Mateus Paulini
Terça, 4 de Março de 2008
Invariavelmente existem forças que interagem com a organização. Estas medidas podem ser tomadas com o intuito de modificar os limites do ambiente, como deve ser lembrado o mercado está em constante mutação, pois as organizações participantes do mesmo buscam a cada momento desenvolver algum diferencial competitivo, buscando aumentar sua participação de mercado.
Esta dinâmica e constante atividade nos mercados é resultado de uma incessante busca por maior eficiência, em outras palavras: fazer mais com menos dispêndio de recursos. E isso pode ocorrer através de aumento de participação de mercado, que possibilita ganho em escala (reduz a participação percentual dos custos fixos) ou por meio da redução de custos, entre outras formas.
Existem algumas medidas estratégicas que podem ser analisadas e aplicadas, mas observo que estas medidas devem ser alinhadas com o planejamento estratégico da organização, pois a perda do foco estratégico pode custar muito caro para o futuro da empresa.
Primeiramente podem ser levantados quais mercados ou segmentos possuem carência de oferta, ou seja, existe pouca competitividade. Esta técnica é chamada de "Seleção de Domínio", porém é importante observar a existência de demanda suficiente neste mercado analisado que suporte os custos da organização.
Se o mercado analisado é muito fragmentado, ou seja, possui muitos nichos específicos necessitando assim oferecer produtos ou serviços altamente diferenciados, haverá maior custo, pois o volume é baixo e concomitantemente o preço final do produto por possuir alto valor agregado será maior. A dúvida é se os consumidores estarão dispostos a pagar a mais por este produto.
Outra manobra estratégica que pode ser aplicada é a diversificação. Esta prática busca estabelecer mercado em diferentes tipos de negócios ou expandir geograficamente, desta forma é possível reduzir a dependência de um mercado específico ou tecnologia, buscar outros mercados menos concorrentes ou que estes tenham menos poder de atuação.
Da estratégia de diversificação destaco duas interessantes possibilidades: desenvolvimento de sub-produtos para nichos específicos do mercado atuante ou buscar outras regiões geográficas para desenvolver oferta de produtos.
Observando seu mercado de atuação, pode-se constatar na maioria das vezes que existem algumas parcelas não atendidas, na grande maioria ocorre em decorrência da falta de especificidade dos produtos ofertados em relação as necessidades desejadas pelo consumidor. Então com esta valiosa análise a organização pode desenvolver uma variação do seu produto, para atender a um público-alvo específico no mercado que atua.
Buscar novos mercados de atuação em outras regiões geográficas pode ser uma ótima saída quando a concorrência está muito alta na região de origem, mas é interessante salientar que seu concorrente pode mover-se juntamente para este novo mercado tomando uma atitude estratégica Second-Mover, ou então poderá haver necessidade de desenvolvimento ou mudança nos produtos para atender as necessidades específicas deste novo mercado. As mudanças são amplamente utilizadas quando é realizada exportação para países com culturas ou hábitos diferentes do país de origem.
Realizar fusões e aquisições pode também ser uma ótima oportunidade para o fortalecimento da organização, seja em razão do ganho em escala resultado pela redução da proporção de custos frente á participação de mercado, entrada em outros mercados, ou outras regiões. Esta medida pode possibilitar agregar tecnologias e conhecimentos que dificilmente seriam obtidos naturalmente ou causariam grande dispêndio de tempo e recursos financeiros para serem obtidos.
Por fim, uma manobra estratégica que pode ser aplicada em último caso é o "desinvestimento", seja em relação a uma linha de produto ou mercado. Esta atitude deve ser tomada quando o ciclo de vida chega ao fim, os resultados não são satisfatórios e a perspectiva futura não mostra resultados plausíveis.
Como já citado no início deste artigo, o mercado muda constantemente, pois seus participantes buscam a cada momento aperfeiçoamento, por isso estar atento e realizar a tomada de decisão no momento certo, e fundamentada no planejamento estratégico é essencial para a adaptabilidade ao mercado e sobrevivência da organização.
Categorias:
Estratégia, Planejamento Estratégico, Valor Agregado, Tomada de Decisão, Diferencial Competitivo, Nicho de Mercado, Participação de Mercado, Ganho em Escala, Estratégia de Diversificação, Linha de Produto,
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Mateus Paulini
Sexta, 1 de Fevereiro de 2008
É fato que toda organização deve possuir planejamento estratégico estruturado de forma a lastrear as tomadas de decisões, asseverando assim um caminho a ser seguido. A definição estratégica entre ser uma empresa First Mover ou Second Mover implica e afeta diversas áreas, como exemplo o departamento de P&D (pesquisa e desenvolvimento).
