Fernando Silveira
Sexta, 19 de Setembro de 2008
Uma negociação será eficaz e terá resultados otimizados fundamentalmente a
partir de um planejamento consistente no qual terão grande peso o conhecimento e
a experiência dos participantes.
Todavia é sempre oportuno lembrar que não raro há espaço para se agregar algo
mais. Durante anos participando de negociações contatando experientes
profissionais constatei que há pelo menos oito ações que se empreendidas em um
encontro resultam em inconteste melhoria para o relacionamento e em vantagens
para os negociadores resultando na efetiva otimização dos resultados, gerando
mais valor.
Permita-me mostrá-las objetivamente na forma do quadro a seguir:
Para otimizar o resultado
da negociação deve-se |
Vantagens para o
relacionamento : |
Vantagens
para os negociadores : |
Priorizar a razão sobre a emoção.
Compreender o outro
Saber ouvir e como utilizar a informação
Ser ético
Abrir-se à persuasão e buscar persuadir
Aceitar o outro como é
buscando conhecê-lo melhor
Apresentar opções |
Diminui a probabilidade
de um conflito.
Menos impasse
Gera comunicação proativa
Gera credibilidade e respeito
Se persuadidos e não coagidos o resultado é fiel comprometimento
Facilita lidar com as diferenças individuais.Cada pessoa é um universo.
Flexibiliza as alternativas |
Vê melhor a realidade e cometem-se menos equívocos.
Quanto mais conscientes mais oportunidades
Mais sinergia e menor risco de erro e de impasse
Idéias com mais legitimidade e mútua aceitação
De mente aberta aperfeiçoamos um resultado mutuamente satisfatório
Compreendendo melhor o outro os obstáculos e impasses tendem a
desaparecer
Abre espaço para novas idéias rumo ao acordo |
A partir de um evento negocial onde você criteriosamente execute o
planejamento, a execução e o controle do processo a utilização das ações acima
indubitavelmente o levarão a um ainda melhor resultado.
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Jerônimo Mendes
Segunda, 23 de Junho de 2008
O mito da empresa familiar foi construído ao longo da história sobre uma
infinidade de sucessos e fracassos de milhares de empresas em todos os países do
mundo. Uma casta de empreendedores e, respectivamente, seus sucessores, foi
capaz de perpetuar os negócios por várias gerações pelo fato de ter atribuído ao
negócio um sentido mais amplo do que as emoções afloradas no seio da família e
da empresa familiar. Eles acreditaram fortemente em sua missão de vida e em sua
própria capacidade de realização. Isso foi além dos fortes laços pessoais com a
organização inicialmente concebida por eles.
Durante muito tempo, o fundador foi associado ao patriarca enérgico, de pulso
firme, centralizador, dono da razão e ao mesmo tempo o "paizão" que tinha a
palavra final, cujo papel era determinante nas decisões e no rumo que a
empresa deveria tomar em situações adversas. Embora a característica seja
latente nas empresas familiares, a administração moderna tem feito esforços para
reduzir as estatísticas das empresas onde o fundador ainda vive o papel do "todo
poderoso" na empresa.
De acordo com John Davis, professor de Harvard, os líderes das empresas
familiares "são todos superprotetores em relação ao patrimônio construído e
críticos quanto às habilidades e à lealdade alheias. Tendem a enfatizar a
lealdade em seus relacionamentos e a controlar os outros em excesso".
Entretanto, nunca admitem esse fato e se julgam acima de tudo isso.
O mito é tão antigo quanto a própria família e sua importância é a mesma desde o
princípio da humanidade, pois nada existe de mais primário do que a confluência
entre família e trabalho. As primeiras empresas eram familiares e nasceram da
necessidade de fixação na terra e sobrevivência, da organização das sociedades
primitivas, da característica nômade dos homens e mulheres que buscavam em cada
pedaço chão constituir família e trabalho para a subsistência, da permuta do
excedente da produção dos senhores feudais e dos atravessadores que viam no
excedente da produção uma possibilidade de ganho.
