Tom Coelho
Sabado, 19 de Julho de 2008
"Todos nós adoramos vencer,
mas quantas pessoas adoram treinar?"
(Mark Spitz)
A atividade de treinamento é inerente ao mundo corporativo. Algumas empresas a
entendem como imprescindível para o desenvolvimento de seus colaboradores,
elevando a produtividade com impacto positivo na última linha do balanço. Já
outras companhias a enxergam como símbolo de desperdício - de tempo e dinheiro.
E outras tantas apenas a realizam para colorir suas estatísticas de
responsabilidade social corporativa a fim de concorrer a prêmios e ganhar
títulos.
O fato é que o treinamento é primordial para capacitar, desenvolver, integrar e
estimular as pessoas, permitindo-lhes realizar mais com menos, ensinando-as a
trabalhar mais inteligentemente. Todavia, um programa formatado sem planejamento
pode mesmo representar tempo, dinheiro e energia jogados ao vento.
Por isso, uma questão recorrente é: Como realizar um treinamento produtivo?
1. Palestra ou Treinamento?
O primeiro passo é compreender as diferentes abordagens possíveis.
Uma palestra caracteriza-se por ser um evento de curta duração, podendo se
estender desde apenas quinze minutos até duas horas, sendo que convencionalmente
gira em torno de 75 a 90 minutos.
Em regra, a palestra é proferida por um único ministrante que a apresenta em
formato de monólogo, ainda que muitos profissionais façam uso de diversos
recursos para interagir com a platéia, admitindo sua participação.
Diante do tempo disponível, uma palestra tem alcance reduzido, abordando
diversos assuntos superficialmente, exceto se o tema for muito específico e de
cunho técnico ou científico. Todavia, no universo empresarial, a palestra tem o
poder de agir com caráter de sensibilização, buscando promover a reflexão,
surpreendendo, provocando e estimulando as pessoas a saírem da zona de conforto
para atentar sobre novas possibilidades.
Já um treinamento consiste em um trabalho de maior profundidade que demanda
maior dedicação. Evidentemente que a carga horária recomendada depende de
variados fatores, podendo transitar de um mínimo de oito horas até cerca de 100
horas ou mais, divididas em módulos exercitados no decorrer de semanas ou meses.
Entretanto, diante das dificuldades de agenda das empresas, é comum observarmos
a realização de treinamentos com carga de 8 a 16 horas, num sistema de imersão
total (cursos de um ou dois dias integrais) ou parcial (cursos de meio período
ou realizados à noite).
Um treinamento pode ser conduzido por um único facilitador, não sendo raro dois
ou mais profissionais trabalharem em conjunto. Enquanto uma palestra pode ser
apresentada para um público diminuto ou para grandes platéias, um treinamento, a
fim de ser bem sucedido, deve considerar grupos menores, com um máximo de 50
participantes por turma, sendo desejável até a metade deste número em muitos
casos.
O propósito de um treinamento é mais do que sensibilizar. Espera-se desenvolver
nos participantes a habilidade de desempenhar uma determinada tarefa com
desenvoltura e segurança. Isso justifica a recomendação de grupos menores, pois
um treinamento deve contemplar a realização de atividades individuais e
coletivas para fixação dos conceitos ilustrados. Não basta ao participante ouvir
e falar. É imprescindível fazer.
Há outras modalidades de trabalho derivadas das anteriores, como por exemplo, os
chamados workshops, que nada mais são do que mini-treinamentos com cerca de
quatro até oito horas de duração.
Entre contratar uma palestra ou um treinamento, a empresa deve considerar seus
objetivos e orçamento. Assim, para divulgar um novo conceito, reforçar um
procedimento ou festejar uma conquista, a contratação de um palestrante é
suficiente e adequada. Já para a implantação de projetos e desenvolvimento de
competências, um treinamento faz-se necessário.
2. Planejando o Evento
Qualquer que seja a modalidade de trabalho escolhida, a ausência de um
planejamento detalhado é o caminho mais curto para o fracasso. É dentro deste
contexto que colhemos tempo perdido, investimento sem retorno e funcionários
desestimulados.
O filme "Como Fazer o Treinamento Valer a Pena", distribuído com exclusividade
no Brasil pela Siamar, apresenta uma eficiente metodologia de planejamento para
eventos de treinamento corporativo. A proposta básica consiste em gerenciar o
antes, o durante e o depois do evento.
2.1. Antes do Evento
É responsabilidade do gestor levantar necessidades e objetivos que pretende
atingir. Isso já sinalizará inicialmente qual modalidade de trabalho contratar.
