Fernando Gomiero
Sexta, 7 de Março de 2008
No atual mundo globalizado, de abertura de mercado, das quedas de barreiras alfandegárias e da formação de blocos econômicos, aliados à lei da oferta e da procura, da livre iniciativa e da economia perfeita, a competitividade dos produtos fica mais do que nunca atrelada ao seu custo final. Daí a enorme importância de se investir em programas voltados a reduzir os custos de produção.
Despesas que, com alguns cuidados, muitas vezes poderiam ser facilmente evitadas ou pelo menos minoradas, com freqüência acabam por onerar o custo final dos produtos. E a maioria dos consumidores que antes não se importavam tanto com preços, já não se deixam impressionar apenas pela qualidade de um produto e a beleza de sua embalagem, principalmente quando está em jogo o seu orçamento familiar. A competitividade dos seus produtos é o que vai determinar a capacidade da empresa em disputar espaço neste mercado de constantes mutações e acirrada competição. Então não se pode pretender que as empresas desprovidas de uma estrutura voltada a superar as novas barreiras impostas pelo mercado sejam páreo para os grandes conglomerados internacionais, que já estão devidamente preparados. Elas precisam encarar os novos tempos e a nova realidade na disputa com os concorrentes, adequando seu perfil às exigências atuais dos consumidores.
Vários fatores podem resultar em aumento de competitividade via redução de custos. Entre eles destacam-se:
1. Poder de barganha - Representa a capacidade da empresa em negociar preços e condições com seus fornecedores. É preciso contar com várias opções, para não ficar dependente de apenas um ou dois, tanto em função de preços e condições de pagamento como em função de prazos de entrega e pontualidade. O surgimento de novas empresas do ramo e as vantagens que elas poderiam estar oferecendo, também não deve ser ignorado. Porém, não se deve realizar negócios antes de uma avaliação prévia de qualidade e compatibilidade dos produtos oferecidos.
2. Aplicação de tecnologia avançada - Significa manter seus equipamentos com o que há de melhor no mercado e, contando com bens de capital de alto nível, aumentar sua produção com qualidade e menor emprego de mão-de-obra, ou seja, "produzir mais com menos". O ganho em escala sobre os custos fixos se farão sentir rapidamente no custo final do produto.
3. Acesso às matérias-primas - Deve ser descomplicado e sem grandes burocracias, o que pode resultar em uma boa redução de despesas com logística e transporte.
4. Aquisição de insumos - Para as empresas que operam em larga escala as maiores compras de insumos sempre significam preços melhores que os conseguidos pelos concorrente mais modestos. Porém, todas as empresas são beneficiadas quando mantém seus estoques em níveis que garantam a produção por um bom período. Todavia, ao se definir os níveis ideais desses estoques bem como os de suas reposições, não se deve subestimar a possibilidade da obsolescência ou degeneração das matérias-primas ou da própria queda da demanda. Nem se pode superestimar a capacidade financeira da empresa em arcar com os compromissos assumidos com reposições de estoque. Definir os níveis máximos de seus estoques usando como base as vendas futuras já contratadas é uma boa idéia.
5. Recursos Humanos - Investir na concessão de benefícios e em cursos de especialização é uma garantia de maior satisfação profissional e de mais motivação aos seus colaboradores. Tudo isso resultando em ganhos significativos para empresa, com aumento de produtividade e redução dos custos com uma menor rotatividade.
Portanto, aumentar seu poder de barganha, investir em tecnologia e nos recursos humanos, facilitar o acesso às matérias-primas e manter seus estoques com mecanismos eficazes e sob severa vigilância, é meio caminho andado em direção ao aumento da potencialidade da empresa no mercado, via redução de custos, sem deixar a peteca cair.
