Nori Lucio Jr.
Quarta, 21 de Novembro de 2007
Definir cuidadosamente as estratégias e políticas de canais de distribuição é fundamental para atrair os parceiros corretos e, conseqüentemente garantir a disponibilidade do produto no ponto de venda seja uma revenda, uma loja de varejo, um distribuidor, um OEM, um site equipado com e-commerce, etc.
FATO: Uma grande parte das empresas que fabricam seus produtos e serviços não vende diretamente para seus clientes finais e dependem totalmente do canal de distribuição para geração de 100% das vendas e também para obterem cobertura geográfica ou capilaridade.
O canal é uma "constante zona de potenciais conflitos" - provavelmente por esta razão existem as "políticas" de canais que devem no mínimo observar dois quesitos que são verdadeiros "estopins". São eles a "precificação" e a "política de descontos" por tipo de canal.
Exemplo: Sua empresa não deve, por exemplo, vender para o usuário final pelo mesmo preço que vende para os distribuidores. Ou ter uma política de descontos obscura que privilegie um ou outro distribuidor.
A construção e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos de canais de vendas são certamente uma tarefa de longo prazo. São anos e anos de investimento até que estes canais estejam prontos para "escoar" de forma apropriada os produtos e serviços. Para isso são necessários:
1.Garantir práticas de negócios éticas e legais;
2.Treinamento e capacitação constantes;
3.Elaboração de programas de marketing e vendas;
4.Manutenção dos níveis de estoque;
5.Concessão de crédito;
6.Evitar inadimplência;
7.Evitar obsolescência;
8.Conhecer processos alfandegários, no caso de produtos importados;
9.... entre outros.
Um dos principais desafios de vender através de diversos canais é diminuir a distância entre a fábrica e o "cliente final". Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geográfica abrangente que represente um alto volume de vendas é fundamental na manutenção das vendas e também da manutenção da participação de mercado - "market share".
O plano de marketing e comunicação das empresas deve contemplar programas específicos para geração de demanda no canal de distribuição.
Exemplo: material promocional de ponto de vendas nas lojas de varejo, programas de incentivos com premiação para as melhores revendas, prêmios especiais para vendedores que batem suas metas, etc.
O cargo de gerente de canais não é uma missão simples e é, definitivamente, um dos mais importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolvê-los é uma tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuição esta diretamente relacionada com o tipo de produto ou serviço, já que existem vários tipos de canais de vendas com características de negócio específicas.
Uma das grandes desgraças que pode acontecer é a empresa, normalmente "gulosa" por mais e mais vendas, caír na tentação de começar a modificar constantemente as estratégias e as parcerias. Este tipo de atitude gera incerteza em todo canal, deve ser abominada, é contra indicada, extremamente complicada de erenciar e definitivamente perigosa!
O canal se comunica como as formigas, pelo cheiro!
Outra grande desgraça, essa mortal, é a "over" distribuição que ocorre quando o número de distribuidores disputando os mesmos clientes é muito grande. Esta prática simplesmente acaba com a rentabilidade no canal.
É muito importante conhecer esta regra: "O canal de vendas não compra, mas sim vende os produtos e serviços destas empresas!" A empresa é responsável pela rentabilidade de seus produtos, pela geração de demanda e por tornar seus produtos e serviços conhecidos do público alvo.
As empresas preguiçosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o papel de marketing corporativo, falha miseravelmente!
As responsabilidades e expectativas entre o fabricante e o canal de distribuição devem ser claras e compreensivas.
1.O fabricante tem responsabilidade sobre a marca, ou seja, fazer com que os clientes finais conheçam o produto e "peçam este produtos" nas lojas ou pontos de venda.
2."Por outro lado, o distribuidor, tem que manter o estoque e a pronta entrega, garantir que os vendedores estão bem treinados e assim conquistarem juntos a satisfação do cliente que é o objetivo final."
O canal de distribuição também alimenta de informações preciosas, puras, as áreas internas da empresa. Estas informações são importantes para gerentes de produto, engenheiros, marketing, vendas, etc. São dados sobre a percepção dos clientes em quesitos como preços, prazos de entrega, prioridades, desenvolvimento de novas "features", concorrência, etc.
"Um canal sem capacitação não reproduz com fidelidade o real benefício dos produtos e serviços neutralizando assim todo o investimento em marketing. Como conseqüência, pode simplesmente exterminar o valor de uma marca".
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Marketing, Politica, Venda, Plano de Marketing, Canal de Distribuição, Market Share, Canal de Venda, Cobertura Geográfica, Política de Desconto, Nível de Estoque, Marketing Corporativo,
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Nori Lucio Jr.
Terça, 7 de Agosto de 2007
Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional determina a dinâmica deste "pequeno mundo" particular. O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas "leis de mercado" que regem este ecossistema.