Se o motivo for premiar os resultados alcançados pela força de vendas, a melhor
opção é uma palestra com abordagem motivacional e até lúdica, pois o momento é
de celebração. Porém, se os resultados estão insatisfatórios, a mesma palestra
com perfil motivacional deve primar pelo conteúdo, buscando de forma envolvente
apresentar técnicas que possam ser colocadas em prática com o intuito de
auxiliar na reversão dos resultados adversos.
O local do evento também é importante. Muitos trabalhos podem ser realizados in
company, dentro das instalações da própria empresa, minimizando custos com
deslocamento e infra-estrutura. Contudo, treinamentos com imersão merecem um
ambiente neutro, fora dos muros da corporação, para incentivar os participantes
a se desligarem da rotina e entregarem-se de corpo e alma à atividade.
A contratação da empresa ou profissional que conduzirá o trabalho deve
considerar formação, experiência, referências e, em especial, capacidade de
personalização do serviço. Converse com o profissional. Observe se há a
preocupação em conhecer o perfil dos participantes e os objetivos delineados
pela empresa. Nada leva mais ao descrédito que uma apresentação que nitidamente
não foi preparada para a audiência que a assiste. São os famosos "enlatados",
trabalhos padronizados que são indistintamente levados à apreciação de empresas
de todos os portes, de todos os segmentos e para públicos de todas as idades,
graus de escolaridade e níveis hierárquicos. A customização é um fator crítico
de sucesso, pois cada empresa e cada público têm características próprias que
exigem abordagens diferenciadas.
Definidos tipo de evento, objetivos e empresa contratada, é fundamental orientar
e aconselhar os colaboradores. O grande erro neste estágio reside em enviar as
pessoas para o treinamento sem prepará-las. Por isso, explique a necessidade do
evento. Diga abertamente porque a empresa está investindo tempo e dinheiro na
atividade. Demonstre claramente suas expectativas de melhoria no desempenho. E,
sempre que possível, explicite como será feito o acompanhamento pós-evento,
evidenciando que a proposta básica é utilizar efetivamente o aprendizado no
dia-a-dia da empresa. Isso derruba a mística de que a atividade é um mero evento
social, desconectado da realidade da companhia e que no dia seguinte não se
lembrará de nada do que foi visto.
2.2. Durante o Evento
Há uma regra entre os organizadores de evento que diz: "Só termina quando
acaba". De fato, até que todos tenham partido, nenhum detalhe pode ser
negligenciado. Isso envolve, por exemplo, a estrutura física. Cadeiras
desconfortáveis, baixo índice de luminosidade, ar condicionado desregulado,
acústica deficiente, são fatores que comprometem a atenção dos participantes.
Os equipamentos solicitados pelo palestrante ou facilitador devem ser
previamente checados. Atenção com pilhas e baterias usadas, pois podem falhar no
momento da apresentação, prejudicando a qualidade do áudio. A sugestão é
utilizar sempre peças novas.
Horários precisam ser respeitados e intervalos regulares devem ser previstos
para café e refeições, sempre com escolha de cardápio adequado. Em treinamentos
com imersão, é comum e mesmo aconselhável a realização de uma confraternização.
Mas esta deve ocorrer apenas ao final do encontro, nunca na noite anterior ao
último dia de evento, por exemplo, pois os efeitos de uma noite com poucas horas
de sono e o provável consumo de álcool impactarão negativamente no rendimento da
equipe.
Uma ocorrência comum observada é a ausência de um colaborador no evento sob a
alegação de que gostaria de participar, mas sua caixa de entrada está cheia.
Barreiras ambientais desta espécie precisam ser superadas com a ajuda da
liderança. Agendas devem ser flexibilizadas, escalas remanejadas, todos os
esforços empreendidos no sentido de possibilitar a inclusão de pessoas
identificadas como target para o treinamento.
Por fim, não meça esforços no sentido de subsidiar o evento com a máxima
qualidade. É lamentavelmente comum encontrarmos materiais pirateados sendo
utilizados o que denota grande incoerência com o propósito do treinamento e
possivelmente com a própria carta de valores da companhia.
2.3. Após o Evento
Concluída a atividade é importante verificar se as metas foram atingidas. O
primeiro instrumento é uma pesquisa de satisfação que deve idealmente ser
aplicada ainda durante o evento, ao seu término. Pesquisas respondidas
posteriormente perdem em representatividade, posto que deixam de captar o
momento vivenciado pelo participante.
