Raúl Candeloro
Sexta, 19 de Setembro de 2008
Certa vez, li uma frase atribuída ao Dalai Lama que dizia, mais ou menos, o
seguinte: “Se um rio estiver envenenado e você quiser descobrir de onde vem o
veneno, deve seguir correnteza acima até descobrir a fonte do veneno”.
A mesma lógica é usada por quem trabalha com qualidade total – o que os
japoneses chamam de “causa fundamental”, ou seja, a raiz de um problema. Sempre
que acontece alguma coisa, é preciso perguntar por que isso ocorreu e continuar
perguntando até descobrir a causa fundamental.
Em vendas, isso tem sido muito útil, principalmente quando ouço aquela pergunta
“Raúl, como faço para vender mais?”. E a causa fundamental está invariavelmente
ligada a quatro grandes fatores: falta de uma definição clara da missão, erros
de posicionamento, estratégias desalinhadas e metas confusas. Tratarei dos três
últimos assuntos no futuro, porque hoje quero me concentrar na questão da
missão, muitas vezes esquecida ou maltratada. Uma missão clara e bem-definida,
seja a missão da empresa ou sua missão pessoal, traz três grandes vantagens:
- Um senso claro de propósito – Quando a missão é clara, todo mundo entende
quais são os objetivos, qual o “norte” para onde estamos indo. Muito menos tempo
é perdido com reuniões e discussões desnecessárias.
- Facilidade maior na tomada de decisões – O especialista Brian Tracy diz
que nossa vida é uma seqüência natural de problemas, como ondas no mar, uma
atrás da outra. E, de vez em quando vem uma onda maior – a crise. Ou seja, a
vida tem uma seqüência, mais ou menos, assim: problema, problema, problema,
crise! Problema, problema, etc. Ter uma missão clara e definida ajuda a lidar
com esses problemas, pois na hora de decidir entre as alternativas disponíveis
tem-se uma referência forte: ou está alinhado com a missão ou não está.
- Moral elevado – Equipes que têm um forte senso de propósito e um norte
claro para a tomada de decisões obtêm como benefício direto uma motivação maior
da equipe. Um estudo feito mundialmente pela Watson Wyatt, por exemplo, mostrou
que as empresas com missão clara, definida e compreendida pelos funcionários
tinham lucratividade 30% maior do que os concorrentes “perdidos” (sem missão).
Acredito que as próprias equipes de vendas devem também ter suas missões muito
claras. Aliás, esse é um exercício muito interessante – reúna seus vendedores e
pergunte a eles é a missão de cada um como vendedor. Você descobrirá dezenas de
respostas diferentes. E nem todas estarão alinhadas com a missão da própria
empresa ou com a visão que a liderança tem sobre sua equipe de vendas. E talvez
esteja aqui uma das causas fundamentais de resultados fracos, equipe
desmotivada, etc.
Por exemplo: freqüentemente, ouvimos empresas reclamando da guerra de preços. É
muito interessante começar a fazer perguntas para vendedores que reclamam disso
– a maioria nunca parou para questionar seriamente por que isso realmente
ocorre. Por que o cliente acha um produto ou serviço caro? Pode ser uma série de
coisas: pode ser que realmente esteja mais caro (pergunta da causa fundamental –
por que somos mais caros? Pergunte até encontrar a causa fundamental). Pode ser
que o cliente não perceba o valor oferecido (pergunta – por que ele não
percebe?). Pode ser que o cliente não valorize os atributos extras do seu
produto ou serviço (pergunta – por que estamos oferecendo isso? Por que ele não
valoriza?). Pode ser porque temos concorrentes (pergunta – por que temos
concorrentes? Resposta rápida – porque vocês estão vendendo a mesma coisa que os
outros). E, assim por diante. Isso tudo faz com que a verdadeira raiz do
problema e a verdadeira função (e missão) do vendedor sejam questionadas.
Acho que é disto que estamos precisando em vendas – ir atrás das causas
fundamentais, da raiz dos problemas, para trabalhar de maneira mais inteligente,
mais digna e mais profissional. E tudo começa com a definição clara da sua
missão como vendedor. Pare para pensar e notará que todo o restante gira em
torno disso.
