Wagner Campos
Quarta, 27 de Agosto de 2008
As empresas de todos os segmentos, indústria ou comércio, de pequeno, médio ou
grande porte, atacado ou varejo, têm entre seus objetivos aumentar a
rentabilidade, reduzir custos, ampliar o mercado e prospectar novos clientes. No
entanto boa parte desses objetivos está relacionada diretamente ao aumento das
vendas ou do valor agregado às vendas.
Acreditar que apenas oferecer preço competitivo é garantia de grandes vendas
e bons negócios é um tremendo engano. O diferencial de preços é muito
importante, mas jamais deve ser considerado como única forma de se gerar
resultados, até porque a similaridade de custos durante o processo de
desenvolvimento e fabricação dos produtos e a disponibilidade tecnológica têm
tornado esta característica cada vez mais distante de se tornar um diferencial
exclusivo.
E o que se pode fazer para incrementar suas vendas, considerando tais
circunstâncias? Vamos conhecer algumas sugestões práticas para melhorar a
possibilidade de agregar valor aos negócios e buscar atingir alguns dos
resultados desejados.
Treine sua equipe constantemente. Todos os colaboradores devem passar por
treinamentos específicos ao menos uma vez a cada dois meses, seja do
departamento de produção, marketing, vendas, qualidade ou administrativo.
Precisam estar atualizados e interagindo em todos os setores, entendendo que os
resultados não dependem de uma área ou outra, e sim de todas.
Conheça seu negócio. É bom saber detalhadamente o que você representa. O que é
seu produto ou serviço? Onde o processo se inicia e onde termina? Quais as
vantagens e os benefícios? Quais as dificuldades encontradas pelo caminho? Quem
são os responsáveis pelos projetos? Qual a sua relação direta com o produto ou
serviço? Como você tem participado das propostas de melhoria nos resultados?
Conheça seus fornecedores. A aproximação, quebrando a frieza do relacionamento
comercial pode criar oportunidades de melhorar os processos e até mesmo reduzir
custos. Saiba quem são, onde se localizam, quem eles atendem, quais as
certificações que possuem, quantos anos têm a empresa e desde quando há
relacionamento entre sua empresa e a de seus fornecedores.
Acompanhe o destino final do produto ou serviço. Entenda o perfil dos
consumidores que os utilizam. Verifique se os intermediários (lojas, mercados,
conveniências etc) que são responsáveis pelo atendimento aos clientes,
representam exatamente a missão, valores e princípios de sua empresa.
Visite seus clientes intermediários. Conheça seus concorrentes e as ações
diretas ou indiretas desenvolvidas por eles. Verifique de perto como está sendo
a aceitação dos intermediários e principalmente dos clientes finais.
Inove sempre. Seguindo apenas os passos dos concorrentes poderá deixar sua
empresa sempre nessa mesma condição. Inove, analise tendências, crie
oportunidades de novos negócios, seja pioneiro. A inovação poderá ser
responsável por sua diferenciação e arrancada em direção ao pódio.
Após obter todas essas informações, examine-as cuidadosamente. Realize uma
análise SWOT e desenvolva um excelente planejamento estratégico para assim
minimizar ou eliminar as fraquezas e ameaças existentes e potencializar os
pontos fortes, aproveitando ao máximo suas oportunidades.
Estas são algumas sugestões básicas para incrementar os resultados da empresa.
No entanto, realizar reuniões periódicas com todos os departamentos e analisar
as informações, dificuldades e ações bem sucedidas de cada um, com certeza irá
oferecer novas idéias e alternativas que melhorarão ainda mais os resultados.
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Daniela Ramos Teixeira
Sexta, 22 de Agosto de 2008
A aplicabilidade da Inteligência não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e
média empresa), construa o seu modelo de Inteligência.
É crescente o número de organizações que investem em Inteligência para reduzir
os riscos na tomada de decisão, melhorar o desempenho da equipe de vendas e MKT,
neutralizar o avanço da concorrência e, mais recentemente, buscar na inovação o
diferencial competitivo para agregar valor ao negócio.
