Nori Lucio Jr.
Terça, 3 de Junho de 2008
O sucesso, além de ser uma conseqüência natural de um plano coerente,
compreensível e bem executado, depende da mudança no comportamento do time que
deve obrigatoriamente ter as pessoas certas nos lugares certos.
Na seqüência, o time deve estar absolutamente focado nos resultados que foram
determinados através das estratégias e métrica definidas pela diretoria sênior
da empresa.
Na seqüência da "seqüência anterior", não esqueça a variável tempo. Não existe
milagre em nenhum tipo de negócio. O que sua empresa é hoje, certamente é
resultado do que plantou nos últimos anos ou décadas.
O resultado tão almejado depende vigorosa e rigorosamente de:
- Estudar, planejar, semear, plantar, compreender a nuance da variável tempo,
rezar para que as intempéries não se transformem num desastre fatal, e ao fim,
colher os frutos.
A natureza não promove milagres! A lei de ação e reação é implacável.
A boa execução das estratégias é medida por seus resultados. Não os obtidos a
qualquer custo, mas sim conforme o planejado. Se suas estratégias não possuem
métricas razoavelmente bem definidas, qualquer desculpa serve como resultado.
Na gestão do dia a dia do negócio os fatores "sorte" e "poder do entusiasmo"
devem ser deixados extra-plano - eles nunca devem ser encarados como o único
plano da empresa. Fato que, infelizmente, ocorre na maioria das vezes quando há
uma gestão informal.
É claro que existem algumas situações macro-econômicas que uma empresa não pode
controlar. No entanto, as lideranças e a qualidade de seus colaboradores
determinam o sucesso ou fracasso em qualquer ambiente mercadológico.
Mantenha a simplicidade.
1. Faça com que a pessoas entendam as estratégias.
2. Conecte-as aos resultados almejados pela empresa através de sua remuneração.
3. Atraia, desenvolva e mantenha seus líderes.
4. Não seja condescendente com mau desempenho.
5. Transforme seu Departamento Pessoal em Recursos Humanos.
[ STOP ] PARE AQUI SE JÁ COMPREENDEU O RECADO. SE NÃO, VEJA UM EXEMPLO A SEGUIR
MUDE AS CRENÇAS E MUDE DE ATITUDE
Imagine um cenário típico onde...
Quase todos os segmentos de mercado em qualquer indústria estão marcados pela
comoditização, alta competitividade e baixo valor agregado percebido pelo
cliente que como conseqüência leva a decisão de compra para o preço,
comprometendo a margem e toda a rentabilidade da empresa ao longo do tempo.
A pressão pelo crescimento das vendas aumenta como forma de compensar a baixa
margem, e as pessoas são substituídas sendo taxadas de incompetentes, gerando
uma ruptura total na empresa.
QUAL SERIA A ATITUDE PROVÁVEL DO GRUPO NESTE CENÁRIO TÍPICO?
Qualquer semelhança com a realidade é mera coincidência....
- Esse mercado está saturado. Muita concorrência por preço. Não dá para ganhar
dinheiro.
- Para expandir temos que dar mais crédito o que certamente aumentará a
inadimplência, aumentando o risco.
- A margem vem caindo mesmo com aumento das vendas. Não tem mais para onde
crescer vendas.
- Nossos clientes não são mais fiéis. Compram de quem tem o menor preço com
melhor prazo de pagamento.
- Aquele gerente está ganhando muito dinheiro e está ficando preguiçoso.
- Não consigo motivar meu time já que a empresa não consegue acompanhar os
preços praticados no mercado.
- O gerente financeiro está dando as cartas. As metas de vendas agora vêm da
controladoria.
Continua......
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Nori Lucio Jr.
Terça, 12 de Fevereiro de 2008
Monte um time de líderes - "Brain Power"
"Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado"
Jack Welch
Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é agrupar periodicamente um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um "Brain Power" superior ao de cada um individualmente.
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.
O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.
Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo: 
1) Analítico. Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes ao ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente.
2) Experimentado. Ter mais de "x" anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários.
3) Liderança estratégica. Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso.
4) Trabalhar em grupo: colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".
5) Disciplinado: ser um executor confiável e previsível.
6) Pragmático: Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito "follow up"
"Gerencie menos, gerenciando melhor"
Relembrando o conceito de posicionamento que é a idéia central do negócio e que está situado na confluência entre o "negócio da empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereço onde está a grana!
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela perfomance etc, etc...