Empresas familiares estão sempre envolvidas em questões emocionais e afetivas e
os membros geralmente não têm interesse, vocação ou ainda formação necessária
para administrar o empreendimento, porém é a família que detém a propriedade do
capital, o que a torna responsável pelas decisões que envolvem o comando dos
negócios de forma direta ou de forma delegada a outros membros de sua inteira
confiança, quase sempre parentes ou amigos mais próximos.
Em pleno Século 21, a maioria dos fundadores não sabe como preparar os filhos
para a sucessão. Esquecem o fato de que a herança deixada para eles será uma
sociedade familiar, composta por irmãos, primos, genros, noras e outros parentes
indiretos, os quais, inconscientemente, são agregados ao negócio na medida em
que empresa cresce, com um cargo figurativo, bem remunerado, quase vitalício já
que na empresa familiar é mais difícil demitir filhos e parentes.
Apesar de óbvio, empresa familiar não é família. Poucos herdeiros e sucessores
têm consciência disso. Diversas empresas familiares com as quais tive a
oportunidade de conviver durante a minha experiência como consultor esforça-se
para ser diferente perante o público, porém esbarra naquilo que John P.
Kotter denomina de "As Fontes de Complacência", onde nem tudo é
permitido, mas acaba tolerado e encobre níveis altíssimos de incompetência e
desmandos de qualquer natureza. De fato, quando acordam para a realidade da
empresa, a recuperação é praticamente impossível.
O fato de o fundador ter estimulado os filhos a acompanharem os negócios desde a
infância não os transforma em potenciais empreendedores nem administradores.
Naturalmente, os filhos têm habilidades que podem ser herdadas, mas são pessoas
diferentes, com objetivos, desejos, aptidões e, em muitos casos, universos
completamente diferentes. Dessa forma, os conflitos são inevitáveis e quando
estes afloram na organização, instala-se um processo destrutivo irreversível que
tende a dilapidar o patrimônio de todos e a provocar feridas que não se curam
durante uma vida inteira, sem contar ainda o desestímulo aos profissionais que
não são da família e, apesar da dedicação, acabam frustrados por não poder
competir com membros do clã e ocupar cargos de maior importância.
A partir da entrada do conflito no cenário organizacional, o bom-senso é
atropelado pelo jogo de poder e interesse que envolve os membros da empresa
familiar. Muitas acabam sendo negociadas por um valor muito inferior ao seu
valor de mercado, pois os membros não se entendem quanto ao preço e ao
percentual de cada um. Existe sempre a ilusão de que podem ganhar mais para a
tentativa de um recomeço mais adiante. Em certos casos, o orgulho "quebra" a
empresa porque ninguém quer "dar o braço a torcer".
Ao final do conflito, o que sobra é muito pouco, quando sobra alguma coisa. Os
laços familiares se tornam cheios de mágoa e o sobrenome da família que até
então era capaz de abrir portas transforma-se em num fardo difícil de ser
carregado. Os membros da família se distanciam levando consigo ressentimentos
dignos de reflexão e desencantamento até o fim da vida, quando a natureza se
encarrega de por fim ao que não pode ser resolvido com base no diálogo e no
bom-senso.
Um dos maiores erros que alimentam o estigma da empresa familiar é manter
pessoas inadequadas para ocupar cargos importantes na organização. Isso traz
conseqüências irreversíveis, portanto, o segredo é profissionalizar a empresa
com membros preparados ou, prioritariamente, do mercado. É necessário discutir
abertamente com os herdeiros essa possibilidade sob pena de ter os sonhos e
aspirações interrompidos abruptamente. De acordo com o Professor Elismar Álvarez
da Silva Campos, da Fundação do Dom Cabral, os principais problemas enfrentados
pelas empresas familiares são:
1. Conflito entre as necessidades de dinheiro da família e as da empresa;
2. Desenvolvimento e profissionalização dos acionistas;
3. Incapacidade do líder da empresa e da família de sair na hora certa;
4. Dificuldade de obter capital para crescer sem diluir a participação das
famílias proprietárias;
5. Rivalidade entre os sucessores: primos, irmãos, genros etc.
6. Incapacidade de atrair e reter sucessores da família competentes e motivados;
7. Falta de habilidade para criar congruência cultural apropriada;
8. Necessidade de transferir patrimônio de uma geração para outra.
Empresas familiares que desejam se perpetuar precisam ter em seus quadros
profissionais arrojados e empreendedores. Muitas famílias não sabem como
enfrentar a sucessão nas empresas. Outras carregam dúvidas se desejam manter a
característica familiar ou não, portanto, cabe aos fundadores e ao conselho de
família demonstrar aos filhos que a sobrevivência da empresa é a prioridade
maior, para o bem de todos. Ela vem muito antes do orgulho, dos interesses
pessoais e do dinheiro.