Primeiramente é necessário explicar os conceitos. São conhecidas como First Mover empresas com capacidade de inovação, que lançam algum produto, variação ou subproduto antes de qualquer outra empresa concorrente. Consequentemente as empresas Second Mover mostram-se em segundo momento, após analisar a aceitabilidade e viabilidade do produto no mercado.
Se o produto é aceito pelo mercado, a empresa First Mover possui grande vantagem competitiva, pois não haverá inicialmente concorrentes, em contra partida, pode ocorrer o fracasso, ou seja, o produto não ser recebido de forma satisfatória pelo mercado. O neste caso risco é maior, seguido na mesma proporção do tamanho do sucesso ou fracasso. Já as empresas concorrentes Second Mover possuem o privilégio da segurança, estabelecendo mercado para produtos com o feedback de clientes analisados, porém iniciando com market share menor.
Desta forma, as empresas que seguem a linha estratégica First Mover devem possuir alta competência de inovação, o que é muito complicado, pois não basta possuir um departamento de P&D (pesquisa e desenvolvimento) estruturado, mas a inovação deve estar enraizada na cultura organizacional.
Também existe outra questão a ser abordada: custo de desenvolvimento.
Desenvolvimento de produto necessita de recurso humano qualificado, de uma cultura organizacional voltada para a inovação e recurso financeiro. Pois se existe a possibilidade de obtenção de lucro com a entrada de um novo produto, e consecutivamente a criação de um novo mercado, também existe a possibilidade de prejuízo.
É nesse ponto crucial que entram os fundos de capital de risco que podem financiar a inovação da organização tornando exeqüível o desenvolvimento de um novo produto, dando possibilidade desta tornar-se uma First Mover.
No caso das empresas participantes do Second Mover para desenvolver produto com o intuito de entrar no mercado aberto pela empresa First Mover, é necessário realizar um procedimento chamado de "engenharia reversa", ou seja, o produto do concorrente é analisado a ponto de possibilitar o conhecimento técnico, permitindo sua produção. O interessante é que muitas vezes neste processo é possível identificar novas formulações do produto, o que pode resultar em um novo produto, ou seja, a empresa pode tornar-se uma First Mover.
Categorias:
Cultura Organizacional, Vantagem Competitiva, Desenvolvimento de Produto, Tomada de Decisão, Pesquisa e Desenvolvimento, Panejamento Estratégico, First Mover, Second Mover, Linha Estratégica, Departamento de PD, Custo de Desenvolvimento, Fundo de Capital de Risco, Engenharia Reversa,
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Giancarlo de Mazo
Terça, 6 de Novembro de 2007
Estamos vivendo um momento de quebra de paradigmas. Expressões como virtualização, convergência digital, redes sociais, até pouco tempo atrás condenadas ao vocabulário de profissionais da web e early adopters tecnológicos, começam a entrar com força total no cotidiano de grandes empresas e corporações. O uso da tecnologia como ferramenta de competitividade é inquestionável. A criação de databases que armazenam informações gerenciais e hábitos do consumidor é um clássico exemplo. Mas o que estamos vivendo vai além. No momento em que empresas como Bradesco e Boticário abrem escritórios virtuais e promovem ações de marketing no Second Life e a Microsoft adota conceitos de redes sociais em seus aplicativos corporativos, como no caso da nova versão do Office que possibilita que executivos criem paginas pessoais para facilitar a comunicação, têm-se certeza de que a tecnologia começa realmente a entrar em um novo momento.
As redes sociais, cujo sucesso é visto em função de sua novidade, estão deixando de lado o caráter de diversão e superficialidade com que foram inicialmente usadas, para tornarem-se ferramentas de uso constante nas empresas. Marcelo Menta, o diretor regional de vendas da Cisco Systems, citado em edição do inicio de 2007 da revista Exame, é um exemplo desse novo conceito. Acompanhando a crescente virtualização dos negócios e das relações empresariais, ele transferiu para a web boa parte das ações que antes estavam relegadas a escritórios físicos. Na hora de contratar um funcionário, Marcelo Menta não se dirige a headhunters ou departamentos de RH. Simplesmente loga-se no LinkedIn, uma espécie de Orkut corporativo, e utiliza as ferramentas de busca do serviço para encontrar perfis que se adéqüem a sua necessidade. Foi assim que um dos mais ativos executivos de vendas da Cisco foi encontrado.