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "também grande ego". Biblicamente falando, um bom remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar mais estável a função de liderança.
"Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros devem estar alinhadas a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente."
"Follow up" é uma ferramenta muito útil para não deixar o "barco à deriva". Prover, motivar e exigir "follow up" garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estão sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.
Acompanhar as mudanças externas - coloque a empresa na ofensiva
Não tenha dúvidas - as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo, a atitude transacional que só observa o que ocorre no dia a dia sem olhar para como a indústria esta se comportando, sem observar padrões que podem transformar-se em oportunidades, mas por outro lado podem transforma-se num labirinto com paredes intransponíveis, já que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.
Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico. Função que normalmente é ligada diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa. Tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva dependendo do caso.
Outra ferramenta que vem ganhando cada vez mais espaço é o "Balance Score Card" ou BSC (por Kaplan e Norton) que por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e quebre a perna ou pior, a cabeça!
Inove
"O beneficio de ser o número um é que você pode controlar seu destino", no entanto apesar da vontade de ser o número um, "Cada um só pode dar o que tem", esta é uma afirmação que esta diretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.
Esta "massa crítica" é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a "massa crítica" existente que normalmente baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma "zona de conforto" maléfica a inovação.
Invista no "capital intelectual da empresa", contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no "arroz com feijão" de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
Simplifique sem fugir da realidade
KISS - "keep it simple and stupid". Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo é simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.
Acabe com a "burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu "status quo". A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Invada este território rapidamente!
Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com "processos formais" que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
Categorias:
Planejamento Estratégico, Capital Intelectual, Balanced Scorecard, Sinergia, BSC, Recursos Financeiros, Vantagem Competitiva, Tomada de Decisão, Foco no Cliente, Necessidade do Cliente, Informação de Mercado, Liderança Estratégica, Trabalhar em Grupo, Retorno Sobe o Investimento,
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Nori Lucio Jr.
Segunda, 11 de Fevereiro de 2008
Compreender de forma realista como a organização está "equipada" com relação a seu "capital humano" para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e emergencial. Delicada por que vai mexer com pessoas que não necessariamente têm o perfil exigido para exercer com sucesso as novas funções, e emergencial porque a empresa terá que fazer obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida e eficiente.
Nesta fase, normalmente a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um "band-aid" aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostrado que o "band-aid" cai na primeira enxaguada e a "ferida" continua sangrando.
"Our vision is to create the world's most competitive enterprise."
Jack Welch
No fundo no fundo a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a "faca entre os dentes", mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma uma determinada decisão. Persiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerância sabendo que o "tempo é inimigo da perfeição". Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e deve promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose "cavalar" de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale a pena.
Cuidado com o julgamento - renove, mas retenha talentos. 
O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes a mudanças e que dependendo do grau de "calcificação" acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Pare este tipo de colaborador, a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação.
O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talento, normalmente significa perdê-los para a concorrência
Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos
1. Identificação de "key players"
Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas funções, destacam-se com relação a seus pares. Os "key players" têm potencial para assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa é informar ao "key player" que ele está sobre a "lupa" da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas especificas para que assumam mais responsabilidades rapidamente.
2. Plano de sucessão
Este tipo de programa deve estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo pré estabelecido.
3. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa
Programa de remuneração variável deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus colaboradores devem receber sua remuneração relacionada à sua performance contra suas metas.
Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer profissionalmente e na empresa e também serve de "seleção natural" (ref. lei de Darwin sobre evolução das espécies) que age contra os acomodados e "calcificados" que naturalmente entram em extinção dentro da empresa.
4. Programa de premiação por meritocracia.
Vai além do ato de mandar um "chequinho" para determinado colaborador. O prêmio deve ter credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim seu reconhecimento pelo resultado obtido.
Uma boa tática é atrelar o "tema" do prêmio aos "valores das empresas", reforçando-os. O prêmio serviria assim como uma espécie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreendê-los definitivamente incorporando este tipo de comportamento que é a atitude esperada pela empresa.
5. Programa de avaliação para correção de desempenho periódico
Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.
Na hora da avaliação atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Não deixe o "romantismo" nem o "acerto semântico" colocarem "panos quentes" em problemas reais. Busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir sua leitura.
É importante uma leitura 360º interna, ou seja, da própria área, mas não deixe de buscar por "feedbacks" das áreas clientes ou de clientes externos, assim você poderá cruzar informações e extrair verdadeira "raízes" dos eventuais problemas aplicando a correção de forma eficiente e permanente.