As empresas nascem, originalmente, no âmbito familiar e resultam do desejo dos
filhos de livrar-se das "asas do pai e da mãe" para construir algo diferente,
por iniciativa própria, consciente de todos os riscos que o negócio pode
proporcionar. Quando o empreendimento toma proporções gigantescas, a empresa
torna-se um organismo vivo, com vontades próprias e seu destino não depende mais
do criador.
Infelizmente, milhares de empresas familiares desaparecem todos os anos, por
razões muito simples como excesso de orgulho, falta de humildade para buscar
ajuda e insistência equivocada do fundador em acreditar que um dia, "se Deus
quiser", as coisas vão melhorar.
Contrário à sua vontade, chegará o dia em que o próprio fundador não será mais o
dono da empresa. Os verdadeiros donos serão o resultado, o fluxo de caixa e a
ambição dos filhos e agregados. E assim sendo, se a empresa for gerida de forma
irresponsável será irremediavelmente punida com a falência. Quando isso
acontece, não há unidade familiar que resista e dificilmente alguém assume a
culpa, pois aquele velho orgulho não deixa. Pense nisso e seja feliz.
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Fernando Silveira
Segunda, 25 de Fevereiro de 2008
Uma negociação será eficaz e terá resultados otimizados fundamentalmente a partir de um planejamento consistente no qual terão grande peso o conhecimento e a experiência dos participantes.
Todavia é sempre oportuno lembrar que não raro há espaço para se agregar algo mais. Durante anos participando de negociações contatando experientes profissionais constatei que há pelo menos oito ações que se empreendidas em um encontro resultam em inconteste melhoria para o relacionamento e em vantagens para os negociadores resultando na efetiva otimização dos resultados, gerando mais valor.
Permita-me mostrá-las objetivamente na forma do quadro a seguir:
Para otimizar o resultado
da negociação deve-se |
Vantagens para o
relacionamento : |
Vantagens
para os negociadores : |
Priorizar a razão sobre a emoção.
Compreender o outro
Saber ouvir e como utilizar a informação
Ser ético
Abrir-se à persuasão e buscar persuadir
Aceitar o outro como é
buscando conhecê-lo melhor
Apresentar opções |
Diminui a probabilidade
de um conflito.
Menos impasse
Gera comunicação proativa
Gera credibilidade e respeito
Se persuadidos e não coagidos o resultado é fiel comprometimento
Facilita lidar com as diferenças individuais.Cada pessoa é um universo.
Flexibiliza as alternativas |
Vê melhor a realidade e cometem-se menos equívocos.
Quanto mais conscientes mais oportunidades
Mais sinergia e menor risco de erro e de impasse
Idéias com mais legitimidade e mútua aceitação
De mente aberta aperfeiçoamos um resultado mutuamente satisfatório
Compreendendo melhor o outro os obstáculos e impasses tendem a desaparecer
Abre espaço para novas idéias rumo ao acordo |
A partir de um evento negocial onde você criteriosamente execute o planejamento, a execução e o controle do processo a utilização das ações acima indubitavelmente o levarão a um ainda melhor resultado.
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Marizete Furbino
Quarta, 19 de Dezembro de 2007
"Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite".