O objetivo da Inteligência é transformar informação subjetiva e desagregada em
vantagem competitiva para agregar valor aos negócios. A aplicabilidade da
Inteligência, dessa forma, não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e média
empresa), construa o seu processo de Inteligência, definindo o foco inicial de
atuação bem como o desenvolvimento e a implementação do modelo (in-house,
terceirizado ou híbrido).
Nos últimos sete anos, a Inteligência foi adquirindo vários adjetivos e hoje tem
a sua própria ‘sopa de letras’: Inteligência Estratégica, Inteligência
Tática, Inteligência Competitiva, Inteligência Antecipativa, Inteligência de
Vendas etc. Hoje, Inteligência é sinônimo de ‘bom negócio’, de diferencial
competitivo, sendo que algumas empresas já incluíram a palavra no slogan,
incluindo as PMEs (pequenas e médias empresas) de segmentos de mercado bem
variados, como um instituto de beleza de São Paulo que escolheu como slogan
‘salão inteligente’.
Dentre as PMEs (pequenas e médias empresas), uma operadora de telecomunicações
com forte atuação nas regiões Sul e SE inovou no segmento de Telecom, utilizando
técnicas especializadas de IM (Inteligência de Mercado) como geomarketing para
alcançar o diferencial competitivo nos negócios.
Outra empresa do segmento de TI – Terceirização de Serviços utilizou a
Inteligência Competitiva recentemente para decidir se lançaria ou não uma
solução de DMS (Serviços de Gerenciamento de Desktops) no mercado brasileiro.
O estudo de IC (Inteligência Competitiva) mapeava o mercado e principais
concorrentes que a empresa enfrentaria no BR, além de construir um cenário
analítico com recomendações para a empresa. Para isso, foi feito um levantamento
do mercado de Outsourcing, Infra-Estrutura de TI e Managed Services (tamanho do
mercado, projeções de crescimento, tendências etc.). Sobre a concorrência, o
foco da busca de informação foi no faturamento, portfolio de soluções, parcerias
estratégicas, estratégias go-to-market e análise Swot.
Quando cruzamentos certeiros começam a ser feitos pelos profissionais de
Inteligência e Estratégia, o estudo fica mais interessante e útil. Nesse caso,
um deles foi comparar o estágio de maturidade da solução dos concorrentes com
uma projeção de crescimento da solução a ser lançada.
Como resultados, a empresa decidiu não lançar a solução por uma série de fatores
levantados no estudo de IC (Inteligência Competitiva) como mercado consolidado
com fortes players e projeção de crescimento baixa para a solução nos próximos 3
anos.
O Cosmo da Inteligência associada aos negócios
O foco na Inteligência Estratégica (IE) é na tomada de decisão orientada ao
futuro e na redução dos riscos (AQPC, 1999).
A Inteligência Tática foca o presente, provendo informações para o monitoramento
do ambiente organizacional em ‘tempo real’ (AQPC, 1999). Já a Inteligência
Competitiva (IC), independente de ser tática ou estratégica, engloba informações
específicas sobre o mercado e a concorrência.
A prática da pesquisa torna-se uma importante aliada da Inteligência, provendo
dados quanti e qualitativos para a construção de cenários analíticos, essenciais
para a Inteligência Estratégica.
Lesca (2003) também agrupa a Inteligência na dimensão Tempo em:
- Inteligência Antecipativa: relacionada ao futuro.
- Inteligência Situacional: focada no presente.
- Inteligência Retrospectiva: direcionada ao passado.
Aplicabilidade da dimensão tempo na Inteligência Competitiva:
O lançamento inesperado de um produto do concorrente no mercado vai demandar um
estudo de Inteligência Situacional, podendo envolver as razões pelas quais o
concorrente tomou a decisão (Inteligência Retrospectiva) e quais serão os seus
próximos passos (Inteligência Antecipativa).
Se houve o fracasso de um serviço num nicho de mercado, por exemplo, é
necessário focar, primeiramente, na Inteligência Retrospectiva para aprender com
os erros. Razões do fracasso podem ser mensuradas atribuindo peso a itens
pré-selecionados pelas áreas envolvidas.
A busca contínua pela inovação das LOB´s (Linhas de Negócios) e a redução de
surpresas (tecnológicas, sobre tendências de mercado etc) são alguns exemplos de
aplicabilidade da Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) nas organizações.