Categorias:
Feedback, Planejamento Estratégico, Coaching, Jack Welch, Capital Humano, Estado de Aprendizagem, Retenção de Talentos, Key Players, Área Chave da Empresa, Plano de Sucessão, Desenvolver Competências, Objetivo da Empresa, Programa de Avaliação,
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Nori Lucio Jr.
Segunda, 8 de Outubro de 2007
Coerência no Posicionamento
Não raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que têm pleno conhecimento sobre os anseios de seus clientes e também sobre a dinâmica do mercado em que atuam. Este tipo de atitude normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e vícios, acaba por engessar a operação comprometendo a performance atual e definitivamente impactando de forma negativa o crescimento futuro.
Quem já não ouviu ou falou: "Eu trabalho neste mercado há 30 anos, quem é você pra me falar sobre....". A realidade dá-se pelas evidências! Décadas se passaram e a empresa fica com mesma cara, com o mesmo portfólio de produtos e com os mesmos clientes enquanto o mercado muda quase que na velocidade da luz.
Outro equívoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado através de "palpites isolados", é perguntar para o vendedor da própria empresa se os clientes estão satisfeitos com os produtos e serviços. Você conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto é realmente ruim, ou que sua empresa não tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine só qual seria a resposta do Presidente....
"O posicionamento da empresa só será coerente quando: sua imagem, identidade, proposta de valor e estratégias estiverem compatibilizados. Antes disso a recomendação é não gastar nenhum dinheiro em marketing sobre o risco de se jogar todo o investimento no lixo".
A ferramenta correta, portanto a mais eficaz para explorar todos os aspectos relacionados ao relacionamento da empresa com seu "ecossistema", é fazer uma "pesquisa de mercado formal". A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que através da manipulação de variáveis e estímulos consegue extrair a verdadeira essência do que está acontecendo com a empresa e, aí sim, produzir a partir do feedback de qualidade. O resultado da pesquisa deve ser ouvido com atenção ao ponto de ser transformado num conjunto de ações emergenciais.
Consistência na Comunicação
Com os elementos relacionados à marca calibrados, ou seja, imagem, identidade, proposta de valor e estratégias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano de marketing e comunicação consistente. A empresa estará pronta para "falar" com seus clientes, representantes de vendas e fornecedores. Entra em ação o "mix" de comunicação que será o responsável por transmitir atributos da marca reforçando seu posicionamento e também por gerar demanda sobre produtos e serviços. É importante observar nesta hora os elementos que representam a marca visualmente. Estes elementos exigem consistência! São eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan etc. Todos devem seguir um manual, o "GUIA DE ESTILO" para utilização da marca.
O "guia de estilo" é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. A criatividade de agências de propaganda e "marketeiros" devem estar absolutamente confinadas ao mecanismo dos programas de marketing e vendas e não nas "cores do folheto" ou na "propaganda engraçadinha".
Coerência e Consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca. Pode se estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca está viva e sofre positiva ou negativamente pelos estímulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bípede e falante. Estes estímulos devem ser observados e controlados para que não haja um "desvio de comportamento".
A marca vai muito além dos traços artísticos que envolvem a "logotipia (logo)" e a "tipografia (letra)". A marca tem uma função orgânica ou neural, ou seja, deve recuperar na memória que está em algum lugar do cérebro do público alvo as sensações que a representam.
Na prática a marca tem vida e voz próprias. Uma vez apresentada para seu público alvo através de sua expressão visual (logotipo) seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma mais literal sua essência, seus valores, sua atitudes e por fim sua personalidade.
Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA na sua construção e manutenção.
"O investimento na construção da marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vêm e vão a marca fica"
O processo de construção da marca deve ser contínuo, acompanhando o amadurecimento do mercado e a evolução da própria empresa. A marca certamente exigirá monitoramento intensivo e manutenção preventiva. O desafio é não comprometer a "identidade da empresa" conforme cria novos produtos e serviços, penetra em novos mercados e refina seu posicionamento.
Se algum profissional lhe propuser um "reposicionamento", fuja rápido antes que ele despersonalize sua empresa. O risco é seus clientes não mais reconhecê-lo! Mesmo que seus clientes o reconheçam, vão olhar com desconfiança, neutralizando a antiga credibilidade conquistada passo a passo durante anos de trabalho duro.
"Vale reforçar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente, tende a se transformar em VALOR. Muitas empresas valem muito mais que seu patrimônio declarado"
Colaborador: Nori Lucio Jr.