Uma segunda mensuração deve investigar se houve melhora no desempenho e na
produtividade em decorrência do treinamento realizado. Porém, isto só é possível
se um pré-teste tiver sido realizado antes do evento.
Nesta etapa, cabe novamente ao líder identificar no colaborador as vantagens do
treinamento, demonstrando-lhe pontualmente o progresso auferido. É a hora certa
para recompensá-lo, sempre ressaltando que a remuneração financeira não é o
único e nem sempre o melhor expediente para reconhecer e fidelizar talentos.
Mas como o trabalho não cessa, é significativo também reafirmar periodicamente
os conceitos e aprendizados, a fim de promover a melhoria contínua. Um bom
instrumento de apoio, nestes casos, pode ser o e-learning.
3. Conclusão
A realização de palestras e treinamentos é uma atribuição das corporações.
Afinal, considerando-se a crise do ensino em nosso país e um modelo de
desenvolvimento sócio-econômico que transfere muitas responsabilidades do Estado
para as empresas, o trabalho de capacitação dos trabalhadores ganha relevância
como pré-requisito na busca pela competitividade.
Mas sem planejamento adequado que identifique por que fazer o treinamento,
quando e onde realizá-lo, quem participará, quem ministrará, quanto será
investido, como será mensurado o resultado e o que empresa e colaboradores
ganharão com a atividade, corre-se o risco de efetivamente ver tempo e dinheiro
desperdiçados.
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 26 de Dezembro de 2007
O gerenciamento de projetos é uma atividade chave para o bom andamento de uma empresa, mas a decisão de como e quando implantar um Project Management Office, Escritório de Projetos ou simplesmente PMO sempre levanta dúvidas e preocupações nos gestores da Organização. Identificar qual o real impacto que o PMO teria sobre a o crescimento organizacional e sobre a rentabilidade da empresa, como saber se a coisa está sendo realizada de forma correta e não simplesmente devorando recursos e dinheiro, são algumas das questões que precisam ser respondidas antes de por mãos à obra e, efetivamente, implantar o PMO.
Dependendo de sua experiência na condução de projetos e levando em consideração a quantidade de recursos disponíveis e o grau de maturidade de uma empresa, torna-se razoável investir em uma infra-estrutura básica para suportar projetos tanto quanto se dependa deles. Porém esta estrutura tem que atender as necessidades operacionais da organização como um todo, servindo ao mesmo tempo de suporte executivo. Uma vez inserido dentro do fluxo normal de trabalho, o Escritório de Projetos poderá ser considerado como fator crítico para a empresa alcançar seus objetivos em projetos e, como conseqüência, ter sucesso em seu mercado de atuação.
Antes de decidir na implantação ou não de um PMO, a empresa deve estar consciente do que pode esperar desse empreendimento, e quais os resultados que ela deseja alcançar. Em geral, uma empresa opta pela criação de um Escritório de Projetos no momento em que não agüenta mais perder dinheiro com seus projetos, sendo comprada então a idéia de que um PMO é a salvação e solução para o seu problema. Na verdade, o sucesso do gerenciamento de projetos é conseqüência tanto da equipe que o representa como do poder de decisão da equipe e do seu principal cliente dentro da organização, o Gerente de Projetos. Embora não haja fórmula pronta para o sucesso, é muito difícil que sem uma implementação vertical de cima para baixo o Escritório de Projetos possa atingir seus objetivos. Esse é um erro comum de algumas empresas, e se a idéia original era a de um agente que controlasse de forma eficiente os recursos alocados nos projetos, a empresa se confronta com a necessidade de gerenciar o próprio gerenciamento de Projetos.
Os objetivos do PMO dependem muito do tipo de negócio que está sendo realizado pela organização, mas em geral deve ser o principal provedor de serviços de gestão de projetos para a Organização. Além disso, a principal preocupação do profissional envolvido com o PMO deve ser a de agregar valor real para a operação, devendo estar sempre alinhado com os objetivos operacionais e estratégicos da empresa. E o que os Gerentes de Projetos devem esperar do Escritório de Projetos? Isso depende de como a idéia é vendida para a organização. O Gerente de Projetos pode ficar preso à idéia de que o PMO será uma espécie de guardião de suas ações e decisões, quanto na verdade será um instrumento para conquistar seus objetivos profissionais.