Para participar ativamente, cada "player" deve entender quais os fatores críticos que determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comércio eletrônico, pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos rentável, etc.
Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz. Sempre pergunte para seu "marketeiro" PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do negócio. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não têm "objetivos, estratégias nem ações táticas" bem definidas. Como diz sabiamente um amigo: "Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por seus clientes!".
Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações, um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. Não tente:
1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que "roda redonda" com produtos e serviços de valor percebido;
2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades " low hanging fruits".
Existem 3 tipos de empresas que por negligenciar o entendimento básico do seu segmento acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e como conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística.
1) Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em vender;
2) Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica;
3) Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra concorrência que já pega um canal prontinho.
Estratégias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinação extraordinária.
Fonte: Nori
Site: www.brandme.com.br
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Administrador
Terça, 17 de Julho de 2007
Freqüentemente, contadores e consultores especializados em pequenas empresas dizem que estas não prestam atenção suficiente ao fluxo de caixa, que é a medida da quantidade de dinheiro que realmente existe na empresa.
Desconfie dos grandes contratos
"Pequenos empresários aceitam grandes pedidos que acabam colocando a empresa em situações difíceis", alerta Ronald Lowy, chefe do departamento de administração de empresas de uma universidade. "Eles querem ganhar o grande contrato, mas não recebem antecipadamente dinheiro suficiente, nem têm reservas de caixa para pagar os trabalhadores e outras contas enquanto esperam pelo pagamento do cliente. Podem até exibir lucro em termos de provisão contábil, mas do ponto de vista do fluxo de caixa, isso não se repete."
Judith Dacey, contadora pública certificada, considera a demonstração de fluxo de caixa "provavelmente a ferramenta mais importante para indicar se a empresa está no caminho certo". Ela descreve como os membros do conselho de administração de uma organização sem fins lucrativos, por exemplo, não estavam cuidando corretamente dos demonstrativos de fluxo de caixa.
"Eles contratavam pessoas, gastavam dinheiro nas campanhas dos membros e faziam tudo isso usando o dinheiro que pensavam ter com base nos demonstrativos de lucros e perdas", recorda Dacey. "Não percebiam que o demonstrativo de lucros e perdas era uma provisão contábil, o que basicamente significa que você está lidando com promessas em papel de pagamentos futuros, e não com dinheiro que já está depositado no banco".
O conselho notou a dificuldade somente quando a organização teve um cheque devolvido por falta de fundos. Foi necessário demitir empregados e apertar o cinto para valer. "Aquilo poderia ter sido evitado se eles tivessem observado os demonstrativos de fluxo de caixa", sustenta Dacey. "É a demonstração de fluxo de caixa que diz 'olhem, sei o que dizem os números maravilhosos das perdas e lucros, mas este aqui é o dinheiro que entrou de verdade na conta e que está disponível para vocês'".
Uma demonstração de fluxo de caixa começa com a parte final da demonstração de perdas e lucros - a linha que mostra sua receita líquida. Vários ajustes então são feitos nesse número, inclusive reduzindo a receita com faturas registradas como receita e que ainda não foram pagas, incluindo a depreciação regressiva, considerando as contas que sua empresa ainda não pagou e vários outros ajustes.
Não vou entrar em detalhes sobre a demonstração do fluxo de caixa - um bom programa de contabilidade que calcula perdas e lucros e balanços patrimoniais também pode fazer essa demonstração.
De olho nos 10 fatores mais importantes
Se você já estabeleceu uma forma de acompanhar o fluxo de caixa, pode prosseguir organizando e controlando os 10 fatores financeiros da sua empresa. A lista é longa, mas não se assuste: assim como você fez com os demonstrativos de lucros e perdas, é possível aproveitar as vantagens de programas que automatizam o controle destas tarefas.
1- Quais são seus ativos?
Sim, sabemos que ativos são tudo aquilo que a empresa possui. Controlar a quantidade de equipamento, mobília, imóveis e outras posses deve ser tarefa fácil. Mas para ter uma idéia real do valor da empresa, também será necessário acompanhar as oscilações do valor desses bens. Não é incomum vermos pequenas empresas localizadas em imóveis que valem mais que o próprio negócio. (Será que todos temos esse problema?) Da mesma forma, também será uma boa prática verificar o declínio no valor (depreciação) de bens como computadores e móveis de escritório.
2- Quais são suas obrigações?
Mais uma vez, é uma tarefa aparentemente fácil - obrigação é que você deve. Mas suas dívidas nem sempre são óbvias como um boleto bancário. Impostos sobre a folha de pagamento são um tipo de obrigação que você pode adiar mensal ou trimestralmente, dependendo do tamanho da empresa. Empréstimos são uma obrigação clara, mas ao pagá-los é uma boa idéia controlar o quanto foi gasto no principal e nos juros.