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Administrador
Terça, 10 de Julho de 2007
Empresas criam centros no Brasil para desenvolver softwares e aplicativos destinados ao mercado mundial.
Mão-de-obra qualificada, flexibilidade para trabalhar em equipe e fuso horário compatível com o mercado norte-americano, o principal do mundo, são algumas características que têm atraído para o Brasil centros de competência, unidades regionais de multinacionais responsáveis pelo desenvolvimento de softwares e outros aplicativos que são distribuídos para toda a corporação. "As grandes empresas estão enviando maciçamente projetos para países em desenvolvimento, o que cria uma enorme oportunidade para lugares como o Brasil, possuidor de boa mão-de-obra em tecnologia e engenharia ", diz Cesar Gon, presidente da Ci&T Software. A empresa de Campinas, no interior paulista, atua na área de consultoria e desenvolvimento de aplicações e tem uma estrutura global de prestação de serviços que inclui seis unidades no Brasil, uma subsidiária nos Estados Unidos e um escritório em Londres, na Inglaterra.
Em abril, a Ci&T foi escolhida pela revista norte-americana Fortune entre as dez empresas rising stars, ou aquelas companhias que estão em ascensão no mercado mundial de outsourcing, atividade da área de tecnologia da informação (TI) que produz soluções de software para outras empresas. A pesquisa The Global Outsourcing 100 foi realizada em parceria com a Associação Internacional de Profissionais em Outsourcing (IAOP na sigla em inglês).
As perspectivas brasileiras no mercado de software internacional é conseguir US$ 5 bilhões em vendas externas em 2010, gerando 100 mil novos empregos, num mercado mundial estimado em US$ 100 bilhões, segundo a Associação Brasileira das Empresas de Software e Serviços para Exportação (Brasscom), com sede no Rio de Janeiro. Um salto significativo em relação aos US$ 800 milhões contabilizados como exportações brasileiras de softwares no ano passado. "A Índia deve ficar com US$ 60 bilhões do total em 2010 e os outros US$ 40 bilhões restantes serão distribuídos entre países como China, Rússia, Malásia, México e Brasil", diz Ricardo Saur, diretor da Brasscom. "Na pior das hipóteses, conseguiremos ficar com 5%", completa.
Treinamento contínuo - Na avaliação de Geraldo Gomes, gerente sênior do Centro de Desenvolvimento de Software da Dell, em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, para atingir essa meta é necessário primeiro resolver alguns entraves, como domínio do inglês entre analistas e técnicos, além de treinamento contínuo para acompanhar as mudanças tecnológicas.
Uma pesquisa feita pela Ci&T Software sobre os centros de competência em tecnologia da informação no Brasil apontou um outro problema mais sério, que dificulta a "venda" da TI nacional para as matrizes das multinacionais: o não cumprimento de prazos. Esse fator foi citado repetidamente como negativo pela matriz das corporações. O levantamento foi realizado com executivos do primeiro escalão da área de tecnologia da informação, representantes de 46 empresas norte-americanas e européias, todas com presença significativa no Brasil. Dessas, 20 têm centros de competência em TI nos Estados Unidos, nove no Brasil, enquanto França, Inglaterra, Alemanha e Índia possuem, cada um, sete centros.
"Temos que buscar o nosso espaço, porque hoje os indianos já não conseguem atender o mercado mundial", diz Gomes. A Índia lidera esse mercado desde a metade da década de 1990, quando as empresas começaram a diminuir as áreas de TI e a passar para companhias especialistas toda a parte de desenvolvimento, manutenção e suporte de aplicações. Inicialmente, essa atividade terceirizada, chamada de outsourcing, ficava circunscrita ao próprio país onde as empresas estavam sediadas. Com o passar do tempo, a terceirização extrapolou as fronteiras entre os países, alavancada pelo movimento indiano, e ficou conhecida como offshoring. "Os principais atrativos para que isso ocorresse foram a capacitação técnica e a mão-de-obra muito mais barata do que nos países desenvolvidos", diz Gon, da Ci&T.