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Cesar Augusto Cerqueira Leite
Sexta, 5 de Setembro de 2008
Técnica de pesquisa qualitativa que reúne grupos de 8 a 12 pessoas. Também
chamada de entrevista focalizada em grupo (focus group), consiste em uma técnica
de pesquisa em que um grupo de respondentes é recrutado na população. A pesquisa
acontece em uma sala onde as pessoas são reunidas para discorrer sobre um
assunto. Essa conversa é conduzida por um profissional chamado Moderador.
O moderador possui um roteiro para conduzir a discussão, que deve durar
exatamente duas horas. O roteiro é uma lista de tópicos organizados em uma
seqüência lógica que será seguida pelo moderador. O roteiro garante que a
discussão percorra um determinado caminho e que os assuntos sejam discutidos na
ordem predefinida. Um bom roteiro conduz a conversa de forma que o moderador
praticamente não precise interferir nos assuntos. O moderador aproveita o
próprio discurso dos respondentes para passar ao próximo tópico. As mudanças não
são perceptíveis aos respondentes. No início da sessão, os participantes estão
mais tensos e tendem a pensar muito antes de falar, por este motivo o roteiro
deverá iniciar a discussão com assuntos mais impessoais. Esta fase inicial é
chamada de aquecimento. Após quinze a trinta minutos de discussão em grupo, os
participantes ficam mais à vontade e suas respostas são mais espontâneas. Os
objetivos primários e secundários serão organizados no roteiro de forma que o
grupo atinja o objetivo principal da pesquisa exatamente após uma hora de
discussão. É quando o grupo está funcionando espontaneamente e ainda não está
cansado. Nos trinta minutos finais tem início o distanciamento dos objetivos da
pesquisa em direção a alguns dos objetivos secundários. É feito assim para que
os respondentes percebam que a discussão está se encerrando.
As salas onde acontecem as discussões em grupo podem ser salas comuns ou salas
especialmente preparadas para esse tipo de pesquisa. Essas salas especiais são
conhecidas como salas de espelho. Elas diferem de uma sala comum porque têm uma
ligação com outra sala. As duas salas se comunicam através de um espelho, o qual
permite que se veja apenas um lado. As salas de espelho contam com equipamentos
de vídeo e som para registrar a discussão. Os consumidores são informados,
antes, sobre a gravação e a existência de pessoas atrás do espelho. Em salas
comuns são instalados sistemas de circuito fechado de TV para que os
observadores e o cliente acompanhem a discussão em uma outra sala.
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Nori Lucio Jr.
Terça, 3 de Junho de 2008
O sucesso, além de ser uma conseqüência natural de um plano coerente,
compreensível e bem executado, depende da mudança no comportamento do time que
deve obrigatoriamente ter as pessoas certas nos lugares certos.
Na seqüência, o time deve estar absolutamente focado nos resultados que foram
determinados através das estratégias e métrica definidas pela diretoria sênior
da empresa.
Na seqüência da "seqüência anterior", não esqueça a variável tempo. Não existe
milagre em nenhum tipo de negócio. O que sua empresa é hoje, certamente é
resultado do que plantou nos últimos anos ou décadas.
O resultado tão almejado depende vigorosa e rigorosamente de:
- Estudar, planejar, semear, plantar, compreender a nuance da variável tempo,
rezar para que as intempéries não se transformem num desastre fatal, e ao fim,
colher os frutos.
A natureza não promove milagres! A lei de ação e reação é implacável.
A boa execução das estratégias é medida por seus resultados. Não os obtidos a
qualquer custo, mas sim conforme o planejado. Se suas estratégias não possuem
métricas razoavelmente bem definidas, qualquer desculpa serve como resultado.
Na gestão do dia a dia do negócio os fatores "sorte" e "poder do entusiasmo"
devem ser deixados extra-plano - eles nunca devem ser encarados como o único
plano da empresa. Fato que, infelizmente, ocorre na maioria das vezes quando há
uma gestão informal.