Lesca (2003) define a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) como o
processo coletivo, proativo e contínuo pelo qual os profissionais da organização
coletam (de forma voluntária) e utilizam informações pertinentes relativas ao
seu ambiente sócio-econômico e às mudanças que podem nele ocorrer, visando:
- criar oportunidades de negócios;
- inovar;
- adaptar-se à evolução do ambiente;
- evitar surpresas estratégicas desagradáveis e
- reduzir riscos e incerteza em geral.
Empresas de TI e Telecom deveriam ver a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA)
como fator-chave na gestão da inovação e diferenciação, principalmente das LOB´s
(Linhas de Negócios). Atualmente, as iniciativas nesse sentido são isoladas no
Brasil, mas já há um esforço de comunicação e MKT de multinacionais como IBM e
SAP no mercado.
“Inovação que faz a diferença” foi definida pela IBM como um dos três valores
fundamentais da empresa e já faz parte do discurso de vendas da empresa.
Definindo os perfis dos Profissionais de Inteligência
A capacidade analítica é, sem dúvida, o diferencial de trabalho em Inteligência.
O profissional de Inteligência é peça essencial não apenas para montar o
‘quebra-cabeça’ da área, mas para ‘retroalimentar’ o fluxo de informações,
atentando-se principalmente para a identificação de oportunidades, redução de
riscos e antecipação de problemas e ameaças.
Há três perfis de profissionais a serem destacados:
1. Planilheiro
Profissional que faz ‘input de dados’, criação de planilhas podendo também ser
responsável pela concepção dos números. É capaz de fazer algum tipo de análise
quantitativa, mas sem complexidade.
-Posicionamento na empresa: operacional.
2. PP (Passado/Presente)
É capaz de analisar os números e cruzar dados/informação, relacionando o
passado/ presente. Alguns profissionais dessa categoria chegam a fazer
recomendações, mas sem análise aprofundada e detalhamento de cenários.
- Posicionamento na empresa: tático.
3. Visionário
Profissional que, além de analisar os dados quantitativos, o passado/presente,
se diferencia pela posição inovadora e visionária com foco na Inteligência
Antecipativa, construindo cenários analíticos com recomendações para as
empresas.
- Posicionamento na empresa: tático-estratégico.
É importante ressaltar que os três perfis de profissionais são importantes para
uma organização. O que irá variar é o número de profissionais com as
características de cada perfil bem como a sua alocação nas áreas de
Inteligência.
Uma pequena empresa, por exemplo, poderá optar por terceirizar os serviços de um
profissional estrategista e visionário, acumulando também as funções de um
analista PP (Passado/Presente). Ou mesmo um gerente de Inteligência, numa média
empresa, poderá exercer as funções dos profissionais PP (Passado/Presente) e
Visionário.
Independente do perfil de profissional (planilheiro, PP ou visionário) e
orientação da Inteligência (Competitiva Situacional, Estratégica Antecipativa
etc), o importante é a conscientização das organizações, sejam grandes ou PMEs
(pequenas e médias empresas), que a estruturação da Inteligência não é modismo
e, muito menos, se limita a grandes corporações.
As áreas de pesquisa das empresas e os serviços terceirizados nessa área já
representavam parte do ‘quebra-cabeças’ da Inteligência Organizacional anos
atrás. O que houve foi uma profissionalização gradativa do trabalho de
Inteligência e dos seus profissionais, essencial para a sobrevivência das
organizações na nova era do conhecimento, na qual hoje impera o avanço da
competitividade e a busca contínua pela inovação.
Referências Bibliográficas:
- FREITAS, H. M. R. ; JANISSEK-MUNIZ, R. Uma proposta de plataforma para
Inteligência Estratégica. In: Congresso Ibero Americano de Gestão do
Conhecimento e Inteligência Competitiva, 2006, Curitiba PR. Anais do Congresso
Ibero Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva.
- LESCA, H. Veille stratégique: La méthode L.E.SCAnning®. Editions EMS. 2003.
- AMERICAN PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER (APQC). Strategic and Tactical
Competitive Intelligence for Sales and Marketing, 1999.
Categorias:
Inteligência, Perfil Profissional, Grande Corporação, PME, Pequena Empresa, Média Empresa, Inteligência Estratégica, Inteligência Competitiva, Operacional, Tático, Estratégia,
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Nori Lucio Jr.