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Moacir Moura
Quarta, 5 de Março de 2008
Contratar profissionais prontos ou desenvolver talentos internamente? Hoje não é mais o rápido que engole o lento, é o mais rápido que engole o rápido. As empresas burocráticas e lentas já estão fora do páreo. O jogo agora é de alta performance, nível internacional, independente de onde sua empresa esteja instalada, se Hong Kong ou em qualquer região brasileira.
Por isso as organizações preferem profissionais prontos, preparados para reduzir custos, conquistar e manter clientes, produzindo resultados positivos aqui e agora. Claro, há empresas que optam por políticas mistas, contratar de fora e desenvolver a prata da casa. Havendo tempo hábil, esse é um dos melhores caminhos.
A inexperiência atrapalha a ponto de comprometer a eficácia da operação? Atrapalha sim. E aí reside um dos grandes problemas do atendimento, o turn-over, a rotatividade de pessoal. Quando as pessoas começam a conhecer os produtos, serviços e a própria rotina de trabalho, mudam de emprego. Um eterno começar de novo, um time sempre em fase de construção.
Esse vai e vem de funcionários provoca insatisfação nos clientes. Ninguém quer perder tempo, nem refazer as coisas. Retrabalho aumento custo e chateia quem está de outro lado da linha, ou do mundo. O cliente quer viver cada experiência de compra como se fosse a única. As empresas precisam preparar suas equipes de atendimento, do contrario correm o risco de ficar para trás.
Teoria ou prática? O treinamento conceitual, a cultura sobre a importância do cliente e o bom atendimento é melhor que seja teórico. A rotina do trabalho, melhor na prática, observado por alguém mais experiente e monitorado por instrutor, RH, o que for. Frente a frente com o cliente, somente depois de bem preparado e comprometido com as causas da empresa e dos consumidores.
Seria um desrespeito aprender o básico com o cliente. O aperfeiçoamento sim. Um profissional consciente aprenderá sempre com seus clientes ao longo da sua carreira. Ninguém sabe melhor do cliente, nem mesmo o especialista que desenvolveu ou fabricou o produto. Havendo disposição para aprender, quanto mais exigente, melhor professor o consumidor é.
O segredo está no comprometimento total, a ponto de o funcionário ser confundido com a empresa. Visceralmente integrado. Preparação constante e a conscientização do funcionário para que ele possa liberar toda a sua energia e criatividade em benefício do crescimento do negócio. Fora desses parâmetros não há clima para o sucesso e todos acabam perdendo, empresa, clientes e funcionários.
Até que ponto é possível corrigir profissionais experientes que chegam à empresa com vícios anteriores? Havendo ambiente positivo e imune a esse tipo de contaminação, é possível sim. Como que se imuniza uma equipe desses riscos externos? Novamente através da preparação e desenvolvimento da cultura e da missão da empresa. Assim, não haverá vícios externos que possam comprometer a eficácia de equipes coesas e missionárias.
As empresas que crescem com maior rapidez são aquelas que formaram profissionais desde o início, possibilitando a construção de carreiras. Nada motiva mais um profissional do que a expectativa de crescer na empresa onde trabalha. Crescendo, será um defensor incondicional. Isso é comprometimento puro. As boas empresas sempre adotaram essa prática. Por isso crescem, ganham dinheiro e cumprem seu papel na sociedade.
Hoje o ambiente dos negócios é outro, os empresários precisam cuidar muito bem do lado humano também. Afinal, as pessoas fazem a diferença, desde que haja sempre o equilíbrio entre cabeça (conhecimento), coração (sentimentos, comprometimento) e bolso (recompensa). Sem esquecer, é claro, de metas, desafios e ferramentas adequadas (tecnologia da informação).