É claro que existem algumas situações macro-econômicas que uma empresa não pode
controlar. No entanto, as lideranças e a qualidade de seus colaboradores
determinam o sucesso ou fracasso em qualquer ambiente mercadológico.
Mantenha a simplicidade.
1. Faça com que a pessoas entendam as estratégias.
2. Conecte-as aos resultados almejados pela empresa através de sua remuneração.
3. Atraia, desenvolva e mantenha seus líderes.
4. Não seja condescendente com mau desempenho.
5. Transforme seu Departamento Pessoal em Recursos Humanos.
[ STOP ] PARE AQUI SE JÁ COMPREENDEU O RECADO. SE NÃO, VEJA UM EXEMPLO A SEGUIR
MUDE AS CRENÇAS E MUDE DE ATITUDE
Imagine um cenário típico onde...
Quase todos os segmentos de mercado em qualquer indústria estão marcados pela
comoditização, alta competitividade e baixo valor agregado percebido pelo
cliente que como conseqüência leva a decisão de compra para o preço,
comprometendo a margem e toda a rentabilidade da empresa ao longo do tempo.
A pressão pelo crescimento das vendas aumenta como forma de compensar a baixa
margem, e as pessoas são substituídas sendo taxadas de incompetentes, gerando
uma ruptura total na empresa.
QUAL SERIA A ATITUDE PROVÁVEL DO GRUPO NESTE CENÁRIO TÍPICO?
Qualquer semelhança com a realidade é mera coincidência....
- Esse mercado está saturado. Muita concorrência por preço. Não dá para ganhar
dinheiro.
- Para expandir temos que dar mais crédito o que certamente aumentará a
inadimplência, aumentando o risco.
- A margem vem caindo mesmo com aumento das vendas. Não tem mais para onde
crescer vendas.
- Nossos clientes não são mais fiéis. Compram de quem tem o menor preço com
melhor prazo de pagamento.
- Aquele gerente está ganhando muito dinheiro e está ficando preguiçoso.
- Não consigo motivar meu time já que a empresa não consegue acompanhar os
preços praticados no mercado.
- O gerente financeiro está dando as cartas. As metas de vendas agora vêm da
controladoria.
Continua......
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Jerônimo Mendes
Segunda, 5 de Maio de 2008
No auge da minha impetuosidade juvenil eu era conhecido no mundo corporativo
como "general" em virtude do meu jeito autoritário, arbitrário e muitas vezes
rude de exigir o cumprimento das normas e procedimentos da empresa. Por
mais que eu estivesse tentando cumprir a política, e sob o meu ponto de vista eu
estava sempre certo, a imposição das idéias a qualquer preço não contribuíram em
nada para o meu crescimento profissional.
Por conta disso eu arranjei desafetos ao longo do caminho e nunca compreendi
muito bem o motivo, afinal, eu estava simplesmente cumprindo o papel que me foi
atribuído na condição de responsável pela coordenação do setor. Quando você é
líder e tem a "chave do cofre" na mão, é fácil migrar de querido a odiado numa
fração de segundos, principalmente se você ocupava um cargo de mesmo nível
hierárquico e na seqüencia se viu obrigado a mudar de postura pelo fato de ter
se tornado líder dos seus próprios colegas.
No início as pessoas cumprimentam, elogiam e são capazes de jurar que torcem por
você além de despejar uma série de chavões do tipo "eu já sabia", "você merece"
ou "que bom que foi você". A gente custa a acreditar em palavras nobres e
solidárias, afinal, a concorrência, a necessidade premente de reconhecimento e a
valorização são inerentes ao ser humano. Qualquer promoção que não seja a de si
mesmo causa as mais variadas reações.
Esse comportamento está presente nas diferentes camadas e segmentos da sociedade
moderna. O mais vil dos políticos, reis ou imperadores consegue amealhar
bajuladores. Imagine um profissional autoritário, mas popular entre os seus
seguidores e carregado de boas intenções. Era assim que eu me sentia na época e
por conta disso havia sempre alguém querendo puxar o meu tapete.