Que a Índia vai continuar a liderar o mercado por muitos anos é consenso entre os especialistas consultados. Mas existe um movimento, ainda tímido, que conta com a participação do governo, de entidades representativas dos exportadores e produtores de software e de empresas para que o Brasil atinja um outro patamar no setor de tecnologia da informação. "Existe uma demanda nos Estados Unidos ainda não atendida e, a nosso favor, temos vantagens culturais e de fuso horário em relação à Índia e ao restante da Ásia", diz Gomes. A Lei de Informática é citada pelo executivo como um dos atrativos para as grandes empresas criarem os centros de desenvolvimento de software no Brasil. Pela lei, a empresa tem benefícios fiscais com a produção local, mas deve investir cerca de 2,5% de sua receita bruta em pesquisa e desenvolvimento no país. Ele ressalta, no entanto, que sem mão-de-obra qualificada o empreendimento não se mantém. "Quando as empresas descobrem que o país tem mão-de-obra de ponta, e esse é um dos pontos fortes daqui, acabam investindo mais do que pensavam inicialmente", diz.
O centro da Dell começou com projetos piloto de desenvolvimento de softwares em parceria com a Pontifícia Universidade Católica (PUC) em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. "Fomos a primeira empresa a se instalar no Parque Científico e Tecnológico da universidade em 2002", diz o executivo. Hoje o TecnoPUC conta com 31 empresas e entidades instaladas. Além da Dell, são empresas-âncoras a HP, a Sonae e a Microsoft. O centro brasileiro produz software para uso global da Dell. "É um grande exportador de software e acaba trazendo problemas bem complexos para a universidade", diz Gomes. Entre os aplicativos desenvolvidos no centro da Dell encontram-se os de suporte para a área financeira e aqueles para os processos de venda, como a loja on-line da América Latina, desenvolvida e mantida em Porto Alegre, e os call centers, além do suporte para as ferramentas exigidas na engenharia de produtos. O centro do Brasil foi o primeiro da Dell a operar fora dos Estados Unidos. Depois desse grupo operacional, outros dois foram instalados na Índia, em Bangalore e Hyderabad, na Rússia, em São Petersburgo, e o mais recente na Malásia. "O nosso foco são os sistemas globais, como um software para recursos humanos que envolve 80 mil usuários", diz Gomes.
Mercado estratégico - A gigante norte-americana de computadores instalou-se no Brasil em 1999, em Eldorado do Sul (RS). Em 14 de maio deste ano inaugurou uma segunda fábrica em Hortolândia, no interior paulista, que vai concentrar as linhas de montagem da empresa, reduzindo seus custos de logística. A Dell gera 1.200 empregos diretos e 600 indiretos no Brasil, um mercado considerado estratégico para a empresa, ao lado da Índia e da China. "Cerca de 95% do mercado de TI brasileiro é de desenvolvimento interno", diz Gomes. Enquanto o mercado internacional cresce 6% ao ano, o brasileiro aumenta de 18% a 20%. "Isso ocorre porque é uma economia bastante ativa, que ainda está em processo de informatização", diz José Antonio Antonioni, coordenador-geral da Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (Softex), entidade com sede em Campinas.
"O Brasil é um mercado de US$ 12 bilhões, muito atrativo para as empresas multinacionais", ressalta Antonioni. Por conta disso, muitas delas acabam estabelecendo centros de desenvolvimento no país para atender tanto o mercado interno como o externo. O grupo português Sonae, um dos maiores do setor de distribuição e de supermercados e lojas da Europa, criou a Tlantic Sistemas de Informação, também instalada no TecnoPUC de Porto Alegre, para desenvolver softwares para empresas do grupo espalhadas pela Europa.
A estratégia das multinacionais ao instalar esses centros nas filiais é a busca pela melhora dos serviços de TI. Ocorre que, como a gestão de tecnologia não é a atividade central dessas empresas, parte do serviço acaba sendo terceirizada para fornecedores locais. A Johnson& Johnson, que escolheu o Brasil, dentro da América Latina, para desenvolver produtos com qualidade e preços mais competitivos destinados ao mercado norte-americano e canadense, é uma das empresas que recorrem a parceiros como a Ci&T Software. Inaugurado em janeiro de 2005, o centro brasileiro de São José dos Campos, no interior paulista, chamado de captive center (centro cativo), conta com 128 funcionários, 44 contratados e 84 prestadores de serviços para desenvolvimento e manutenção de aplicações utilizadas pelas filiais e matriz.
De oito sistemas em 2005, o centro administra 35 aplicações atualmente. Dos 46 portais iniciais na internet, chegou a 180 gerenciados por aqui. "Do volume que produzimos mensalmente, 2% vão para a América Latina e 98% têm como destino a Johnson nos Estados Unidos e no Canadá", diz Argemiro Leite, o CIO, ou chief information officer, que é o profissional responsável pelo captive center da J&J.