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Estratégia, Burocracia, Missão, Crescimento do Negócio, Rotina de Trabalho, Política Corporativa, Rotatividade de Pessoal, Desenvolvimento da Cultura, Missão da Empresa, Ambiente de Negócio,
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Carlos Eduardo Machado Munhoz
Segunda, 3 de Março de 2008
A Economia brasileira, nos últimos anos, vem sendo destaque (positivo) em termos de expansão devido, entre outros fatores, ao aumento da oferta de empregos, aumento da massa salarial e maior oferta de crédito aos consumidores. Isto não é novidade, e vem sendo tratado por diversos jornais e revistas especializados (ValorEconômico, Gazeta Mercantil, Exame etc). Em 2007, diversos setores econômicos tiveram explosivos aumentos de vendas em comparação com 2006: 251% no caso de TVs de LCD e plasma, 130% para notebooks, 48% a mais para máquinas de lavar louças, 22% nas roupas e 16,5% nos laticínios (números compilados pela Revista Exame de 18/07/2007). As perspectivas são igualmente positivas para 2008.
Embora sejam boas notícias para as empresas destes setores, tais fatos também as colocam numa posição que merece atenção: a quantidade de reclamações vindas de clientes insatisfeitos com sua compra. O consumidor brasileiro ainda é muito passivo em relação aos consumidores de outros países (especialmente os mais desenvolvidos), mas ainda assim tem aprendido uma coisa ou outra - e as listas de reclamações aos órgãos como Procon e Idec atestam isso.
Sob a ótica do marketing, trata-se de "dissonância cognitiva" - ou seja, arrependimento por ter adquirido um produto ou serviço. Qual consumidor nunca se arrependeu por ter comprado um produto que estava com um desconto incrível, mas depois não tinha o que fazer com o tal produto ? Mas pior é quando o consumidor arrepende-se porque o produto começa a apresentar defeitos crônicos, e não consegue ser atendido pelo fabricante quando solicita troca ou conserto.
Recentemente, a Volkswagen fez um "recall" disfarçado do Fox, depois que dezenas de consumidores sofreram acidentes ao tentar rebater o banco traseiro; as montadoras de veículos, aliás, têm comemorado recordes de vendas - mas poucas têm dado atenção para o fato de que em médio prazo haverá também aumento de demanda por serviços de manutenção de seus veículos. Um cliente pode estar satisfeito com o produto adquirido, mas, caso venha a enfrentar dificuldades com o serviço que espera no pós-venda, a dissonância cognitiva surgirá - e terá conseqüências desastrosas para a imagem da empresa. Assim, o período de altas nas vendas, conquanto mereça ser comemorado, deve servir também de indicador do quanto será preciso investir no pós-venda e no atendimento ao cliente.
Não obstante os consumidores tenham aprendido a recorrer à justiça e/ou órgãos de defesa, é preciso considerar, ainda, o vertiginoso crescimento das redes sociais e ferramentas de comunicação ligadas à internet: blogs, e-mails, sites especializados etc. Isso significa que o cliente insatisfeito tem, cada vez mais, um grande número de formas de reclamar dos problemas identificados no pós-venda - e pressionar a empresa a consertar ou trocar o produto defeituoso. Neste contexto, as empresas que atuam no Brasil, agora, passarão a dedicar mais atenção ao pós-venda - ao menos aquelas que pretendam manter-se competitivas. Assim, discutir e planejar o aftermarketing passa a ser de grande relevância para empresas que precisem aumentar sua rentabilidade não com ganhos de escala, mas com significativo aumento da margem de lucro. Isso é possível - desde que seja oferecido um excelente serviço de pós-venda.
É necessário registrar, todavia, que o termo "aftermarketing", a despeito de alguma fama, não é muito preciso, muito correto - afinal, não é possível separar o "before marketing" e o "after marketing". O marketing deve precupar-se com tudo o que acontece antes da venda, claro - desde o planejamento de novos produtos e serviços em vista de necessidades de segmentos-alvo, avaliação da receptividade do produto, gerenciamento do portfólio, estratégias de comunicação e distribuição etc. Mas se a empresa age como se as funções do marketing cessassem após a venda, a tendência é uma piora em seu relacionamento com os clientes - reduzindo a chance de voltar a atender este cliente, que passará a procurar a concorrência. Portanto, a rigor, o termo "aftermarketing" não é o mais adequado, conceitualmente - ainda assim, devido à sua ampla utilização para designar ações tomadas após a venda, será utilizado aqui.