Quinta, 21 de Agosto de 2008
IDENTIFICAR MERCADO TOTAL, MERCADO DISPONÍVEL, NICHOS DE MERCADO E
CONCORRÊNCIA
Estudar o mercado e seccioná-lo em busca de foco é uma tarefa prioritária e
obrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa, em qualquer
segmento ou indústria.
O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um
determinado segmento da indústria pode gerar e absorver.
Para esta tarefa, é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de
realidade já que o mercado total é disputado por diversas empresas, de diversos
tamanhos, que concorrem pelos mesmos clientes.
Um dos desafios do planejamento estratégico e de marketing é definir os
segmentos de mercado que sua empresa NÃO atuará.
A porção do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca é a do
chamado mercado disponível, que representa uma fração do mercado total e que é
também compatível com sua capacidade de criar, produzir e vender seus produtos e
serviços.
Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo
mercado disponível, a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação
de mercado que almeja conquistar.
O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas:
- Primeiro, por seu volume em unidades e depois pelo preço médio dos
produtos e serviços oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo
preço médio, obtém-se o potencial total em grana que poderá, eventualmente,
transformar-se em faturamento para sua empresa.
Controlando estas duas variáveis, volume e preço médio, a empresa poderá decidir
sobre o volume total de investimentos que deverá ser empregado na operação
conforme sua capacidade de gerar faturamento.
Na prática, a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o
ponto onde suas vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua
capacidade produtiva, que é a somatória dos custos e despesas operacionais.
Encontrado o ponto de equilíbrio, determinam-se as metas de vendas, de margem,
de crescimento e participação de mercado.
EXEMPLO
Ponto de Equilíbrio em Valores:
Valor total das despesas fixas, dividido pela % da margem de contribuição.
1. Valor total das despesas fixas = R$ 5.000,00;
2. % Margem de contribuição = 30%;
3. Ponto de Equilíbrio: R$ 5.000,00 / 30% = "R$" 16.666,67.
Ponto de Equilíbrio em Quantidades:
Valor total das despesas fixas, dividido pelo valor da margem de contribuição.
1. Valor das despesas fixas = R$ 5.000,00;
2. Valor da margem de contribuição = R$ 6,00;
3. Ponto de Equilíbrio em Qtde: R$ 5.000,00 / R$ 6,00 = 833 unidades.
A CONCORRÊNCIA
Sua empresa tem concorrentes!
Mais importante que contra atacar, a empresa deve antecipar os movimentos de
seus concorrentes.
Inteligência Competitiva
Mapear a concorrência significa sucessivamente, incansavelmente e
disciplinadamente: colecionar, armazenar, organizar e analisar dados de todo o
ecossistema formado por parceiros, fornecedores e clientes.
Depois de mapeado, o próximo passo é classificar a concorrência conforme suas
competências. Identificar suas forcas e suas fraquezas. Desta forma, fica mais
fácil entender de onde vira o ataque.
EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO
Colecionar: dependendo da dinâmica do mercado, escolha as informações que
são criticas. Se estiver num mercado cuja decisão dá-se por preço, selecione
preço. Se valor agregado...
Armazenar: armazenar informações determina tendências de comportamento
que podem ser importantes na tomada de decisão. Se seus concorrentes lançam seus
produtos em certas épocas do ano, antecipe-se.
Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. Portanto,
organize-as num “painel de controle”, um dashboard, de forma compreensível.
Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vem do mercado e
que geralmente passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a
mesa. Entenda como se fosse previsão do tempo. Você tem que se preparar antes de
sair de férias.
É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva
o dado analisado deve obrigatoriamente ser transformado em ações, caso contrário
não é inteligência.
Tomar risco bem informado transforma inteligência competitiva em diferencial
competitivo.
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Sergio Canossa
Terça, 5 de Agosto de 2008
As metodologias para análise e solução de problemas absorveram a imagem da qualidade nos últimos anos. Isto ocorre porque o seu uso é rotineiro nas atividades dos departamentos de qualidade, engenharias e produção nas organizações. Mas quando pensamos nas oportunidades para outras áreas como o RH, visualizamos um uso tímido. A imagem associada a solução de problemas por técnicos e engenheiros é muito forte e, um paradigma se estabeleceu. É preciso desmistificar esta ferramenta universal de trabalho e fazer uso efetivo no dia a dia das organizações, sem distinção de tamanho e ramo de atividades.
