Carlos Eduardo Machado Munhoz
Segunda, 21 de Abril de 2008
Qual a relação existente entre Marketing e Empreendedorismo?
A partir de 1987, a American Marketing Association passou a incluir a
discussão sobre marketing e empreendedorismo em suas conferências anuais,
periodicamente, com base no American Marketing Association's Research Symposium
on Marketing and Entrepreneurship. A partir daí, e através da colaboração com
autores e pesquisadores norte-americanos e europeus, o tema ganhou maior
repercussão, o que se traduziu no incremento das publicações que passaram a
tratar do assunto: Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, além
de edições especiais de publicações como European Journal of Marketing,
Marketing Education Review (EUA), Management Decision (Reino Unido) e o Journal
of Marketing: Theory and Practice (EUA), entre outras.
Pode-se considerar, numa primeira análise, que o marketing tem muitas
contribuições a oferecer ao estudo do empreendedorismo - assim como o
empreendedorismo pode enxergar no marketing uma função crucial para alinhar
criatividade e inovação, dois fatores essenciais ao empreendedorismo.
Muitos autores abordam o marketing empreendedor com o enfoque do
marketing tradicional aplicado aos pequenos negócios, sem ajustes profundos para
o contexto destas organizações. Para Philip Kotler, os conceitos
tradicionais de marketing referem-se, resumidamente, à seleção de mercados-alvo,
verificação de clientes potenciais e suas necessidades, desenvolvimento do
produto de acordo com as necessidades dos clientes - com o objetivo de gerar
valor para os produtos e satisfação para os clientes. Por outro lado, um número
reduzido de autores especialmente interessados no empreendedorismo utiliza uma
abordagem diferenciada, entendendo o marketing empreendedor como sendo o
marketing realizado especificamente por empreendedores em pequenas empresas.
Pode-se discutir, por exemplo, se não haveria grande convergência de objetivos e
métodos entre o o conceito de marketing de relacionamento e marketing
empreendedor, uma vez que ambos estariam mais preocupados em construir
relacionamentos firmes entre empresas e clientes como força motriz da lealdade
destes, em benefício daqueles. Neste sentido, o conceito do "marketing mix"
não precisaria ser completamente abandonado, mas seria essencial adequá-lo às
novas necessidades - mercados altamente competitivos, caracterizados por rápidas
e assíduas alterações demandariam não um simples gerenciamento das transações
(que seriam a finalidade dos "4 P´s"), mas em seu lugar, um gerenciamento da
relação com o cliente, que englobaria não apenas produtos, preços, promoção e
distribuição, mas agregaria também uma aproximação pessoal com o cliente para
conhecê-lo, descobrir suas necessidades e desejos e, enfim, desenvolver uma
oferta de valor.
Ao consultar o livro mais importante da Administração de Marketing, de Philip
Kotler, pode-se verificar que o especialista já vinha tratando desta questão há
anos: Kotler sustenta que as empresas passam por 3 estágios baseados nas
práticas de marketing. O primeiro é denominado "marketing empreendedor" - e
ocorre quando um indivíduo percebe uma oportunidade e começa um negócio vendendo
seus produtos ou serviços. Neste estágio, a empresa é pequena e não pode
disponibilizar recursos para muitos investimentos - portanto, os
proprietários-dirigentes realizam um "marketing informal", baseado no
conhecimento que possuem, de maneira absolutamente intuitiva.
O segundo estágio conta com o "marketing profissionalizado": quando a PME passa
a ter sucesso e recursos financeiros para adotar procedimentos de marketing mais
formais - aqueles mais amplamente retratados na literatura. O terceiro estágio,
finalmente, é denominado de "marketing burocrático", pois ocorre quando já
existe na empresa um departamento de marketing formalizado, dispondo de
profissionais envolvidos em tarefas burocráticas da empresa - quando aumenta o
risco de negligenciar o mercado e os clientes.
Quando tratamos da aplicação e utilização do marketing nas pequenas e médias
empresas (PME), em particular, é preciso levar em consideração algumas
peculiaridades destas organizações: as grandes empresas, mais rotineiramente,
realizam planejamento de modo formal, enquanto as PME o fazem informalmente e
que os dirigentes das pequenas empresas não têm tanta preocupação em mensurar o
desempenho das ações de marketing quanto os dirigentes das grandes.