A partir do momento em que a empresa efetua a venda é que o consumidor torna-se cliente - e é justamente neste momento que começa o relacionamento entre a empresa e seu cliente. Portanto, poder-se-ia concluir que o período pós-venda é justamente o mais importante, afinal não é tão difícil fazer com que alguém compre o seu produto ou serviço pela primeira vez, na medida em que a pessoa pode acreditar em promessas de satisfação, garantia, qualidade, preço promocional etc. Difícil, mesmo, é fazer com que uma pessoa volte a adquirir seu produto ou serviço DEPOIS que ela já conhece o tipo de atendimento que sua empresa lhe oferece !
Cada vez mais as empresas têm falado em CRM, serviço de atendimento ao cliente e afins; as empresas que fazem o serviço de "contact center" há anos encabeçam a lista de empresas que mais contratam funcionários - e, a despeito da rotatividade elevada de funcionários, isso pode ser explicado justamente pela necessidade de ter pessoal para atender os clientes no pós-venda. Contudo, as reclamações dos consumidores geralmente acabam ficando "perdidas" em algum ponto da cadeia de contatos: e-mails que não chegam a quem deveriam chegar, ligações que jamais são retornadas etc. Não raro, clientes que tentam recorrer às empresas acabam sentindo-se completamente abandonados - e geralmente são mesmo.
Este tipo de erro pode custar muito caro às empresas.
Peguemos, por exemplo, as empresas de telefonia, especialmente celular: todas costumam oferecer um recheado pacote de benefícios para clientes de outras operadoras migrarem para sua base de clientes - mas elas deixam os clientes atuais (e antigos) completamente abandonados. O investimento que se faz para aumentar a base de clientes (campanhas de propagandas, telemarketing ativo, mala direta etc) é muito mais alto do que promover campanhas de fidelização entre a base de clientes já existente.
As empresas de telefonia, entretanto, chamam de fidelização o ato de "prender" o cliente por intermédio de algum dispositivo contratual: quando é "convidado" a migrar para aquela empresa, o cliente assina um contrato que o manterá refém por 18 meses, ou até mais. Em troca, lhe é prometido um pacote de benefícios (aparelho gratuito, tarifas reduzidas, torpedos etc), mas geralmente o cliente acaba arrependendo-se antes do prazo contratado. Gera-se, pois, elevada dissonância cognitiva - e o cliente sente-se "preso" àquela empresa. Isso porque normalmente depois que assina o contrato, aquele cliente é considerado "certo", devido à amarra legal - mas a empresa perde a chance de oferecer serviços que poderiam render uma lucratividade maior. É sabido que planos pré-pagos têm baixa rentabilidade, pois os usuários recarregam o mínimo de créditos para conseguirem apenas receber as chamadas normalmente - e raramente acabam contratando qualquer serviço adicional, o que aumentaria significativamente o ganho de margem da empresa.
Recentemente, aliás, a colunista da Folha de São Paulo, Maria Inês Dolci (que também é coordenadora institucional da Pro Teste - Associação Brasileira de Defesa do Consumidor), fez uma recomendação explícita: "evite, se possível, assinar um contrato de vários anos com prestadores de serviços para desfrutar de descontos ou de aparelhos celulares novos".
Esta prática, além de prejudicial aos consumidores no geral, acaba repercutindo negativamente nos resultados das empresas também: quanto maior a concorrência, mais fácil é perder um cliente que não recebeu a devida atenção no pós-venda. Mas o que as empresas devem fazer, então ? Apesar de teoricamente simples, e amplamente conhecida, a resposta ainda significa um sacrifício para muitas empresas: ser orientada para o cliente (na expressão original, "customer driven orientation").