3- Qual é o custo de produção daquilo que você vende?
Se você estiver comprando um item pronto para revenda, essa é uma tarefa relativamente fácil. Fica mais complicado quando é preciso calcular todos os fatores, como mão-de-obra, que integram a fabricação de um produto.
4- Quanto custa vender?
Publicidade, marketing, mão-de-obra, estoque e a categoria genérica da sobrecarga - é útil saber quanto custa colocar um produto no mercado, bem como o custo de sua criação.
5- Qual é a sua margem de lucro bruto?
Este cálculo é feito dividindo-se o total de vendas pelo lucro bruto. Se a margem de lucro bruto permanecer consistente ou tender a subir, é provável que você esteja ajustando os preços adequadamente para refletir as mudanças entre o preço pago e o custo da venda ou produção. A possibilidade de identificar uma margem em declínio permite que você ajuste seus preços ou custos. Na pior hipótese, é claro, o lucro bruto e a margem bruta desaparecem totalmente. Nesse caso, você será como a pessoa que perdeu dinheiro em todas as vendas, mas imaginou que pudesse compensar no volume. Não siga esse caminho.
6- Como anda a relação entre dívidas e ativos?
Essa relação pode permitir que você conheça a quantidade de itens que existem na empresa e que pertencem à outra pessoa - seu financiador. Um aumento nessa relação pode ser um mau sinal - ele tanto pode ocorrer devido a uma grande expansão, como indicar que você está dando um passo maior que a perna.
7- Qual é o valor das contas a receber?
Esse é o montante que outras pessoas devem a você. Valorize a capacidade de controlá-lo: se as contas a receber estiverem aumentando, isso pode ser um sinal de que o pessoal que está comprando de você está começando a tropeçar. E isso é especialmente verdadeiro se as contas a receber, como porcentual do total de vendas, estiverem aumentando.
8- Qual é o tempo médio de cobrança das contas a receber?
Provavelmente, esta é uma das informações mais importantes para empresas em contenção de despesas, porque ela indica o tempo durante o qual você atuará como 'banqueiro' para seus devedores. Para calculá-lo, você precisará conhecer a média diária de vendas e dividi-la pelo número de contas a receber.
9- Qual é o valor das contas a pagar?
O outro lado das contas a receber. Um aumento nas contas a pagar pode simplesmente refletir uma política de alongamento do prazo de pagamento de contas, ou um número maior de compras. Mas um aumento não planejado ou gerenciado pode ser um aviso interno de que a estrutura financeira da empresa está enfraquecendo.
10- O que está acontecendo com o estoque?
Algumas vezes, até mesmo no mundo do negócio just-in-time, é uma boa idéia montar um estoque robusto. Se os preços dos itens que você vende ou usa na produção estiverem relativamente baixos, pode fazer sentido investir algum dinheiro no estoque. Eu mesmo gostaria de ter estocado um tanque cheio de óleo para aquecedor na última primavera, quando o preço estava em torno de US$1 por galão. A capacidade de controlar o estoque e de saber quanto tempo ele demora para ser vendido ou transformado permite identificar se o negócio está crescendo ou minguando. Essa capacidade também indica o valor que poderia ser usado em outros pagamentos e investimentos e que está atrelado a esses bens improdutivos.
O controle desses dez importantes fatores e o acompanhamento do fluxo de caixa são essenciais para a saúde da empresa; por isso, não tenha medo de procurar ajuda junto a profissionais e fornecedores de serviços.
Autor: Joseph Anthony
Fonte: www.microsoft.com/brasil/pequenasempresas
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Contabilidade, Pequena Empresa, Finanças, Caixa, Contrato, Pagamento, Administração Financeira, Fluxo de Caixa, Estrutura Financeira, Balanço Patrimonial, Provisão Contábil, Reserva de Caixa,
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Domingo, 29 de Abril de 2007
Existe um aumento constante do nível de descartabilidade dos produtos em geral. Isto ocorre devido à redução do ciclo de vida dos produtos e maior giro dos estoques. O avanço da tecnologia também é um fator relevante que acelera a obsolescência dos produtos. Segundo Leite, (2003), com o aumento do descarte dos produtos de utilidade após seu primeiro uso, há um desequilíbrio entre as quantidades de resíduos descartadas e as reaproveitadas, tornando o lixo urbano um dos mais graves problemas ambientais da atualidade. Isto se dá porque muitas vezes não encontram canais de distribuição reversos pós-consumo e pós-venda devidamente estruturados e organizados nas empresas.
Esses resíduos, gerados na maioria das vezes pelas indústrias e pelos armazéns, constituem materiais que podem ser reaproveitados e reintegrados ao processo produtivo. Para que isso ocorra de forma eficiente, são necessários sistemas que gerenciem esse fluxo reverso, de maneira similar ao que acontece no fluxo direto. Muitas vezes o processo logístico reverso requer as mesmas atividades utilizadas no processo logístico direto.