Além da unidade de serviços de TI do Brasil, a empresa trabalha para a implementação de outras unidades, sendo a próxima na Ásia, possivelmente na Índia. "Do meu ponto de vista, o centro brasileiro é o mais forte de todos", analisa Leite.
Base industrial - Antecipando-se ao movimento das multinacionais de instalar centros de competência em suas filiais, a Motorola, empresa de hardware e software para comunicação, fornecedora de produtos e soluções de mobilidade nas áreas de banda larga, sistemas integrados e redes sem fio, com vendas de US$ 42,9 bilhões em 2006, iniciou em 1997 o seu Programa de Desenvolvimento Tecnológico no Brasil. Um ano antes, em 1996, a empresa decidiu fazer do Brasil a sua base industrial na América do Sul. Para isso, construiu o campus industrial e tecnológico no município de Jaguariúna, no interior paulista, onde são produzidos celulares, equipamentos digitais de comunicação móvel e rádios bidirecionais. Hoje, a empresa, que conta com cerca de 900 engenheiros trabalhando na área de pesquisa e desenvolvimento na própria Motorola e instituições parceiras, é a maior exportadora de bens de tecnologia da informação do país, totalizando mais de US$ 5 bilhões desde o início das operações em 1997. O Brasil está entre os quatro países de interesse para a companhia no mundo, juntamente com Rússia, Índia e China.
"Além das exportações feitas pelos centros das multinacionais, existem várias empresas brasileiras que estão empreendendo ações para exportar softwares", diz Antonioni, da Softex. No rastro das grandes companhias estão, principalmente, pequenas empresas de consultoria e de desenvolvimento de aplicações que cresceram nesse mercado nos últimos anos, como é o caso da Ci&T Software. A empresa obteve R$ 8,8 milhões do seu faturamento de R$ 40 milhões registrado no ano passado com o desenvolvimento de soluções tecnológicas exportadas para dez clientes dos Estados Unidos. Criada por três jovens formados em engenharia da computação na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), a empresa revela uma trajetória de crescimento de cerca de 40% ao ano desde a sua fundação há 12 anos. O primeiro contrato, no valor de R$ 50 mil, foi fechado com a IBM em 1995 para gerenciar redes de telecomunicações. Hoje a empresa conta com 500 profissionais.
O detalhe surpreendente nesse caso é que a Ci&T só começou a exportar há três anos, quando atingiu, numa escala de 5, o nível 3, de maturidade CMMI (capability maturity model integration), o mais respeitado padrão de qualidade de software no mundo. Em abril deste ano obteve a certificação no nível 5 para toda a empresa, resultado de um investimento de US$ 1 milhão em treinamento de pessoal e adequação de processos durante quatro anos. A certificação é um dos caminhos apontados por César Gon, presidente e um dos sócios da empresa, para as empresas que querem participar dos processos internacionais de venda de soluções de tecnologia da informação. "É preciso também ter unidades fora do Brasil, próximas do mercado que vai comprar esse tipo de oferta, principalmente nos Estados Unidos, na Europa e no Japão, os três grandes mercados internacionais", diz Gon.
Vender para o mercado externo era a meta da empresa desde o início. "Por mais insensato que parecesse na época, essa era a nossa ambição, e trabalhamos muito para que ela se tornasse realidade", diz Gon. A oportunidade concreta surgiu com o movimento de terceirização internacional de serviços de TI no final da década de 1990. A estratégia de exportação começou com um aporte de capital do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social Participações (BNDESPar). Hoje os três sócios originais detêm 85% das ações de capital fechado, e o banco governamental, os 15% restantes. "Ser uma empresa exportadora de TI é muito diferente de ser uma fabricante de equipamentos", diz Gon. "O que nos dá uma vantagem competitiva na exportação são os nossos profissionais, com sólida formação acadêmica."
Profissionais antenados com as novidades da área de TI serão necessários para que o país consiga crescer no ritmo imaginado pelos especialistas do setor. Para atingir a meta de exportar US$ 5 bilhões em 2010, eles estimam a criação de cerca de 100 mil novos empregos.
Dinorah Ereno
Revista Pesquisa Fapesp
Edição Impressa 136 - Junho 2007
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Dell, Microsoft, Tecnologia, Motorola, HP, TI, Brasil, Unicamp, Tecnologia da Informação, Desenvolvimento de Software, Benefícios Fiscais, BNDES, Mão-de-Obra, Prestação de Serviço, Softex,
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