Ao considerarmos as mudanças que um PMO causa na organização, faz-se fundamental ter apoio e incentivo executivo em sua implementação. Se a alta gerência não comprar a idéia, o papel dos gerentes passará a ser o de convencer as pessoas de que o Escritório de Projetos não é uma boca voraz consumidora de recursos matérias e financeiros da organização. Dependendo da competência do PMO e do apoio da empresa, o Escritório de Gestão de Projetos tem toda a oportunidade de se tornar o principal suporte da alta gerência. Os benefícios são enormes, trazendo melhores resultados para organização, para seus projetos e para os gerentes envolvidos.
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Administrador
Terça, 23 de Outubro de 2007
Quem não consegue colocar o seu projeto no papel, provavelmente não conseguirá viabilizá-lo no mundo real. Infelizmente, os empresários brasileiros são arredios a planejamentos, correndo riscos desnecessários em função disto. Existe o receio de que o planejamento possa engessar a empresa, infundado se o planejamento tiver pontos de controle, e um bom direcionamento. Com o planejamento em exportação, a empresa consegue coordenar as suas ações, avaliar os riscos e oportunidades, investimentos, retorno, metas, conseguindo, portanto, um melhor controle do processo, evitando, assim, surpresas desagradáveis.
As empresas brasileiras já estão acostumadas a alguns "Planejamentos Estratégicos", tais como, os já conhecidos planejamentos financeiros, de marketing, informática, vendas, entre outros. No entanto, não existe a cultura da montagem de um "Planejamento Específico de Exportação". Algumas empresas consideram o item "exportação" como acessório do Planejamento de Vendas, mas pela importância e pelas diferenciações, aconselhamos a montagem de um planejamento exclusivo para a exportação. Seguem abaixo algumas regras práticas para a montagem do Planejamento de Exportação:
Mercado Interno versus Mercado Externo
Precisamos respeitar as diferenças entre o mercado interno e o externo. Não podemos simplesmente comparar os preços. Cada país tem sua estrutura, sua concorrência e precisamos adequar o preço/produto a essas características. Alguns empresários só aceitam exportar se o preço de venda for maior do que o preço de referência no mercado interno. Eles não pensam com estratégia de longo prazo, e só lembram da exportação quando as suas vendas estão baixas no Brasil.
Exportar é Estratégico
A razão principal para exportar deverá ser o instrumento para melhorar a competitividade da empresa, inclusive no mercado interno. Exportando se consegue:
- diminuir a vulnerabilidade no mercado doméstico;
- diluir o custo fixo via aumento da produção;
- ter benefícios fiscais (ICMS, IPI, PIS, COFINS);
- ter acesso a novas tecnologias e investimentos estrangeiros;
- captar recursos com taxas internacionais (ACC, ACE, PROEX, etc);
- ter uma marca internacional;
- diminuir a ociosidade de produção;
- poder importar com a proteção da exportação (se tiver dívida em dólar, a exportação lhe dará a certeza que terá créditos em moeda forte para fazer frente a esta dívida).
Um exemplo, desta visão estratégica é aquela adotada por algumas empresas, principalmente, de bens de consumo, que utilizam a exportação para diluir o custo fixo por produto, e com isto aumentar a sua rentabilidade no mercado interno. Podemos afirmar com segurança, que se pode trabalhar no mercado externo com rentabilidade beirando a zero, e através do simples aumento da utilização da capacidade produtiva via exportação, se consegue diluir melhor o custo fixo da empresa e, conseqüentemente, melhorar as condições desta empresa em suas vendas no mercado interno.
Esse é apenas um dos exemplos da utilização de forma estratégica da exportação. A empresa que utiliza com inteligência todas as ferramentas disponíveis na exportação, fica com posição mais sólida no Brasil e no exterior, aumentando suas chances de sucesso.
Requisitos Mínimos Necessários
- Tempo: as exportações começam a ter resultados a médio/longo prazo. É necessário estudar os mercados, selecionar parceiros, desenvolver ou alterar produtos, embalagem, certificações, etc.
- Capital: para investir em viagens, telefonemas, pesquisas de mercado, malas diretas, feiras, etc.
- Responsável dentro da empresa: ter uma pessoa que pense e "respire" exportação, que cobre e seja cobrado. Não adianta colocar esta atribuição para uma secretária ou uma pessoa de vendas sem experiência na área. Existem características imprescindíveis para este profissional, tais como: conhecimento de uma língua estrangeira, experiência de campo, postura comercial, comunicabilidade, saúde para viagens, conhecimento técnico do produto, evitando assim atitudes amadoras que poderão comprometer a empresa como um todo.