De acordo com Bowersox & Closs (2001), as necessidades da logística reversa também provêm das legislações que proíbem o descarte indiscriminado de resíduos no meio ambiente e incentivam a reciclagem de recipientes de bebidas e materiais de embalagem. O aspecto mais significativo da logística reversa é a necessidade de um máximo controle quando existe uma possível responsabilidade por danos à saúde humana, por exemplo produtos vencidos ou contaminados. Assim, a retirada dos mesmos do mercado é semelhante a uma estratégia de serviço máximo ao cliente que deve ser realizado sem se considerar o custo.
A logística reversa operacionaliza esta retirada dos produtos de mercado, tanto no que se refere a produtos vencidos ou contaminados, como também os produtos que estão no final de sua vida útil. Para melhor entendimento, tem-se o conceito de Leite (2003:16),que afirma:
A logística reversa é a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo dos negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.
Ela pode ser ainda dividida em duas áreas de atuação: logística reversa de pós-venda e logística reversa de pós-consumo. A primeira pode ser entendida como a área da logística reversa que trata do planejamento, do controle e da destinação dos bens sem uso ou com pouco uso, que retornam à cadeia de distribuição por diversos motivos: devoluções por problemas de garantia, avarias no transporte, excesso de estoques, prazo de validade expirado, entre outros. A logística reversa de pós-consumo pode ser vista como a área da logística reversa que trata dos bens no final de sua vida útil, dos bens usados com possibilidade de reutilização (embalagens, paletes) e dos resíduos industriais.
Entende-se de melhor maneira o processo logístico reverso através da Figura 1, que segundo Rogers & Tibben-Lembke (1999) é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processamento e produtos acabados, como também de seu fluxo de informação, desde o ponto de consumo até o ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte final adequado.
A Figura 2, complementa a explicação do processo logístico reverso, demonstrando os canais reversos de revalorização dos resíduos de pós-consumo e pós-venda.
Como pode ser observado na Figura 1, a logística reversa se utiliza das mesmas atividades da logística direta. Para tanto, conforme demonstra a Figura 2, os resíduos devem ser coletados embalados e expedidos, para posteriormente serem destinados aos canais reversos de revalorização, tais como: retorno ao fornecedor, revenda, recondicionamento, reciclagem e em último caso descarte, possibilitando seu retorno ao ciclo produtivo e/ou de negócios como materiais secundários.
É possível através das soluções que a logística reversa oferece no gerenciamento dos resíduos sólidos, fechar o ciclo da cadeia de suprimentos, desta forma gerando lucratividade, através da redução de custos e consolidação de uma imagem institucional positiva e ambientalmente responsável perante o mercado consumidor, além da oportunização de novos nichos de negócios que geram novos empregos e renda. (FELIZARDO, 2003)
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Logística, Ecológico, Gerenciamento, Ciclo de Vida, Ciclo de Vida do Produto, Cadeia de Suprimentos, Pós-Venda, Controlar Fluxo, Canais de Distribuição, Pós-Consumo, Logística Reversa,
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Quinta, 19 de Abril de 2007
É a operação, regida por contrato, praticada diretamente entre o produtor de bens (arrendador) e seus usuários (arrendatários), podendo o arrendador ficar responsável pela manutenção do bem arrendado ou por qualquer outro tipo de assistência técnica que seja necessária para seu perfeito funcionamento.
Tal tipo de contrato, feito por período de tempo inferior à vida útil do bem arrendado, é geralmente encontrado no ramo de equipamentos de alta tecnologia como telefones, computadores, aviões, máquinas copiadoras pois, em princípio, o equipamento e/ou a empresa arrendadora satisfazem uma das condições a seguir:
* O equipamento possui alto valor de revenda e mercado secundário ativo;
* A empresa arrendadora presta serviços adicionais aos seus clientes; e,
* A empresa arrendadora é a fabricante do equipamento.
Ao contrário do Leasing Financeiro, o arrendatário pode rescindir o contrato a qualquer tempo, mediante pré-aviso contratualmente especificado.
Esta opção permite a redução de custos para o arrendatário, já que as prestações não amortizam o bem e ele não tem a opção de compra no final do contrato. Na prática, as operações de Leasing operacional funcionam quase como um aluguel. Se o arrendatário quiser adquirir o bem ao final do contrato, terá que negociar com a empresa de Leasing, e a aquisição, se houver, será feita pelo valor de mercado.
O valor presente das contraprestações do arrendamento, incluindo os custos e serviços de operação, não deve ultrapassar 90% do custo do bem arrendado. O prazo contratual da operação deve ser inferior a 75% do prazo de vida útil do bem, com um mínimo de 90 dias.
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