem armado, marchando no compasso e obedecendo, cegamente, as ordens de um comandante autoritário.
Quanto mais próximo da zona de conflito, mais o medo era visível no rosto dos colegas. Principalmente daqueles considerados "o filhinho do papai". Garotos que foram, no passado, Super protegidos por uma educação familiar deficiente, e agora se escondia atrás da "síndrome do coitadinho".
No meu caso, naquele momento, o medo ficava anestesiado, pois o princípio do "manda quem pode e obedece quem tem juízo", que eu já conhecia desde a infância. Até hoje, o meu pai aos 75 anos, tenta educar o meu irmão adotivo, usando o mesmo princípio.
Admito que o meu conhecimento sobre liderança é limitado, como também o é, na maioria dos brasileiros. Mas procuro aprendizado entre aqueles que tratam deste assunto com uma certa lógica e conhece a realidade deste país. Inspiro-me aqui nas palavras do consultor João Alfredo Biscaia, com mais de 30 anos de experiência em Treinamento e Recursos Humanos:
"Nunca poderá ocorrer desenvolvimento de pessoas se não houver a quebra de vícios autoritários arraigados nos valores e crenças de muitas organizações e, conseqüentemente, em muitas pessoas que exercem liderança.
Ele recomenda, que quando estivermos examinando qualquer assunto relacionado à gestão de pessoas, não podemos nos esquecer de que a sociedade brasileira vive num regime democrático ainda muito recente.
Se admitirmos que os executivos que ocupam os altos escalões das empresas estão, em sua maioria, numa faixa etária de aproximadamente 35 a 55 anos, deduzimos que muitos foram "filhos da ditadura militar", no início de suas carreiras profissionais, enquanto os outros foram seus "netos".
É possível que algumas pessoas continuem acreditando que o princípio do "manda quem pode e obedece quem tem juízo", deve prevalecer nas relações líder/liderado. As pessoas podem até ter mudado o "vocabulário", mas não o comportamento. Essas pessoas não fazem necessariamente por maldade ou má-fé, mas sim, por hábito e costume.
A realidade é que ninguém consegue dar aquilo que nunca recebeu, ou seja, dar liberdade de expressão e conviver com opiniões diferentes das suas".
Acredito que ainda estejamos engatinhando neste caminho, mas com grandes possibilidades nas gerações futuras. Com uma educação adequada e tempo, os nossos filhos nos ensinarão como sermos "líderes".
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 26 de Dezembro de 2007
O gerenciamento de projetos é uma atividade chave para o bom andamento de uma empresa, mas a decisão de como e quando implantar um Project Management Office, Escritório de Projetos ou simplesmente PMO sempre levanta dúvidas e preocupações nos gestores da Organização. Identificar qual o real impacto que o PMO teria sobre a o crescimento organizacional e sobre a rentabilidade da empresa, como saber se a coisa está sendo realizada de forma correta e não simplesmente devorando recursos e dinheiro, são algumas das questões que precisam ser respondidas antes de por mãos à obra e, efetivamente, implantar o PMO.
Dependendo de sua experiência na condução de projetos e levando em consideração a quantidade de recursos disponíveis e o grau de maturidade de uma empresa, torna-se razoável investir em uma infra-estrutura básica para suportar projetos tanto quanto se dependa deles. Porém esta estrutura tem que atender as necessidades operacionais da organização como um todo, servindo ao mesmo tempo de suporte executivo. Uma vez inserido dentro do fluxo normal de trabalho, o Escritório de Projetos poderá ser considerado como fator crítico para a empresa alcançar seus objetivos em projetos e, como conseqüência, ter sucesso em seu mercado de atuação.
Antes de decidir na implantação ou não de um PMO, a empresa deve estar consciente do que pode esperar desse empreendimento, e quais os resultados que ela deseja alcançar. Em geral, uma empresa opta pela criação de um Escritório de Projetos no momento em que não agüenta mais perder dinheiro com seus projetos, sendo comprada então a idéia de que um PMO é a salvação e solução para o seu problema. Na verdade, o sucesso do gerenciamento de projetos é conseqüência tanto da equipe que o representa como do poder de decisão da equipe e do seu principal cliente dentro da organização, o Gerente de Projetos. Embora não haja fórmula pronta para o sucesso, é muito difícil que sem uma implementação vertical de cima para baixo o Escritório de Projetos possa atingir seus objetivos. Esse é um erro comum de algumas empresas, e se a idéia original era a de um agente que controlasse de forma eficiente os recursos alocados nos projetos, a empresa se confronta com a necessidade de gerenciar o próprio gerenciamento de Projetos.