- Objetivos claros: definir mercados, metas, investimentos necessários, aplicação dos recursos, retornos, plano de ação, cronograma financeiro/operacional.
Estrutura Básica de um Planejamento em Exportação
- Análise da empresa: verificar se ela está realmente pronta para exportação. É importante que a empresa esteja madura, contando já com uma boa participação no mercado interno, que domine o processo de produção, tenha saúde financeira para os investimentos iniciais; verificar também, se os seus concorrentes estão exportando e para quais mercados. Este é um bom indício de que você também tem condições de fazê-lo. Essas informações não são difíceis de se obter. Consulte o seu Sindicato, Associações Patronais, Banco do Brasil, Sebrae, Ministério das Relações Exteriores, etc.
- Análise do produto: algumas perguntas terão que ser respondidas, tais como: meu produto tem algum atributo especial que favoreça a venda? A empresa tem condição de manter um padrão de qualidade consistente e uniforme? A empresa tem produção suficiente para atender a demanda do mercado interno e externo? O produto pode ser adaptado para atender gostos e necessidades do mercado externo? Será necessário imprimir literatura de venda, manuais de instrução, licenças? O preço do frete é excessivamente alto?
- Análise do mercado: sugerimos focar os esforços de venda em países com maiores perspectivas delas, analisando potencial de mercado, modificações necessárias, preços da concorrência, canais de distribuição, concorrência, custo para alcançar o nível de vendas desejado. Evitando, dessa forma, os mercados onde o produto:
- não oferece nenhum atrativo especial;
- não atende os gostos do consumidor externo,
- onde a necessidade de adaptação for maior do que a garantia de demanda;
- onde o investimento for excessivo;
- restrições para importação forem altas;
- necessidade de manutenção de estoque de peças sobressalentes, e serviços de assistência técnica muito caro e difícil.
- Montagem do plano de ação: relacionar as ações necessárias, cronograma das mesmas a curto, médio e longo prazo, os recursos e retornos esperados.
- Montagem do sistema de controle/correção/feed back: sistemas de controle para avaliação dos resultados e correções de rotas.
O tempo que é utilizado para a montagem do planejamento será amplamente recompensado, evitando assim ações desorganizadas com perda de tempo e recursos.
Temos a certeza de que a empresa que montar e utilizar adequadamente um "planejamento de exportação" dará, a seus controladores, informações mínimas para começarem a trabalhar o mercado externo de maneira séria e sustentável.
Autora: Rose Mary Estácio - Consultora - Sebrae-SP
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Quinta, 31 de Maio de 2007
Muitas empresas nos perguntam se a publicidade na WEB dá retorno a quem anuncia.
Esta pergunta é respondida citando um exemplo. Cito o caso da pessoa que entra numa loja de carros e pergunta: "quanto custa um carro?"
Quanto custa um carro? Depende do modelo, do uso do veículo, da necessidade que ele irá atender, responderá o consultor da loja de veículos, correto?
Na Internet tem sido levantadas várias questões que consideramos importante uma análise mais detalhada.
Publicidade na WEB dá retorno??
Depende. Depende onde estamos investindo. Depende a quem pretendemos atingir.
Qual o nosso público-alvo e onde ele está localizado são duas perguntas que precisam ser respondidas antes, bem antes de definirmos onde iremos realizar publicidade on-line.
Temos observado várias empresas, principalmente de E-Commerce que anunciam em grandes portais, mas que possuem uma área de atuação bem restrita.
Um exemplo que sempre utilizo (sem citar a empresa, por questões éticas) é uma loja virtual ligada a um grande grupo no RS que faz uma forte campanha na mídia on-line em um grande portal com atuação nacional.
A publicidade "convida" o internauta a comprar produtos desta empresa. Ao clicar no banner, o internauta é levado a sua loja virtual, onde para surpresa de muitos, a entrega é restrita a apenas alguns bairros de Porto Alegre (sede desta empresa).
Neste momento, paramos para refletir e nos perguntamos: "Porque uma empresa que só faz entrega em uma determinada cidade anuncia num Portal com atuação regional/nacional ?".
A resposta pode ser encontrada na falta de conhecimento das pessoas que são as responsáveis pelo Planejamento de Marketing Digital das empresas.
É mais fácil convencer o diretor a investir em publicidade nos grandes portais, pois eles trazem para o WEBsite milhares de pageview.
Caso não haja aumento de vendas pela loja virtual, o mesmo "responsável" irá alegar que a Internet ainda não está madura, que o internauta ainda não consome este tipo de produto, por causa da segurança, etc, etc...