Uma pesquisa realizada na Europa, ao longo de 10 anos, avaliaou 42 médias
empresas e concluiu que as empresas que, ao longo deste período, conseguiram
sobreviver e por vezes inclusive prosperar foram aquelas consideradas pelos
pesquisadores como "orientadas para o mercado", ou seja, utilizavam-se das
práticas, conceitos e ferramentas do marketing "tradicional". No Brasil, uma
pesquisa com 24 empresas de base tecnológica, na década de 1990, aponta que o
composto de marketing é amplamente utilizado pelas empresas estudadas, em
especial os "P´s" de Produto e Preço. Outro resultado relevante, da mesma
pesquisa, indica que o contato direto e a proximidade com os clientes facilitam
a apuração das expectativas e das necessidades do mercado em relação ao produto,
beneficiando as empresas que valorizam a relação com os clientes.
Alguns autores entendem o marketing empreendedor como sendo aquele praticado
pelos empreendedores, e consideram que a interface marketing-empreendedorismo
deve abordar questões tradicionalmente associadas a ambas as cátedras, mas
fundamentam-se na perspectiva de que o comportamento, assim como a formação
acadêmica e profissional do empreendedor, vão influenciar nas decisões de
marketing da empresa. Os principais resultados desta discussão estão
sintetizados na tabela abaixo:
|
Marketing tradicional versus
empreendedor: princípios |
| PRINCÍPIO
DE MARKETING |
MARKETING
TRADICIONAL |
MARKETING
EMPREENDEDOR |
| CONCEITO e/ou FILOSOFIA |
Orientação para o cliente: foco no mercado-alvo e desenvolvimento de
produtos para atender este mercado |
Orientação para a inovação: foco na idéia e avaliação das
necessidades do mercado através da intuição do empreendedor |
| ESTRATÉGIA |
Estratégia de segmentação, identificação do mercado-alvo e
posicionamento da empresa |
Estratégia de nicho para atingir os potenciais clientes e outros
grupos de influência |
| MÉTODOS |
Composto de marketing (Preço, Praça, Produto e Promoção) |
Propaganda boca-a-boca |
| INTELIGÊNCIA DE MARKETING |
Pesquisas de mercado formalizadas e sistemas de inteligência formais
(CRM, BI etc) |
A rede de relacionamentos é a fonte das informações |
| FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Stokes (2000b) |
O que se pode concluir, conquanto haja algumas divergências pontuais, é que o
marketing deve ser tratado (e pensado) em qualquer porte de empresas: desde
microempresas até grandes multinacionais. Obviamente, há diferenças e/ou
peculiaridades nas ferramentas e meios utilizados, mas o grande objetivo
continua sendo comum: gerar resultados para as empresas (lucro) e para o cliente
(satisfação).
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Clientes Potenciais, Philip Kotler, Marketing, Empreendedorismo, Marketing de Relacionamento, Marketing Mix, Marketing Tradicional, Inteligência de Marketing, CRM, BI, 4 Ps, Marketing Empreendedor,
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Lindberg Revoredo
Terça, 26 de Fevereiro de 2008
Somente os consumidores conhecem o produto perfeito, a "inovação" perfeita - As pessoas querem inovações? Não. Querem que a cada dia seja satisfeito mais um item (senão todos de uma só vez) de valor desejado de sua escala de valor desejado para todos os produtos (na verdade, quando os consumidores dizem produtos, querem dizer soluções para o seu valor desejado), que ele tem guardada dentro dele, e da qual nem ele mesmo tem total consciência.
Querem outra "inovação" indesejada? As TVs em miniatura da Casio. O famoso "parece mais não é". À primeira impressão seria um sucesso. Mas ninguém quis ter uma TV de 5 polegadas. Ela quase não existe hoje no mercado, porque simplesmente não era um item de valor de desejado das pessoas para o produto televisão. Fruto de mais um surto de "intuição".
A "intuição" de maior sucesso da Casio: a Exilim - O mesmo Kashio que teve a "intuição" da "desinovação" de grande sucesso que foi a primeira calculadora pessoal, também teve a intuição de outra "inovação" de grandes vendas porque "encaixou" perfeitamente (mais uma vez por "sorte") em itens de grande valor desejado do consumidor, quando a empresa estava a um passo de fechar as portas por culpa de "intuições" de outros produtos que o consumidor não comprou: a câmera digital Exilim, apesar de sua resolução pequena, era um valor desejado tão alto, guardado no coração das pessoas (aonde é mesmo que está escondida a escala de valor desejado dentro das pessoas?) para o produto fotografia -poder levar a máquina para todos os lugares, uma festa por exemplo, da maneira mais discreta (no bolso, na bolsa) e portátil, deixando as mãos completamente livres.