No Brasil, já é comum empresas utilizarem perfis cadastrados em redes sociais como ferramenta de seleção de candidatos. E, como toda novidade gera desconforto, essa prática deixa de fazer parte da rotina puramente burocrática da empresa para entrar na polemica ética. A verdade é que estamos apenas no inicio do uso da internet como ferramenta, uma fase de experimentação de idéias e busca de oportunidades. Se a internet for analisada puramente como produto ou serviço, veremos que ela se encontra no inicio da fase de crescimento, de acordo com o conceito de ciclo de vida do produto. Os usos práticos dessa importante ferramenta começam a deixar de lado a comunicação e transmissão de informações para evoluir na direção do estratégico. Hoje não é novidade encontrar empresas que dispõem de serviço de atendimento ao consumidor on-line. E já se começa a discutir a recriação da Publicidade através da web. Basta lembrar que uma das empresas mais lucrativas da atualidade, a Google, tem seu faturamento quase totalmente baseado nos seus links patrocinados.
O momento é de atenção e criação de oportunidades. Ninguém discorda que a tecnologia veio para fazer parte do cotidiano das pessoas. Mas o seu futuro é algo que está por ser construído.
Colaborador: Giancarlo de Mazo
Categorias:
Internet, WEB, Tecnologia, Serviço, TI, Tecnologia da Informação, Ciclo de Vida, Novas Tecnologias, Quebra de Paradigma, Virtualização, Convergência Digital, Rede Social, Atendimento ao Consumidor, On Line,
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Administrador
Sabado, 14 de Abril de 2007
Veja a lista da Revista Wired com as 10 empresas mais inovadoras do mundo:
1 - Google
The masters of the universe are busily converting ad dollars into a global network of fiber lines and data centers. A plan etary computer crunching ever- larger mountains of bits is an invention of historic import. Google's power to inspire both awe and fear continues to grow.
2 - Apple
Tired: MP3 players. Wired: mobile handsets! And why not? Especially if the Apple crew can stuff most of a Mac into a futuristic gadget straight out of Minority Report. Cell phone + iPod + social networking = marketer's dream.
3 - Genentech
When you target specific biological mechanisms, your drugs can sidestep the one-disease rut: Avastin has been OK'd for a growing list of cancers. And since 20 new drugs are set to enter the pipeline by 2010, the chances for more multiple hits are good.
4 - Samsung
Mobile handsets have joined PCs as the focus of some of high tech's most brutal slugfests. Samsung's upmarket strategy protects margins - a tactic it has been using to batter Sony in home theater and camcorders. Too bad about that iPhone.
5 - News Corp.
Why fly capital-sucking TV satellites when you've got 90 million MySpacers glued to their screens? King Rupert is feeding the greatest frenzy of media populism since the birth of the tabloid press. Now he needs to convert it into broadcast-style revenue.
6 - Nintendo new!
Hot graphics? Nah. What's delighting gamers - and blowing the smirk off Sony's face - is the Wii's acrobatic controller. Selling a million consoles a month gives the Pok master a happy challenge: turning a runaway hit into an enduring franchise.
7 - Salesforce.com
The pioneering purveyor of Web-based business apps keeps swiping small and midsize clients from giant rivals Oracle and SAP. Latest cool tool: a one-stop online marketing platform that ports your campaign directly to Google AdWords.
8 - Cisco
As the petabits surge, Cisco keeps outflanking cut-rate competitors and surfing the flood of online video. VoIP gear and set-top boxes contribute to '90s-style earnings growth. Now CEO John Chambers hopes to sell the world on wall-size, hi-def telepresence.
9 - General Electric
Good-bye to the slow-lane plastics division. Hello to avionics, security systems, and medical labs in a box. Edison's heirs keep doubling down on products too big, gnarly, or capital-intensive for companies that haven't been ruling Big Tech for a century.
10 - Nvidia
Three trillion operations per second make for a killer demo: hyper-real renderings of glamazon Adrianne Curry. But the new GeForce 8800 chip is alsospeedy enough to launch gaming's graphics powerhouse into totally new markets, like gene sequencing.
Para ver a lista completa com as 40 empresas, acesse o link http://www.wired.com/wired/archive/15.04/wired40_list.html.
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