Peter Drucker
Para que a empresa possa deslanchar neste mercado globalizado e altamente competitivo, em busca de eficiência e eficácia em suas ações, alcançando o rebento denominado sucesso é preciso prestar mais atenção, repensar sua práxis organizacional e considerar alguns pilares, que poderão ser considerados esteios em todo processo organizacional, tais como:
1º) a valorização do colaborador como o maior patrimônio da empresa- o indivíduo que faz parte da empresa não deverá ser visto como um objeto e sim como sujeito valioso de toda história organizacional. Além do bom atendimento, querem e exigem consideração. A gestão deverá se basear em compartilhamento de poder, confiança, negociação, reciprocidade, compromisso e envolvimento. É preciso que a empresa reconheça os colaboradores como um patrimônio intangível valioso e que a participação efetiva dos mesmos é necessária para que a empresa tenha sucesso neste mercado cruel onde a competitividade é tão acirrada. Nos momentos de crise, devem ficar "antenados" quanto ao seu maior patrimônio "as pessoas" e não desfazerem destas. Lembrar sempre que, as pessoas são os pilares ou esteios que sustentam uma organização e que ao desfazerem destas, a tendência é submergir, contribuir para que a organizar chegue ao caos.
2º) o investimento nos recursos humanos e em tecnologia - sabemos que hoje, a maior commodity de uma empresa chama-se conhecimento, e é através deste que as organizações conseguem galgar vôos e se tornarem sólidas neste mercado onde a competitividade é tão acirrada, portanto, deverá a empresa se preocupar em investir em seus recursos humanos, assim, estará investindo em sua própria empresa. O investimento pesado, nos Recursos Humanos e na tecnologia da informação, se tornou o grande aliado da organização que deseja pelo menos, sobreviver no mercado, pois, o conhecimento e a informação passam a ter uma nova conotação, passando a serem os pilares da organização, gerando o rebento denominado produtividade. Neste mercado, inovação é uma palavra de conotação muito forte, e esta aparece atrelada ao conhecimento e à informação, que juntas, são capazes de gerar vantagem competitiva.
3º) a busca constante em prol da melhoria contínua e da motivação - ter vontade e querer melhorar continuamente é preciso, tanto em âmbito pessoal, quanto em âmbito profissional, portanto, preocupar-se com a melhoria contínua significa preocupar-se com a sobrevivência, pois, esta contribui e muito para alavancar uma organização. Preocupar-se em fazer melhor todos os dias tornou-se extremamente necessário. Uma boa política organizacional, atrelada a um ambiente de trabalho motivador, juntamente com uma ferramenta valiosa de gestão "Balanced Scorecard", resultam em uma verdadeira estratégia de sobrevivência. Com isso, sua organização terá as condições necessárias para promover a melhoria contínua do desempenho e do aumento da produtividade, com maior valor agregado e com qualidade, permitindo além do alto índice de competição, trilhar pelo caminho da excelência. Lembrar sempre que a motivação gera uma força motriz que impulsiona o agir, portanto, o colaborador estando motivado, terá motivos para agir, e este é o segredo! A empresa deve então sempre incentivar o colaborador; assim, terá colaboradores motivados e obterá resultados esperados.
4º) a preocupação em transformar gerentes em grandes lideres - para alcançar sucesso dentro da organização é preciso que transforme gerentes em grandes lideres, uma vez que estes além de comprometidos e envolvidos com toda organização, será sabedor da importância da descentralização e delegação de tarefas, criando um vinculo de confiança entre todos os envolvidos no processo, e o resultado será um só: aumento de produtividade com qualidade. Um grande líder, além de saber selecionar, recrutar, colocar o colaborador certo no departamento certo, sabe verificar se conhecimento e perfil estão condizentes com atribuição e cargo. Um grande líder sabe capacitar, manter e reter o colaborador dentro da organização. É sabedor que, cada ser humano é único, cheio de anseios, desejos, competências e talentos, portanto, todos têm muito a contribuir com a organização, basta serem inseridos nos devidos lugares.
5º) a preocupação em fazer parceria e formar alianças- como em um casamento - é de suma importância que exista entre todos os colaboradores e a empresa, o amor e o desejo de sempre querer continuar, alimentando o sentimento através de atitudes que expressam e contribuem para manter um relacionamento, tais como: respeito, confiança, carinho, admiração, fidelidade, criatividade, transparência nas ações, muito diálogo, comunicação, maturidade, e atuar em prol da conquista sempre. Caso contrário correr-se-á o risco de chegar à mesmice e desmoronar toda a relação, levando a organização a naufragar. Assim é a vida organizacional, há que se ter, portanto, um casamento perfeito entre colaborador e organização, onde todos os objetivos estejam claros, definidos e sejam por todos perseguidos. Onde cada um sabe exatamente o que fazer para contribuir com o todo, se preocupando em alcançar sempre a eficiência e eficácia nas ações, em prol da qualidade, sabendo exatamente do caminho a percorrer e que estratégias utilizar.