O problema é que quando a "intuição" do Kashio ou de algum outro seu irmão (são quatro os diretores-fundadores da Casio) falha, como aconteceu com o Cassiopeia, o primeiro minicomputador da Casio, o prejuízo é grande.
Quero dar exemplo, agora, de mais uma "inovação", porém, mais que perfeitamente "encaixada" na escala de valor do consumidor. Um exemplo de um produto que é um item de valor que está na parte mais alta da escala de valor do consumidor para o produto telefone: o celular.
Mas será este o item final da lista para este produto cujo verdadeiro nome (dado por quem tem o seu modelo perfeito em sua escala de valor, o consumidor) é comunicação pessoa a pessoa da forma mais privativa possível e que o fabricante chama de telefone? Sabemos o item final da lista? Não, mas sabemos onde a "lista completa" está. Só temos que aprender cada vez mais a "prospectar", (e esta é a parte mais difícil, pois se nem o proprietário da lista, o consumidor, racionaliza, conhece todos os seus itens) para conhecer todos eles. Esta condição é imperativa para a sobrevivência das empresas.
Visualize abaixo de forma simplificada, a escala de valor desejado do consumidor para todos os produtos - Para melhor entendimento, visualize a escala de valor desejado do consumidor para qualquer produto através de um pequeno gráfico simplificado de seus itens principais. Tomemos como exemplo a escala de valor para o produto música. Na lista numerada abaixo, está listado o valor desejado e logo após, a solução correspondente (produtos) materializada:
1. A simples audiência da música -as apresentações em teatro (para poucas pessoas)
2. O som para ouvir em casa a qualquer hora -o som gravado em gramofones (som de péssima qualidade)
3. O aparelho para ouvir e conhecer novas músicas a custo baixo -o rádio
4. O som transportável para ouvir em qualquer lugar - o rádio portátil
5. As músicas preferidas para ouvir em todo lugar -o walkman
6. O som de alta qualidade - o toca discos em estéreo e hi-fi
7. O música transportável de alta qualidade -o discman
8. A música ao vivo para ver em casa -a televisão
9. Músicas escolhidas em apresentações ao vivo do cantor para ver em casa -o vídeo-cassete
10. O item anterior com imagem e som de alta qualidade -o dvd
11. Um aparelho para ouvir músicas, assistir vídeos ou qualquer outra coisa e que possa armazenar centenas delas com som de altíssima qualidade, transportável no bolso da camisa -o iPod etc.
De posse da lista de itens desta escala é bem mais fácil para as cabeças pensantes do departamento de P&D criar uma "inovação" com mercado comprador certo.
Será que somente o Michael Dell, da Dell Computers, tem consciência do equívoco que é a tal da "inovação" e seu conceito? - A entrevista concedida a Thomas A. Stewart, editor da Harvard Business Review e Louise Obrien, editora consultora desta revista, revelam a lucidez e conhecimento dos princípios da verdadeira ciência do marketing do presidente e fundador da Dell Computers, Michael Dell.
Nesta entrevista, ele e seu CEO Kevin Rollins ensinam que a excelência de sua empresa está em conhecer e monitorar momento a momento a escala de valor desejado de seu comprador e não em inventar meras "inovações" pirotécnicas. Abaixo, transcrevo algumas frases e faço comentários em seguida a cada uma delas:
"A Dell mudou aquilo que era o fator estratégico em nosso setor (de computadores), que foi do gasto com P&D para a produção de tecnologia padrão ao mais baixo custo. Na história da humanidade nenhuma empresa que tenha fornecido a baixo custo, saiu perdedora."
Um exemplo para entender um dos aspectos a que ele se refere nesta afirmação: a grande maioria das pessoas jamais vai precisar de um computador que tenha um processador com a velocidade maior que 2 e meio megahertz, por exemplo. Esta configuração e seu baixo custo tornam este computador um alto valor desejado para um número imenso de pessoas, aumentando o faturamento e a fatia de mercado da empresa. O que se quer com "inovação" não é tornar a empresa líder? Esta "desinovação" do Michael Dell é a verdadeira "inovação". A "inovação" que o cliente deseja. Daí a opção da Dell por tecnologia padrão a baixo custo.
"O gasto elevado em P&D para criação de produtos exclusivos leva a uma estratégia de nicho, não a uma estratégia de base ampla. Ainda assim, muitas empresas continuam a dizer que o vencedor será aquele que mais gasta em P&D."