Poder é algo que fascina as pessoas e independe do nível de instrução ou
hierárquico. Quando você está revestido de poder e autoridade, ambos
caminham lado a lado, o comportamento tende a fugir ao seu controle.
Invariavelmente, você é dominado pela empáfia e pelas imposições do ego que o
transformam numa criatura amarga, inacessível e, por vezes, intransigente,
principalmente se você não está preparado para o cargo. O falso poder é capaz de
produzir aberrações corporativas irremediáveis em sã consciência.
O fato é que a gente demora a reconhecer a necessidade de mudança, pois, num
primeiro momento, tem tudo a ver com o orgulho e a necessidade de auto-afirmação
perante o grupo. Geralmente, a mudança vem precedida de demissão, advertência ou
mesmo de uma rejeição em equipe em virtudes dos excessos, o que não é simples de
aceitar tampouco fácil de reverter.
A despeito de todos os acontecimentos, eu demorei a captar a essência do
ambiente corporativo. As pessoas não estão muito preocupadas com as normas,
procedimentos e políticas de maneira geral. Embora isso seja importante, o que
lhes interessa inicialmente é a própria condição dentro da organização. Se as
prioridades da empresa estão em consonância com as suas necessidades, ótimo,
caso contrário, meras formalidades são apenas condições transitórias que podem
ser atropeladas até o próximo "puxão de orelha" ou o próximo emprego.
Ao longo do tempo eu fui percebendo também que o universo alheio estava a
quilômetros de distância do meu mundinho real. Embora eu imaginasse que minhas
atitudes traduziam o desejo da empresa, as pessoas ao meu redor queriam de fato
um cumpridor de normas mais flexível e atento às necessidades do grupo.
Penso que, para o nosso próprio bem, nada acontece exatamente como desejamos,
pensamos e planejamos na vida. No meu caso, foram necessários muitos embates
acalorados, ameaças, críticas, vários empregos e livros e mais livros para
provocar uma transformação de ordem pessoal na minha maneira de ver o mundo e
administrar os meus próprios conflitos.
Tudo muda quando você muda. Ser flexível e mais aberto aos pontos de vista
alheios não significa abrir mão dos valores e princípios consolidados ainda na
infância. Não importa quanto tempo leva para descobrirmos o quanto somos ricos e
ponderados, mas quanto tempo ainda nos resta para mudar de atitude, de postura e
de ponto de vista a fim de nos tornamos mais humanos e dispostos a reconstruir
uma carreira profissional, um relacionamento pessoal, uma vida.
Apesar de tudo, tenho muito chão pela frente. Somos produtos do meio e demoramos
a entender as duras mensagens da vida embora isso não justifique as atitudes
tomadas no calor da emoção. No fundo queremos todos sobreviver, crescer, provar
a nós mesmos que somos capazes de dar a volta por cima e tirar de letra essa
sucessão de privações e provações ao longo do caminho. E a vida não faz
distinção de ambientes, mas cobra muito e exige que você cresça o tempo todo.
Durante o caminho aprendi que existem coisas essenciais e pessoas especiais que
devem ser preservadas até o fim da vida. O relacionamento saudável é uma delas e
você não precisa abrir mão de convicções para mantê-los. Entretanto, existem
acontecimentos banais que podem ser solucionados de maneira bem mais simples
quando mente e coração se mantém abertos ao diálogo e ao respeito mútuo entre as
partes. O que eu aprendi com tudo isso?
1. A melhor maneira de ganhar uma discussão é evitá-la; pontos de vista pessoais
interessam única e exclusivamente a você;
2. Pontos de vista profissionais são objetos de negociação e análise conjunta,
pois estão atrelados ao cumprimento de um objetivo maior que não depende
exclusivamente de você;
3. As pessoas em geral possuem muito mais coisas boas do que ruins, portanto,
exercite o hábito de procurar o que elas realmente têm de bom em vez de procurar
apenas defeitos;
4. Encare cada situação de maneira positiva e as coisas tendem a fluir da forma
como deve ser, não como você imagina que deve ser;
5. Ainda que você não consiga mudar uma situação, mantenha uma boa atitude, seja
íntegro, dê tempo ao tempo;
6. Cargos, empregos, status e sucesso são transitórios em qualquer parte do
mundo; cultive a consciência do momento presente e ela definirá a sua
importância no momento futuro.