Categorias:
Tecnologia, Recursos Humanos, Parceria, Balanced Scorecard, Motivação, BSC, Melhoria Contínua, Mercado Globalizado, Patrimônio da Empresa, Investimento em Tecnologia, Aliança,
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Marizete Furbino
Domingo, 11 de Novembro de 2007
"Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje".
A gestão de pessoas pode ser considerada, como um dos fatores determinantes para uma organização enfrentar os desafios de um mundo extremamente competitivo e recheado de mudanças, o que vivemos no séc. XXI.
No mercado, tem prevalecido uma competitividade acirrada e o mínimo que uma organização pode-se fazer é trabalhar em prol de sua sobrevivência. Ir de encontro à melhoria contínua é preciso.
A melhoria contínua também é conhecida como Kaizen, uma palavra de origem Japonesa, onde "Kai" significa mudar e "Zen" significa para melhor. Porém, a tradução que expressa melhor o significado desta filosofia é melhoria contínua.
Ter vontade e querer melhorar continuamente é preciso, tanto em âmbito pessoal, quanto em âmbito profissional, portanto, preocupar-se com a melhoria contínua significa preocupar-se com a sobrevivência, pois, esta contribui e muito para alavancar uma organização. Preocupar-se em fazer melhor todos os dias tornou-se extremamente necessário.
Uma das ferramentas de gestão, que contribui e muito para que a melhoria contínua aconteça dentro da organização, denomina-se BSC (Balanced Scorecard), que é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho.
Portanto, o Balanced Scorecard, é mais do que mensuração de desempenho, pois, constitui uma valiosa ferramenta estratégica de gestão, permitindo que a organização avalie, obtenha feedback do cumprimento das ações e sincronize o seu negócio, bem como o serviço e todos os colaboradores em prol dos objetivos organizacionais, contribuindo para que exista inter-relacionamento departamental, integração, interação, criatividade e sinergia, além de propiciar, a realização de medidas financeiras e não-financeiras, de comunicação, permitindo haver o feedback com relação ao planejamento estratégico adotado com as ações operacionais.
O objetivo maior do Balanced Scorecard é de proporcionar alinhamento de todos e de tudo dentro da organização à estratégia organizacional, em busca do cumprimento das ações traçadas, procurando então, alcançar as metas e objetivos garantindo o foco, o que contribui e muito para uma tomada de decisão acertada.
Uma boa política organizacional, atrelada a um ambiente de trabalho motivador, juntamente com esta ferramenta valiosa de gestão "Balanced Scorecard", resultam em uma verdadeira estratégia de sobrevivência. Com isso, sua organização terá as condições necessárias para promover a melhoria contínua do desempenho e do aumento da produtividade, com maior valor agregado e com qualidade, permitindo além do alto índice de competição, trilhar pelo caminho da excelência.
A melhoria contínua deve fazer parte da filosofia e do planejamento de cada organização e deve também, ser levada a sério, desde a alta cúpula. Saber utilizar os erros como nosso aliado, pode fazer a grande diferença. É sempre possível fazer melhor.
É importante salientar que, só se alcança de fato a excelência, quando verdadeiramente há consciência e sentimento, por parte de todos os envolvidos no processo, no qual a vida organizacional é o maior de todos os empreendimentos, e que fazemos parte desta, uma vez que, devemos ser ao mesmo tempo colaboradores-empreendedores, investidores, intermediários e beneficiados deste imensurável empreendimento, digo imensurável, quando penso nos colaboradores como o patrimônio valioso que uma organização possa ter.
Colaboradora: Marizete Furbino
Categorias:
Produtividade, Qualidade, Balanced Scorecard, BSC, Melhoria Contínua, Administração da Qualidade, Kaisen, Indicador de Desempenho, Estratégia de Gestão, Aumento Produtividade,
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