Quando ele fala em "criação de produtos exclusivos", leia-se "inovações" ("intuitivas" ou baseadas na escala de valor do consumidor). Mesmo sendo a estratégia de nichos, uma opção válida para qualquer empresa para atender o valor desejado, ele explica que este posicionamento leva a muito mais trabalho, mais investimento em P&D e talvez a menos lucro, para quem está mirando ser líder de mercado. Aqui ele também se refere ao equívoco de pensar que quanto mais alta a tecnologia da "inovação" mais a empresa crescerá.
"Nossos concorrentes não vão bater a Dell enquanto gastarem uma fortuna em P&D e tentarem ser empresas voltadas a "inventar". Estas duas metas são mutuamente excludentes."
Aqui ele põe "o dedo na ferida". Quando diz "empresas voltadas a inventar", refere-se à prática da famigerada "inovação", a invenção de produtos novos, desenfreada, sabe-se lá para quem comprar. Em seguida, sobre as metas excludentes, ele se refere às duas escolhas que toda empresa tem à sua frente: ou luta para conhecer, pesquisar e monitorar para atender a escala de valor desejado do consumidor, isto é, vender produtos do jeito que o consumidor quer comprar, como a Dell faz, ou prossegue com a produção louca de "inovações" de alta tecnologia, com seus imensos gastos em P&D, na crença equivocada de que o consumidor só gosta de "novidades tecnológicas", quaisquer que sejam elas. Ele continua: "Usamos parceiros quando faz sentido, em vez de tentar reinventar coisas já inventadas."
Se a "reinvenção" não for para acrescentar um valor ao produto, fazer um mesmo produto de uma forma que atenda melhor o consumidor (uma "inovação incremental", como chamam os que defendem a "inovação" e seu conceito) uma "melhoria no produto" desejada pelo consumidor, mas somente pelo orgulho de uma tecnologia proprietária, é preferível fazer parcerias. Ou seja, se a questão é ter uma empresa rica e líder de mercado como a Dell, é preciso economizar os gastos da vaidade. A finalidade de toda empresa é lucratividade, através de quaisquer meios lícitos.
"A Sony investe 1 bilhão de dólares e consegue de volta apenas 200 milhões em lucro. A Sony está inventando demais. Ela investe em coisas que podem ser empolgantes, mas que não são valorizadas pelo cliente. Com isso, não consegue gerar bons retornos. O verdadeiro teste da inovação é se o cliente está disposto a pagar por ela"
Estas últimas palavras do Michael Dell precisam de comentários?
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Cesar Augusto Cerqueira Leite
Quinta, 20 de Dezembro de 2007
Al Ries já dizia: "Posicionamento não é o que se faz com o produto. Posicionamento é o que se faz com a mente dos clientes em potencial". Quando se fala em posicionamento, os mais comuns são: a) o produto promete determinado benefício (Xampu Seda, por exemplo); b) o produto é posicionado como melhor para determinado fim (detergente Brilhante); c) o produto pode ser posicionado como melhor para determinado grupo (Machintosh para designers).
Clayton Christensen, da Harvard Business School, em artigo recente no MIT Sloan Management Review, levanta o problema das segmentações baseadas nas características de seus produtos e seus clientes. Para ele, o desafio é segmentar por tarefas, onde os mercados são maiores que os definidos por categorias de produtos. Imagine uma viagem de metrô. Se você deseja ocupar seu tempo, pode ler um jornal, ouvir música no iPod ou falar ao celular. Jornal, iPod e celular estão competindo pelo cumprimento da mesma tarefa. "Os produtos não geram emoções; as situações, sim. Portanto, é a situação, e não o cliente, a unidade fundamental de análise do marketing", observa.
Se olharmos a realidade à nossa volta, podemos observar isso. Por exemplo, o setor odontológico tem experimentado crescimento interessante depois que a maior parte das empresas e profissionais mudou seu foco para auto-estima e estética. Informações divulgadas na mídia apontam que o movimento nos consultórios em São Paulo aumentou em média 30% em dezembro, com consumidores investindo parte do 13º em tratamentos. Nesse caso, salões de beleza, clínicas de estética, produtos cosméticos e lojas de roupas competem com os dentistas na tarefa que os consumidores necessitam cumprir: sentirem-se mais belos, especialmente nas festas de fim de ano.