Reconheço que as coisas ficaram muito mais fáceis e simples a partir do momento
em que eu decidi mudar radicalmente a maneira de pensar e agir. É óbvio que as
mudanças não acontecem da noite para o dia, mas a decisão é que conta. O
restante vem naturalmente. Segundo Hal Urban, autor de As Grandes Lições da
Vida, "quanto mais completos e integrados nos tornamos, melhor nos sentimos em
relação a nós mesmos e à vida em geral". Pense nisso e seja feliz.
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Nori Lucio Jr.
Quarta, 30 de Abril de 2008
Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem
definidas é indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No
entanto o primeiro passo para evitar que durante a execução destas estratégias o
resultado seja uma verdadeira catástrofe, está diretamente relacionada com a
maneira de como foram comunicadas.
Além de bem comunicado, o conjunto de estratégias deve ser principalmente
compreendido para então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que
serão responsáveis pela materialização das estratégias na forma de resultados.
Na seqüência vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado
as iniciativas, ou conjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados
tão almejados.
Exemplos de projetos estratégicos:
- Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os
clientes;
- Implementar e-commerce para melhorar a capilaridade de mercado.
Obrigatoriamente estes projetos estratégicos devem ser devidamente
equipados com pessoas e verbas suficientes para que possam ser executados com
eficiência. O conjunto de investimentos totais deve estar refletido numa análise
de impacto no negócio e também de retorno sobre investimento. Esta análise pode
ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto.
Não caia na conversa de gestores que chamam "abacaxis" de "desafios", com
discursos do tipo: "Estamos te dando esta responsabilidade porque confiamos no
seu potencial. Infelizmente não temos verba para este projeto, mas confiamos na
sua criatividade e poder de motivar o time".
Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de
atitude contra produtiva. A palavra é bullshit.
A ratificação dos projetos estratégicos
A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os
projetos estratégicos, portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los
conforme os recursos disponíveis. Existem várias metodologias que podem ser
aplicadas para auxiliar nesta tarefa.
Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar
preferência aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor
possibilidade de retorno sobre investimento. Prefira os projetos que
forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados, arquitetados e
sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na maioria das
vezes o calculo do R.O.I. - return on investment - não é 100% precisa.
Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, informá-lo a seus
pares e superiores, e aí sim, ir enfrente com a execução.
Resumindo os passos...
Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em
nada. Provavelmente estará jogando o dinheiro, portanto pare e planeje!
Se sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha
certeza de que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua
realidade. Use a matriz SWOT para garantir que você não está tentando ser
agressivo numa situação de defesa ou vice versa. Elimine o poder do
entusiasmo nesta fase e seja friamente realista!
Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa de forma
alguma. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e
garante que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia. Se você não
souber como montar um mapa estratégico com B.S.C. balanced score card
busque ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!
Elabore e sistematize os projetos estratégicos com muita atenção aos detalhes.
Lembre-se que antes da ação, o grupo deve:
1. Debater abertamente alternativas;
2. Escolher a mais adequada;
3. Sistematizá-las.
Um projeto estratégico sem sistematização é só uma idéia. Uma empresa não vive
de idéias, mas de resultados.
Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. Respeite a
envergadura do time, o perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo.
Não de uma mordida maior que sua boca pode mastigar .
Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso
(exemplo tabela 2).
O que não pode ser medido não deve ser executado.
Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo
menos meio dia por semana tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vão
progredindo na execução. Este processo auxilia a eliminar os "micro mundos",
reduz o impacto das "agendas pessoais" e principalmente antecipa surpresas
desagradáveis já que expõe fatores ocultos de líderes misteriosos.
E finalmente have fun!!!
Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de
trabalho e vida fora da empresa é fundamental para higiene mental pessoal e do
time.
Anexo, veja tabelas 1 e 2 (Clique na imagem para ampliar)
| Tabela 1 |
Tabela 2 |
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