Os objetivos do PMO dependem muito do tipo de negócio que está sendo realizado pela organização, mas em geral deve ser o principal provedor de serviços de gestão de projetos para a Organização. Além disso, a principal preocupação do profissional envolvido com o PMO deve ser a de agregar valor real para a operação, devendo estar sempre alinhado com os objetivos operacionais e estratégicos da empresa. E o que os Gerentes de Projetos devem esperar do Escritório de Projetos? Isso depende de como a idéia é vendida para a organização. O Gerente de Projetos pode ficar preso à idéia de que o PMO será uma espécie de guardião de suas ações e decisões, quanto na verdade será um instrumento para conquistar seus objetivos profissionais.
Ao considerarmos as mudanças que um PMO causa na organização, faz-se fundamental ter apoio e incentivo executivo em sua implementação. Se a alta gerência não comprar a idéia, o papel dos gerentes passará a ser o de convencer as pessoas de que o Escritório de Projetos não é uma boca voraz consumidora de recursos matérias e financeiros da organização. Dependendo da competência do PMO e do apoio da empresa, o Escritório de Gestão de Projetos tem toda a oportunidade de se tornar o principal suporte da alta gerência. Os benefícios são enormes, trazendo melhores resultados para organização, para seus projetos e para os gerentes envolvidos.
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Projeto, Infra-Estrutura, Gerenciamento de Projeto, PMO, Project Management Office, Gestores da Organização, Rentabilidade da Empresa, Fluxo de Trabalho, Objetivo Operacional, Objetivo Estratégico, Gestão de Projeto,
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Administrador
Quinta, 25 de Outubro de 2007
Quando lançou seu primeiro livro, em 1982, Tom Peters estava iniciando uma caminhada que o tornaria conhecido como continuador do trabalho de Peter Drucker, considerado por muitos como o papa da moderna administração de empresas.
Antes de "In Search of Excellence" (que foi lançado no Brasil com o título "Vencendo a Crise") Tom Peters havia estudado engenharia em Cornell (EUA) e concluiu o MBA e o PhD em negócios na famosa Stanford Business School. Depois de servir a marinha americana durante a guerra do Vietnã Peters juntou-se, nos anos 70, à McKinsey & Company, onde atuou de 1974 a 1981 como consultor. Em 1981, resolveu seguir carreira solo, abrindo sua própria empresa de consultoria, que hoje faz parte do Tom Peters Group.
A busca pela excelência não é só título de seu primeiro grande livro, tornou-se uma obsessão para Tom Peters e lhe rendeu uma grande exposição, pelas idéias simples e revolucionárias que propunha. O livro trouxe à luz soluções para resolver problemas nas empresas, utilizando o mínimo de recursos e dando poder de decisão aos principais executivos responsáveis. Com isso, ficou demonstrado que como muitas empresas eram excelentes no que faziam, ensinando a outras empresas o caminho das pedras para alcançar esta excelência.
A linguagem simples sobre como administrar uma empresa transformou o livro em alvo de inúmeros artigos em revistas especializadas no mundo inteiro, o que deu notoriedade a Tom Peters, além de muito dinheiro, é claro.
Para o autor, a excelência nos negócios depende basicamente de oito ingredientes e as empresas que desejam ser excelentes em suas áreas de atuação devem buscar:
(1) A pró-atividade com incentivo às pessoas para melhorar o que se está fazendo através de uma fórmula de ensaio e erro: "fazem, consertam e tentam fazer melhor".
(2) Aprender com os clientes. Empresas excelentes "aprendem com as pessoas que a estão servindo"
(3) Estimular a independência promovendo o empreendedorismo e a autonomia dos colaboradores.
(4) Gestão se aprende gerindo. Só fazendo se é possível aprender algo novo e capaz de movimentar a empresa no caminho da excelência.
(5) Produtividade só se alcança com trabalhadores motivados e produtivos, portanto eles são avaliados como peças-chave para o sucesso.
(6) Foco. Empresas excelentes se atêm às suas competências, e não saem atirando para todos os lados
(7) Simplicidade. Manter a forma simples e a equipe a mais enxuta possível.
(8) Mobilidade. As empresas excelentes podem sair de um formato compacto para a expansão rapidamente, adequando-se às necessidades do mercado e dos clientes.
Sempre foi favorável à delegação em uma empresa, Tom Peters afirma que o grande chefe não pode saber e conhecer tudo, por isso mesmo deve buscar auxiliares confiáveis. E vai além ao assegurar que quem tentar conhecer tudo acabará se perdendo.