Há duas semanas, meus alunos debateram sobre o mercado de academias de ginástica. Um dos grupos escolheu uma academia da cidade como objeto de estudo. Ao realizar uma pesquisa com o público-alvo, observaram forte concorrência do Parque Infantil, local tradicional na cidade em que no começo e no final do dia muitas pessoas fazem exercícios e caminhadas, em um cenário muito agradável, localizado no centro de Araraquara. O Parque não é um concorrente direto, mas é rival das academias no cumprimento de determinadas tarefas.
"Quando as empresas entenderem com quem estão concorrendo na mente do cliente, poderão vislumbrar o verdadeiro tamanho do mercado em que atuam", afirma Christensen. Para mim, o termo "mindketing" - mind (mente em inglês) + marketing - bem poderia denominar essa competição mental.
O problema é que a maioria das empresas tem enormes dificuldades em compreender qual é a tarefa que os clientes desejam cumprir com seus produtos ou serviços. Se forem capazes, conseguirão identificar melhor quem são seus rivais, comparar pontos fortes e fracos percebidos pelos clientes, além de elaborar uma estratégia consistente que contemple os aspectos funcionais, emocionais e sociais que o cliente exige.
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Administrador
Quinta, 20 de Setembro de 2007
Coimbatore Krishnao Prahalad, ou C.K. Prahalad, como é conhecido é um indiano de nascimento e naturalizado americano, físico por formação, na Universidade de Madras (Chenai), iniciou sua carreira como gerente da Union Carbide. Para complementar seus estudos formou-se PhD em Harvard, dedicando, daí em diante à carreira acadêmica, tanto na Índia como nos Estados Unidos. Hoje é professor titular de Estratégia Corporativa do programa de MBA da Universidade de Michigan e também conselheiro do governo indiano para empreendedorismo.
Sem dúvida, C.K. Prahalad é um dos maiores pensadores do mundo dos negócios, além de ser um dos mais dos mais influentes especialistas em estratégia empresarial da atualidade. Consagrado internacionalmente por sua inestimável contribuição ao pensamento estratégico corporativo, é considerado um dos dez maiores especialistas em administração e negócios do mundo. Consultor e membro do conselho de administração de empresas de classe mundial tem entre seus clientes companhias como: Citigroup, Colgate Palmolive, Cargill, Motorola, Whirlpool, Oracle, Philips e Unilever.
Em Michigan, Prahalad encontrou-se com Gary Hamel, então um estudante de novos negócios. Em conjunto, escreveram o best-seller Competindo pelo futuro, publicado em 20 idiomas. Nessa obra, os autores procuram identificar mudanças nas gerências tal como existem, buscando encontrar oportunidades para os novos gerentes nesse novo mundo. Na época o livro foi visto como uma resposta crítica ao processo de reengenharia que havia se transformado em um modismo.
Os artigos de C.K.Prahalad foram publicados nos mais importantes periódicos do mundo, tanto os especializados em gestão de negócios como os de interesse geral, e muitos deles receberam da Harvard Business Review o prêmio McKinsey de melhor artigo do ano publicado naquela revista e por dois anos consecutivos foi laureado como o melhor artigo da década pelo Strategic Management Journal e com o European Foundation for Management Award.
Em seu livro, A Riqueza na Base da Pirâmide Prahalad demonstra um interesse profundo pelas camadas que se encontram no estrato mais baixo da sociedade, em função de sua experiência e conhecimento da Índia. País pelo qual viajou em função de sua consultoria e na busca de uma solução para a pobreza no mundo.
C.K. Prahalad desafia a ordem econômica ao propor a "base da pirâmide" como um mercado potencial para qualquer companhia explorar, ao afirmar: "A fonte real do mercado não são os consumidores médios ou emergentes que surgem no mundo, mas sim bilhões de pobres que aspiram uma oportunidade de entrar em um mercado do qual sempre ficaram à margem."
Para Prahlad o que falta às empresas e instituições financeiras é um aprendizado de como lidar com essa chamada "base da pirâmide" econômica e social. Há no mundo quatro bilhões de pessoas que vivem com cinco dólares por dia. Um terço dessa população sobrevive com menos de um dólar. Se as empresas, agindo em seu próprio interesse melhorar a vida dessas pessoas, segundo Prahalad, estarão abrindo um gigantesco mercado, ávido e capaz de consumir produtos e serviços criados sobre medida para essa parcela da humanidade. Para isso é preciso inovar, baixando custos e colocando na prateleira aquilo que é alcançável por quem está nesse estrato sócio-econômico.