As empresas precisam verificar quais são as reais necessidades de seus clientes - ou seja, quem já comprou seu produto ou serviço. Será preciso ouvir o que o cliente tem a dizer, mapear seu grau de satisfação ou insatisfação com o produto/serviço, acompanhar a mudança no comportamento deste consumidor, detectar novas necessidades e desejos, e agir !
Fazendo uma comparação muito simplista: diversas empresas adotam a prática de recrutamento interno quando precisam preencher alguma vaga, e só depois passam a recrutar funcionários novos, externamente.
No caso da base de clientes, por que as empresas não adotam a mesma prática ? Ou seja: antes de tentar conseguir novos clientes, por que não investir na atual base de clientes, que já têm um relacionamento com a empresa ?
Porque isso dá trabalho.
Poucas empresas conseguem descobrir o que o cliente realmente quer - e menos empresas têm a humildade de perceber quando não estão conseguindo oferecer isto ao cliente e tomar medidas capazes de alterar o panorama. Obter, tabular e analisar dados de pesquisa de satisfação é algo caro, trabalhoso, e gera interpretações enviesadas - muitas empresas que conduzem pesquisa de opinião com os clientes distorcem os resultados para apresentar, à Diretoria, uma imagem muito mais "bonita", ainda que falsa.
Manter e utilizar um sistema de databased marketing no pós-venda não é, exatamente, barato. Então, para que gastar tanto com pessoas que já são clientes ?! Este tipo de pensamento é capaz de destruir a rentabilidade de qualquer empresa em médio e longo prazos. No final da década de 1930, a Ford perdeu a liderança de mercado que mantinha desde os idos de 1900 para a GM exatamente porque não se preocupou com as necessidades dos clientes que já tinham um carro da Ford. Recentemente, a GM sofreu do mesmo problema, e por alguns cálculos, já perdeu a liderança em vendas para a Toyota.
No caso das operadoras de telefonia, o consumidor brasileiro ainda é refém de práticas idênticas em diferentes empresas - mas o aumento da concorrência tende a mudar esta situação, reduzindo consideravelmente o custo de troca/transação. Os bancos, no geral, estão na mesma situação. Assim como dezenas - quiçá centenas - de outros setores econômicos.
O que poderá, efetivamente, conferir maior rentabilidade a estas empresas é justamente o que elas fazem depois que o consumidor torna-se cliente. Esta é, verdadeiramente, a oportunidade gerada pelo desempenho da economia brasileira - e aquelas empresas que souberem lidar com o aumento da demanda de serviços no pós-venda são aquelas que conseguirão melhores e maiores ganhos.
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Marketing, CRM, Comunicação, Atendimento ao Cliente, Relacionamento com o Cliente, Aftermarketing, Estratégia de Comunicação, Ferramenta de Comunicação, Defesa do Consumidor, Crédito ao Consumidor, Dissonância Cognitiva, Dados de Pesquisa,
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Mateus Paulini
Segunda, 30 de Julho de 2007
Neste artigo vou tratar especificamente sobre a perspectiva de aprendizado e crescimento, para ter uma noção geral sobre o Balanced Scorecard (BSC) veja a outra postagem: Aplicabilidade do Balanced Scorecard.
Para entender melhor as características desta perspectiva é fundamental observar os seguintes pontos que considero importantíssimos para qualquer empresa:
Retenção de funcionários: Qual é o Turn-Over (rotação de funcionários) da sua empresa?. Esse aspecto deve ser analisado diferentemente para cada segmento, como exemplo as redes de fast-food possuem alta rotação de funcionários, enquanto empresas ligadas a área de tecnologia possuem baixa rotatividade.
Existe então uma visível correlação de rotação(analisando os segmentos) entre o nível de funcionário/qualificação necessária da função, ou seja, quanto menor o grau de qualificação exigido do profissional, menor é o índice de retenção, e vice-versa.