Ele propõe uma abordagem Darwiniana que deve ser adotada em busca da excelência. É o ensaio-erro visto como ingrediente número um da teoria de Peters. Para ele é melhor fazer algo errado do que não fazer nada: as pessoas não devem ter medo de fazer algo errado, pois numa próxima tentativa irão aprender com erros passados e melhorar. Desta forma, a excelência será alcançada em etapas sucessivas.
Seu combate incansável contra a imobilidade e falta de paixão no trabalho o levaram a ser radicalmente a favor a inovação ou a melhoria contínua. Temas como a Destruição Criativa e a descontinuidade são ícones básicos de sua filosofia de gerencial que propõe a predominância da mutabilidade dos mercados acima da intenção de "continuidade" sobre a qual a maior parte das empresas é fundada. Imaginação e Paixão são recomendados em abundância para um mundo altamente competitivo.
Para Peters, as estruturas velhas são redundantes, obstruindo o progresso. Em sua obra Liberation Management (1992), pronunciou a morte da gerência média com a sentença: ". os gerentes médios como nós os conhecemos são gansos cozidos." O empregado individual cada vez mais tem que ser a marca dele mesmo. Já naquele ano, ele profetizou o aumento da presença das mulheres no mercado de trabalho e foi além afirmando que elas são melhores no trabalho em equipe.
Cada trabalhador tem sua própria marca e deve ser gerenciada como tal para render ao máximo, estimulando-se dessa forma uma disputa sadia no interior das empresas, como se essas fossem os mercados onde tais marcas (trabalhador) atuam. Dois dos livros de Tom Peters de 1999 tratam desse assunto: "The Brand You 50" e "Project 50".
Tom Peters é um grande performancer, injetando o mesmo grau de messianismo em suas apresentações que são encontradas em seus livros.
Uma palestra de Peters parece um grande espetáculo. Não é algo estático e sim um grande show. Assim como seus livros.
Colaborador: Andrei Lima
Categorias:
Produtividade, Peter Drucker, Excelência, Personalidade, Foco, Tom Peters, Tom Peters Group, Problemas nas Empresas, Pró-Atividade, Aprender com os Clientes, Simplicidade, Mobilidade, Destruição Criativa,
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Mateus Paulini
Segunda, 16 de Julho de 2007
Depois do SINTEGRA, as fazendas estaduais continuam na busca de melhoramento da fiscalização fiscal.
Em breve os estabelecimentos não necessitarão mais realizar emissão de notas fiscais em 5 vias (MODELO 1 e 1A). Bastará gerar um arquivo de acordo com os padrões estabelecidos e enviar para a receita, aguardar aprovação e caso aprovado e registrado, a mercadoria poderá trafegar com auxílio do DANFE para acompanhar a mercadoria.
Atualmente o projeto está na segunda fase, e conta como participantes do piloto empresas com Volkswagem, Wickbold entre outras grandes empresas. É previsto que no primeiro semestre de 2008 a fase piloto será terminada, para então tornar-se obrigatório.
Para saber mais abaixo peguei algumas informações no confeb, juntamente com um vídeo explicativo sobre a NF-E:
Objetivos do Projeto
O Projeto NF-e tem como objetivo a implantação de um modelo nacional de documento fiscal eletrônico que venha substituir a sistemática atual de emissão do documento fiscal em papel, com validade jurídica garantida pela assinatura digital do remetente, simplificando as obrigações acessórias dos contribuintes e permitindo, ao mesmo tempo, o acompanhamento em tempo real das operações comerciais pelo Fisco.
A implantação da NF-e constitui grande avanço para facilitar a vida do contribuinte e as atividades de fiscalização sobre operações e prestações tributadas pelo Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) e pelo Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI). Num momento inicial, a NF-e será emitida apenas por grandes contribuintes e substituirá os modelos, em papel, tipo 1 e 1A.
Descrição do funcionamento da Nota Fiscal Eletrônica
De maneira simplificada, a empresa emissora de NF-e gerará um arquivo eletrônico contendo as informações fiscais da operação comercial, o qual deverá ser assinado digitalmente, de maneira a garantir a integridade dos dados e a autoria do emissor. Este arquivo eletrônico, que corresponderá à Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), será então transmitido pela Internet para a Secretaria da Fazenda de jurisdição do contribuinte que fará uma pré-validação do arquivo e devolverá um protocolo de recebimento (Autorização de Uso), sem o qual não poderá haver o trânsito da mercadoria.