Em seu livro mais recente - O Futuro da Competição, escrito em parceria com Venkat Ramaswamy - Prahalad desafia a noção tradicional de valor e de criação de valor. Para ele as empresas não fazem o suficiente para aproveitar as oportunidades que surgem com a globalização. Neste novo mundo, o cliente é uma figura mais pró-ativa, logo as regras do jogo mudaram: não basta apenas servir, é necessário criar um valor real para o consumidor. Pois o conceito de valor já é outro. Para isso, além de admitir limitações, é necessário sair do que eles chamam de "zona de conforto" para ingressar nas novas "zonas de oportunidades".
Colaborador: Andrei Lima
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Administrador
Segunda, 3 de Setembro de 2007
Austríaco de nascimento e naturalizado americano foi o maior guru de administração do século XX. Nasceu em 1909 e faleceu em 2005. Foi autor de mais de vinte livros, e como consultor e professor da New York University, teve influência decisiva nos destinos da administração mundial, através de idéias modernas, arrojadas e sempre inovadoras. Peter Ferdinand Drucker iniciou sua carreira na Alemanha (para onde se mudou logo após completar os estudos na Áustria), onde trabalhou em atividades bancárias e em seguida em jornalismo. Na Alemenha, Drucker fez um doutorado em Direito Empresarial. Com a ascensão do nazismo, Drucker se muda para Londres, em 1933, onde passa quatro anos, antes de seguir para os Estados Unidos, onde iniciou sua carreira como professor universitário, escritor e consultor.
Nos EUA, Drucker começou suas atividades como um consultor de negócios, em 1942, em seu livro The Future of Industrial Man, Drucker analisa o desenvolvimento da sociedade no século vinte e concluindo que a sociedade industrializada tinha se transformada em uma "sociedade das organizações". Drucker, estava desse modo interessado no aspecto político e social das organizações, porque os responsáveis pelas decisões nestas organizações exercitaram o poder social. Esta definição ainda não existia de fato, os responsáveis pela gerência deveriam apenas supervisionar e cobrar resultados dos seus subordinados, seguindo a divisão de trabalho e hierarquia definida por Taylor. Drucker também se interessou pelas grandes corporações que existiam na época, em consequencia disto e de seu primeiro livro, foi convidado pela General Motors, naquele tempo a maior empresa do mundo, para realizar uma análise social e política da empresa. Durante dois anos, Drucker participou de reuniões do corpo diretivo, analisando as tomadas de decisão e os processos de produção. Realizou inúmeras entrevistas com membros da alta direção, gerentes e trabalhos de chão de fábrica. Em 1946, os resultados desta pesquisa foram publicados no livro Concept of the Corporation , no qual popularizou-se a estrutura multidivisional da GM, levando Drucker a produzir inúmeros artigos e livros sobre o assunto e também realizar diversas consultorias. Drucker se interessou no crescente efeito na época dos trabalhadores do conhecimento, ou seja pessoas que trabalhavam mais com a mente do que com as mãos. Sua experiência na GM, fez com que Drucker criasse uma teoria de como uma empresa deveria ser organizada e administrada.
Desde então, Drucker realizou consultorias em todas grandes organizações existentes, incluindo General Electric, Coca-Cola, Citicorp, IBM e Intel, e também para inúmeras organizações governamentais e não-governamentais. Além de se transformar em conselheiro pessoal de inúmeras personalidades da economia americana: começando com Alfred Sloan (General Motors), e seu colega Charles E. Wilson, que com a GM desenvolveram o modelo de fundos de aposentadoria, Jack Welch (General Electric) e de Andrew Groove (Intel). Em seus livros, e como colunista do Wall Street Journal e o contribuinte regular da Harvard Business Review, Drucker previu todos os desenvolvimentos importantes das últimas décadas: privatização e descentralização, a ascensão de Japão, a importância do marketing para as organizações, gerência de tempo, e o surgimento da sociedade de informação com sua necessidade da aprendizagem constante.
Seus estudos influenciaram todas as organizações na segunda metade do século XX. Até então, grandes corporações tinham desenvolvido sistemas de produção em massa, baseados na eficiência da fábrica e numa hierarquia bem definida (seguindo os moldes de Taylor, implantados e desenvolvidos por Ford). Os executivos na época pensavam que sabiam como administrar a empresa, mas Drucker mostrou através de sua produção uma nova maneira de enxergar a organização.
Autor: Andrei Lima
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