Uma empresa em um segmento que necessita de profissionais qualificados, caso possua alta rotatividade de funcionários (em relação ao segmento que atua), fatalmente terá problemas. Podendo ocorrer falhas com a capacidade produtiva e qualidade dos serviços prestados.
Produtividade dos funcionários: A produtividade está intimamente ligada aos processos estabelecidos, infra-estrutura disponibilizada e qualificação do funcionário, em muitos casos, empresas não atendem nenhuma das três características citadas. Considero que para uma total eficiência, todos os três pontos devem ser alcançados.
A definição de processos, sendo estes estabelecidos de forma clara, detalhada e objetiva, possibilita aos funcionários maior produtividade. Um exemplo para ilustrar este conceito é observarmos empresas que possuem departamentos estruturados de forma confusa, sem uma definição real de processos e responsabilidades (esse tema ficará para um próximo artigo).
Uma boa infra-estrutura é fundamental para que o funcionário possua prontamente todas as ferramentas necessárias para atendimento ao cliente de acordo com a qualidade que o mercado exige.
Outro ponto extremamente importante é alocar o funcionário correto para a função correta, ou seja, atendendo aos anseios de qualificações características ao cargo. Lembrem-se que uma empresa basicamente é a soma de todas as pessoas que a compõem (analisando do ponto de vista dos Recursos Humanos), se possuir pessoas desqualificadas em suas funções, a empresa também será desqualifica perante o mercado.
Cobertura de informações: As informações dentro das empresas devem fluir de forma rápida e principalmente coordenada. Apenas ter a informação não basta, é importante saber analisá-la e com isso obter resultados que possibilitem realizar tomadas de decisões.
Na minha ótica os pontos citados são fundamentais para a perspectiva de aprendizado e crescimento que compõem o Balanced Scorecard (BSC), a realização destes auxiliará a empresa em seu crescimento e perenidade do conhecimento.
Categorias:
Planejamento, Estratégia, Produtividade, Qualidade, Planejamento Estratégico, Aprendizado, Recursos Humanos, Conhecimento, Crescimento, Balanced Scorecard, RH, BSC, Rotatividade, Turn Over,
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Administrador
Terça, 5 de Junho de 2007
Conceito - análise da atuação do empregado em sua função fornece informações para tomar decisões relativas a salários e promoções e à documentação necessária a esses processos. Também é importante para identificar as necessidades de treinamento e aumento do desempenho através do feedback.
Classificação
Dados de produção - informações sobre o número de unidades vendidas (obtidas de um vendedor), produzidas (um operário) e lucros (um gerente).
Dados pessoais - taxas de rotatividade e absenteísmo e número de acidentes e queixas contra um supervisor.
Administração por objetivos - o subordinado e o supervisor podem concordar com fins específicos (objetivos) e delinear o cronograma e os critérios que determinarão seu atingimento. Os objetivos devem ser possíveis, como aumentar as vendas em um ano ou completar dois projetos em seis meses (no caso de um programador de computadores). Embora a APO encoraje o planejamento e desenvolvimento, a ênfase nas realizações em longo prazo frustra os planos de longo prazo da organização.
Medições subjetivas - o desempenho da pessoa é estimado a partir de seus traços. Foram desenvolvidas escalas para medir a liderança, iniciativa e atitude. Embora essas avaliações sejam comuns as estimativas subjetivas são muito imprecisas e impróprias para obter um feedback útil.
Nas escalas de comportamento todo comportamento do empregado é associado a um traço específico. Elas foram desenvolvidas para entender os traços que estão sendo medidos nas estimativas.
As escalas comparativas classificam os empregados desde os que apresentam o pior ao melhor desempenho. Na Hewlett-Pakard 10% dos empregados devem ser enquadrados como "excepcionais", 40% como "muito bons" e "bons" e 10% como "inaceitáveis". Os "inaceitáveis" devem ser aconselhados e se não melhorarem devem ser demitidos.
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