Mas....
...que a marca da empresa está sendo vista por milhares de usuários.
Ao meu ver a marca realmente está sendo fixada na mente do internauta, mas não de forma agradável. Vocês acreditam que um internauta ao clicar no banner desta empresa, acessar seu WEBsite, escolher o produto desejado e depois perceber que ele não vai poder receber, pois esta empresa ainda não efetua entrega em todos as cidades vai ficar contente com aquela marca?
Sinceramente eu acredito que esta ação vai contra a imagem desta empresa. Dificilmente o internauta irá um dia retornar aquele WEBsite. Neste momento perdeu-se um potencial cliente para o resto da vida.
Dois pontos a serem analisados quando se pensar em publicidade na Internet:
1.) Identificar quais os WEBsites que possuem afinidades junto ao seu público-alvo, aumentando as possibilidades de obtenção da atenção deste internauta;
2.) Identificar quais as regiões onde este WEBsite atinge uma maior parcela de usuários, que podem ser atingidas de forma mais eficiente com seu marketing digital.
De nada adianta fazer publicidade no WEBsite com a maior audiência do Planeta se meus produtos só podem ser entregues em determinada região ou o custo para enviar estes produtos para ele torna-se proibitivo.
Eu sempre sugiro nos projetos desenvolvidos pela nossa empresa que se faça uma pesquisa nos WEBsites do bairro, da cidade, da região, por afinidades para se mapear todas as possibilidades de publicidade.
Com certeza anunciar no site da própria cidade onde a empresa está inserida irá aumentar seu market-share, pois o internauta já conhece aquela empresa, tem confiança naquela marca, poderá sugerir para outros potenciais clientes, trazendo ao WEBsite não só aumento nos pageviews mas principalmente mais vendas.
Afinal de contas, 77% das pessoas que compram na WEB acessam WEBsites de empresas que já conhece (*).
Pense nisto na hora de montar seu Plano de Marketing Digital.
O que? Sua empresa ainda não desenvolveu seu Plano de Marketing Digital ??
Bom. Isto é assunto para o próximo artigo.
(*) Pesquisa Web Shoppers (Outubro a Dezembro/2001)
Paulo Roberto Kendzerski é Consultor em E-Business, especializado em comércio eletrônico.
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Administrador
Quarta, 30 de Maio de 2007
Como todo desenvolvimento empresarial, as atividades mercadológicas podem ser direcionadas dentro de praticas comuns a todos os segmentos e portes empresariais, que permitem gerenciar diferentes aspectos e fatos relacionados a execução direta de todas as linhas traçadas, assim como buscar cumprir com as metas e os objetivos estipulados previamente. Assim, analisaremos a seguir as nove atividades mais comuns dentro do campo do marketing, buscando elucidar os principais focos de ação e as principais características que norteiam essas bases.
1.Determinar as características do mercado
Ao desenvolvermos atividades voltadas ao mercado, nos deparamos diretamente com um requisito básico para iniciar a execução de qualquer trabalho - a determinação direta das característica físicas e potenciais do mercado, seja ele específico ou global, que de uma forma ou de outra estarão incidindo diretamente no desenvolver do trabalho mercadológico.
Como as premissas de marketing são voltadas ao mercado, o determinar e analisar das características que envolvem um processo empresarial de atuação são essenciais para o desenvolvimento de qualquer projeto de ação, isso porque, as definições básicas e estratégicas devem possuir cunho específico dentro de análises e situações de mercado, as quais estarão intimamente envolvidas diante deste procedimento.
Pontos e aspectos como dados sócio-econômicos, fiscais, tributários, consumo, potencialização, renda, estrutura física, amplitude e qualidade entre outros, são importantes fatos de análise e discussão para o início do estudo e validação das definições tomadas, pois a todo momento devemos estar monitorando o mercado como um todo e principalmente buscando novas oportunidades de ação, uma vez que suas características mutáveis, mesmo que a longo prazo, o que abre inúmeras frentes de trabalho e adaptações aos projetos atuantes neste contexto.
Como exemplo para esta situação, podemos citar que ao inserir um produto ou uma atividade em um mercado, as análises prévias deverão ser realizadas de forma a avaliar quais serão exatamente os retornos frente aquilo que estará sendo introduzido, pois sem esta análise e posterior monitoração, qualquer empreendimento poderá sofrer um sério risco de fracasso, ou seja, prejuízos financeiros de grande proporção para qualquer organização.