O primeiro passo é conscientizar de que o MASP não é uma metodologia técnica que deve ser utilizado unicamente pela equipe técnica. É uma ferramenta disciplinada que pode ser aplicada a todos os segmentos e atividades dentro das organizações inclusive na vida social. Os seus passos de trabalho pressupõem que iremos investir tempo na análise e planejamento das soluções. É preciso esquecer as atitudes de impulso na tomada de decisões, ainda que se possua grande experiência e, conhecimento. É preciso obter os dados sobre o problema em questão, refletir e avaliar sob todas as vertentes e possibilidades. A ISO 9001 em seus princípios requer que a tomada de decisão seja baseada em fatos e sem eles estaremos sempre direcionados para a especulação. Devemos ter consciência que um problema possui muitas possibilidades de solução. Devemos saber que cada pessoa tende a entendê-lo e direcioná-lo de acordo com os seus conhecimentos prévios e experiência adquirida, além de seu modo de pensar e agir - ou seja, suas convicções. Acrescente-se que, crenças e valores também são determinantes na solução de problemas e influem significativamente no seu modo de agir e ser..
A linha mestra do MASP é o PDCA (Plan-Do-Check-Act) e, com total segurança podemos prever que o planejamento é vital para o sucesso da solução do problema em questão. O planejamento requer uma parcela relativa do tempo para que se possa estudar e determinar as melhores opções e ações. Refletir, analisar, avaliar possibilidades, buscar recursos, determinar seqüências de atividades consomem tempo, mas tornam-se chave para evitar perdas e resultados mal sucedidos. Um problema que não tenha sido esgotado sob todos os ângulos de visão tem grandes possibilidades de perpetuar, pois as tentativas de solução serão fracassadas. A grande pergunta é: o que eu faço até concluir as análises e planejamento? É necessário tomar algumas providencias até decidir o que fazer. O meu cliente, o meu chefe, não quer que os problemas sejam detectados até que se possa decidir como resolvê-lo. As soluções paliativas, para controlar o problema podem ser introduzidas. Nós as chamamos de contenção. Ou seja, vamos controlar o problema para que as etapas seguintes não a detectem até que a causa raiz seja determinada e um plano de ação definitivo seja implementado. Isto nos dá a tranqüilidade para aplicar a metodologia de forma correta.
O dia-a-dia do profissional de RH também deve ser conduzido com base no PDCA. Os problemas e necessidades chegam continuamente. A primeira atividade é entendê-lo rapidamente e estabelecer uma contenção - ou seja, estancar a água que está correndo no vazamento. O passo seguinte é identificar o porquê do vazamento, as suas causas e, decidir como resolvê-lo - quais são as ações, quem deve fazer o que, e assim por diante. Depois é colocar em prática tudo o que foi decidido. Concluída a implantação vamos verificar se o problema continua a existir. Se detectarmos que foi resolvido então é necessário padronizar esta solução para que outros casos sejam resolvidos rapidamente. Se não foi, então é preciso saber a razão e determinar novas ações.
O profissional de RH tem muitas oportunidades para aplicar o MASP / PDCA em sua rotina de trabalho: seleção de pessoal, benefícios, levantamento de necessidades de treinamento, restaurante, rotinas de pessoal, entrevistas. Imagine que estamos tratando da rotina de levantamento de necessidades de treinamento. Em primeiro lugar, a rotina é acionada porque um problema na organização foi identificado. Isto é fato, se não houver problemas não haverá necessidades. Então, deverá ser entendido o problema e suas razões e causas. Com estas informações deve ser planejada a solução e como executá-lo e por fim a sua apresentação. Após a realização dos projetos de treinamento (sua implantação) deve ser verificado se foi adequado para resolver o problema apontado. Caso seja verdadeiro, deve-se definir o que fazer para que não mais ocorra este problema no que se refere ao treinamento. Se o problema não foi resolvido é possível avaliar a situação atual (a nova, portanto) e decidir sobre o que fazer - até mesmo não treinar.