A NF-e também será transmitida para a Receita Federal, que será repositório nacional de todas as NF-e emitidas (Ambiente Nacional) e, no caso de operação interestadual, para a Secretaria de Fazenda de destino da operação e Suframa, no caso de mercadorias destinadas às áreas incentivadas. As Secretarias de Fazenda e a RFB (Ambiente Nacional), disponibilizarão consulta, através Internet, para o destinatário e outros legítimos interessados, que detenham a chave de acesso do documento eletrônico.
Para acompanhar o trânsito da mercadoria será impressa uma representação gráfica simplificada da Nota Fiscal Eletrônica, intitulado DANFE (Documento Auxiliar da Nota Fiscal Eletrônica), em papel comum, em única via, que conterá impressa, em destaque, a chave de acesso para consulta da NF-e na Internet e um código de barras bidimensional que facilitará a captura e a confirmação de informações da NF-e pelas unidades fiscais.
O DANFE não é uma nota fiscal, nem substitui uma nota fiscal, servindo apenas como instrumento auxiliar para consulta da NF-e, pois contém a chave de acesso da NF-e, que permite ao detentor desse documento confirmar a efetiva existência da NF-e através do Ambiente Nacional (RFB) ou site da SEFAZ na Internet.
O contribuinte destinatário, não emissor de NF-e, poderá escriturar os dados contidos no DANFE para a escrituração da NF-e, sendo que sua validade ficará vinculada à efetiva existência da NF-e nos arquivos das administrações tributárias envolvidas no processo, comprovada através da emissão da Autorização de Uso. O contribuinte emitente da NF-e, realizará a escrituração a partir das NF-e emitidas e recebidas.
Categorias:
ICMS, Projeto, Tributos, Fisco, Fiscal, Modelo 1, Benefícios Fiscais, Imposto, Nota Fiscal Eletrônica, Administração Tributária, Nota Fiscal, SINTEGRA, DANFE, SEFAZ, Secretaria da Fazenda,
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Moacir Moura
Segunda, 11 de Junho de 2007
O segredo está na interatividade, no desejo sincero de servir, no relacionamento e no prazer em proporcionar satisfação.
Há formas e formas de atender. Atender "por atender", a fim de livrar-se logo do cliente, sem saber realmente o que ele quer, não combina com um profissional que está ali sobretudo para servir. Nada mais simpático e produtivo do que direcionar seu trabalho com o objetivo específico de vender, adotando uma postura de gestor de soluções.
Evite o óbvio. Você não é um mero atendente que se limita a atender ao que o cliente veio comprar. Descubra outras particularidades, interesses e desejos. Conversando, ouvindo, servindo, você consegue entrar nos sonhos dos clientes. Abra o coração deles, que eles abrem o bolso para você. Faça um show de atendimento. Trabalhe o inusitado, o surpreendente.
Desenvolva a imaginação. Crie e gerencie oportunidades. Em geral, o cliente é um iceberg, esconde o seu verdadeiro potencial. Ele não revela isso logo de cara para qualquer vendedor. Só para quem ele confia. Observe, olhe além do horizonte. Seja um especialista em descobrir necessidades. Os campeões de venda fazem assim todos os dias.
Palavra e convicção são fundamentais na venda. Mas tenha em mente que um diálogo interativo funciona melhor do que o monólogo. Para descobrir necessidades, vontades e sonhos, você precisa gostar de ouvir as pessoas. Ouvir inclusive o que ainda não foi dito. Interpretar gestos, olhares e atitudes.
O que diferencia você dos demais vendedores é a sua capacidade para conhecer o cliente. Perguntar é a melhor forma para isso, usando perguntas abertas e fechadas. Esta é uma boa técnica para conduzir um diálogo inteligente até o fechamento.
Perguntas fechadas resultam em respostas monossilábicas: sim ou não. As abertas descontraem e geram simpatia. O melhor é alternar entre abertas e fechadas. Questões abertas requerem explicação, abrem as portas do diálogo. Estimulam o cliente a falar e expor sua opinião. E, além do mais, você sempre pode transformar em aberta uma resposta fechada do cliente, simplesmente acrescentando: "Por quê?".
O segredo está na interatividade, no desejo sincero de servir, no relacionamento e no prazer em proporcionar satisfação. Esses princípios, somados, formam a química da venda. A magia do atendimento vivo, dinâmico e envolvente. Baseado na verdade. São os pilares da confiança. Sem esses ingredientes, pode até haver venda, mas será uma única vez.
O cliente não vira freguês. E sem fregueses, não haverá negócio vigoroso. Para sua empresa prosperar, todos precisam ser construtores de relacionamento. Desenvolver a consciência sobre a importância do cliente sempre, antes, durante e depois da compra.
Moacir Moura é palestrante, consultor de varejo, especialista em gestão e motivação de pessoas
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