2. Medir o potencial do mercado
Como apresentado no tópico anterior, as avaliações referentes ao mercado de atuação são importantíssimas para qualquer organização em suas atividades. Por isso, em suas definições, uma das ações mais importantes é voltada à medição do potencial do mercado em questão, isso porque, a introdução ou o continuísmo do processo de atuação empresarial deverá ser seguido ,ou não, de acordo com a avaliação do real potencial do mercado.
Podemos verificar isso em situações praticas: imaginemos uma empresa (fictícia) produtora de acarajés. Esta atua fortemente no mercado baiano e obtém excelentes resultados em sua comercialização. Porém, surge a possibilidade de possíveis expansões. As opções: expandir para o Sudeste, para o Sul ou para a região Nordeste do Brasil?
Para decidir devemos analisar os potenciais de mercado para a expansão do produto. Assim sendo, possuímos duas regiões com potencial de consumo muito grande diante de diferentes produtos e serviços, rendas per capitas altas e estrutura populacional bem formada e centralizada. Outra com aspectos econômicos e culturais diferenciados e potenciais de consumo e características diversas frente a duas anteriores. Aí vêm a pergunta: quais dessas regiões você, estrategicamente, definiria como sendo extremamente rentáveis para a expansão desta empresa?
Acertou quem respondeu o Nordeste. Mas por que? Independente do grande potencial apresentado pelas duas outras regiões, que possuem mercados altamente convidativos e com propensões de grandes lucros, o produto em questão não seria bem aceito nesta parte do país, visto que a característica de consumo está mais relacionada a população do Nordeste brasileiro, que possui um costume particular de consumir produtos como o em questão. Assim, expandir para o Nordeste brasileiro é a melhor opção de investimento. Há uma mesma relação diante da possível comercialização de roupas de inverno para a região Nordeste do país... com todo aquele calor, será que o giro dos produtos seria rentável?
Estes exemplos ilustrativos nos mostram que a avaliação do potencial do mercado deve-se a inúmeros fatores, não apenas aos básicos como tamanho e alta renda da população, pois para cada tipo de atividade existe um tipo de análise e atuação. Características de consumo são importantes, assim como as questões culturais, o que pode tornar uma região de 500 mil habitantes mais potencial do que uma com 5 milhões, pois as características envolvidas são inúmeras e as definições determinantes deste processo vastas.
3.Analisar a participação no mercado
Toda a atividade competitiva é norteada por um posicionamento frente ao mercado de atuação. Assim sendo, a concorrência é muito forte e influenciadora das definições e estratégias a serem tomadas. Com isso, toda empresa, produto ou serviço acaba criando um market share, ou seja, uma participação de mercado diante da sua atuação.
Esta participação pode ser apresentada diante de diferentes aspectos como: uma empresa possuir uma alto market share de sua marca, um médio de seu produto e um baixo em termos de valor de comercialização -preço.
Assim, verificamos que dividir o mercado e possuir uma participação forte requer da organização um equilíbrio em sua atuação para apresentar todos os possíveis elementos participativos do processo de forma equacionada, pois assim, o empreendimento conseguirá, diante de seu desenvolvimento, atingir patamares positivos e altamente competitivos, conquistando portanto a tão sonhada vantagem competitiva.
Um bom exemplo dessa participação do mercado, e que pode esclarecer este processo, é o setor de bebidas, mais especificadamente o de cerveja. Existe uma marca nacional muito forte, que possui um market share alto diante das demais, de forma a deter uma comercialização e exposição de seus produtos ao mercado muito mais significativa e participativa.
4. Analisar as fases da venda
Como sabemos, venda é um processo que ao longo dos anos vêm recebendo inúmeras atribuições, as quais a tornaram altamente qualificada, com aspectos mais fortes e com bases coerentes e participativas, que mudaram a forma de agir, pois os profissionais envolvidos, atualmente necessitam possuir uma estrutura e um preparo pessoal altamente qualificado.
Vender, como muitos especialistas dizem, é e sempre será a mesma coisa - por definição (dicionário): "v. 1. Tr. dir. Alienar (um objeto) mediante certo preço; trocar por dinheiro. 2. Tr. dir. Negociar em. 3. Intr. Exercer a profissão de vendedor. 4. Tr. dir. Sacrificar por dinheiro ou por interesse. 5. Pron. Ceder a sua própria liberdade por certo preço; deixar-se peitar para ceder ou fazer. 6. Pron. Bandear-se com um partido, atraiçoando o seu ou desertando dele."