Toda esta atividade poderá ser realizada com o uso de técnicas como brainstorming, diagrama de causa e efeito, entre várias possibilidades. E, muitas deles são largamente conhecidas em qualquer área de trabalho, independente da qualidade ou da engenharia. O profissional deve saber aplicá-la a sua situação. Abra os horizontes, mude os paradigmas e coloque na sua agenda um instrumento fantástico de trabalho e perceba melhorar o seu dia a dia no escritório ou qualquer local onde atue.
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Mateus Paulini
Quinta, 31 de Julho de 2008
Atualmente em muitos segmentos de mercado observo empresas que não possuem uma definição clara dos níveis de produto entregues aos consumidores. E este foi fator preponderante sobre a intenção de divulgar mais este importante conceito pouco explorado pelos empresários.
Apenas para entendimento inicial, a entrega do produto (produto e serviço), possui implicitamente toda uma gama de itens que diferenciam uma organização de seus concorrentes. Por isso, sua fundamental importância.
O aumento na concorrência automaticamente cria a necessidade de diferenciação, seja nos produtos ou serviços oferecidos ao mercado consumidor, e esta é uma tendência global. Em vista da diminuição das "distâncias econômicas globais", essa diferenciação torna-se fundamental para a sobrevivência das organizações.
Mas antes de qualquer passo a ser tomado é imprescindível conhecer profundamente o mercado alvo, ou seja, investir em pesquisas é extremamente necessário. Com o intuito de saber primeiramente quais os níveis e características dos produtos devem ser entregues.
Para melhor entendimento, definirei conceitualmente os níveis de produto e utilizarei como exemplo uma concessionária de veículos, com nicho de mercado de veículos populares. 
Os níveis de produto que serão analisados são desdobrados em: Benefício central, Produto básico, Produto Esperado, Produto Ampliado e Produto potencial.
Benefício Central: É o nível fundamental do produto ou serviço, ou seja, é a essência do que o cliente está realmente comprando. Aplicando no exemplo, o benefício central do produto (veículo) oferecido pela concessionária é definido como a necessidade de transporte, coincidindo com uma necessidade básica do cliente. Este nível sempre deve ser observado do ponto de vista exclusivamente do cliente, buscando entender quais são suas necessidades.
Produto básico: Representa a configuração em produto ou serviço para a realização e atendimento do benefício central definido, ou seja, como exemplo este passo é definido como o veículo, com todas as suas características necessárias habituais: portas, rodas, motor, etc.
Produto esperado: São os atributos e condições que o cliente espera em referência ao produto básico, ou seja, ele deseja que o veículo funcione e que não possua nenhum defeito.
Produto ampliado: Atualmente a concorrência ocorre neste nível. O que pode ser oferecido ao cliente para diferenciar-se da concorrência? O que a concessionária poderia oferecer?
Até o nível anterior (produto esperado), todas as empresas que atuam no mesmo nicho de mercado oferecem produtos muito parecidos. Então faz-se necessário buscar alternativas.
Neste caso existem várias opções como: condições de pagamento diferenciadas, algum brinde que é oferecido juntamente com a compra do produto ou serviço, o atendimento oferecido, garantias estendidas, entre outros inúmeros fatores que podem ser mencionados, tudo vai depender da capacidade holística (visão do todo) do administrador. É importante lembrar novamente, a necessidade de conhecer profundamente o público alvo principalmente quando é almejado agregar produtos ampliados.
Produto potencial: Engloba todas as transformações e aumentos que o produto ou serviço será submetido no futuro, ou seja, são as novas formas que a empresa buscará atender as necessidades dos consumidores. Como por exemplo, a concessionária utilizada no exemplo possuir serviços específicos para o público corporativo, oferecendo veículos e condições diferenciadas, entre outros.
Para terminar, enfatizo a necessidade de uma definição consciente dos níveis de produtos, pois este é chave fundamental das características do que está sendo oferecido ao mercado, possibilitando alcançar com eficiência o público alvo da organização e sobressair-se da concorrência.
Categorias:
Concorrência, Nível de Mercado, Público Alvo, Mercado de Atuação, Diferenciação de Produto, Nível de Produto, Benefício Central, Produto Básico, Produto Esperado, Produto Ampliado, Produto Potencial,
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