Mas como dito, este processo vêm sofrendo alterações e as fases da venda podem ser divididas em três:
Pré-venda - "conhecer o perfil do nosso cliente", como suas expectativas e necessidades. Também, é preciso conhecer a concorrência, analisar o mercado com muita eficiência e identificar sempre as oportunidades.
Venda - quatro momentos consecutivos: a abordagem do cliente, a apresentação do produto/serviço, a negociação e por fim a concretização desta negociação.
Pós-venda - busca-se a manutenção, que também é chamada de fidelização, ou seja, a conquista definitiva do cliente.
Estas três fases são importantíssimas em uma análise, a prática de cada uma delas faz parte de um processo que deve ser levado muito a sério, principalmente a primeira e a última, que são esquecidas com muita freqüência. O elaborar das abordagens e praticar o sistema de pós-venda são essenciais no mercado competitivo de hoje. Empresas que deixam de realizar este tipo de ação, perdem inúmeras vantagens de ação além de não contar com um comprometimento do cliente, que facilmente poderá migrar para a concorrência.
5. Realizar o benchmarking
Esta é uma das praticas mais comuns e fortes entre as organizações de todo o mundo. Realizar o benchmarking é importante para as bases das definições estratégicas, visto que a análise da concorrência faz parte de um processo contínuo, pois além de monitorar as mudanças do mercado, devemos estar atentos às ações e posicionamentos tomados pelos concorrentes, pois estes estarão influenciando diretamente nas futuras decisões e postura que deverão ser tomadas diante do mercado.
Esta "espionagem" é muito forte, e é praticada de forma seqüencial pelas organizações, que ao possuírem informações importantes de mercado e possíveis campos de ação à serem descobertos podem lançar ou mesmo adaptar produtos e serviços antes da concorrência. Assim, poderão ser criadas vantagens competitivas, pois o primeiro sempre será lembrado, já os demais serão apenas copiadores de uma estratégia bem sucedida.
Portanto, monitorar a concorrência sempre será importante. Conhecer, avaliar, dissecar e readaptar estratégias de sucesso, são passos fundamentais e poderão trazer excelentes resultados organizacionais e empresariais.
6. Potencializar a entrada de um novo produto
Já analisamos até aqui inúmeros pontos das ações de marketing, porém há ainda a análise de potencialização de entrada de um novo produto e/ou serviço ao mercado, a qual requer a tomada de inúmeras decisões antes da entrada de um novo conceito ao mercado. Estudos de consumo devem ser realizados de forma contundente, pois serão neles que aspectos positivos e negativos serão evidenciados, o que faz com que o novo seja ou não posicionado e lançado junto ao mercado.
Todas as fases que norteiam algo novo devem passar por estudos preliminares e em regiões distintas de nosso país, para que assim a decisão seja tomada de maneira fundamentada. Assim, com dados concretos e avaliações realizadas por levantamentos extraídos junto aos consumidores potenciais do produto/serviço é que serão realizadas as decisões mais importantes: onde lançar? Quais as praças potenciais? Que público será atingido além das definições estabelecidas? Quais as políticas de comercialização? Qual o melhor sistema de logística? Qual será a amplitude das ações? ... e estas são apenas algumas questões que precisarão ser respondidas para que o processo seja realizado de forma eficiente e eficaz.
Mesmo com todo este processo o resultado pode ser um desastre, as falhas poderão ocorrer em meio as etapas, e com isso, o mercado consumidor não reagir como esperado ocasionando um reestruturar de ações emergêncial. Inúmeros são os cases deste tipo de acontecimento negativo, e por isso ao introduzir algo novo, quanto mais fases e etapas do processo forem realizadas, menores serão as margens de risco e prejuízo.
Este tópico requer um aprofundamento muito grande em todas as etapas possíveis, por isso, caberá uma outra discussão, em um outro momento.
7. Realizar previsões de curto e longo prazo
Toda organização deve possuir em seu sistema anual de trabalho, definições das atuações a serem realizadas durante o período. Estas deverão ser realizadas ou a curto prazo, quando a empresa necessitar de resultados rápidos ou a longo prazo, quando este trabalho for desenvolvido no decorrer dos meses, com ações pré-determinadas e análises constante dos acontecimentos.
A definição do período é necessária para as delimitações estratégicas. Todos os planos, sejam eles de Marketing ou não, são regrados de forma a serem executados dentro de um parâmetro de tempo. Esta atmosfera criada, serve para que cada passo seja realizado de forma consciente e dentro de uma cronologia.
Como dito, toda ação deve ser baseada em premissas e regras de atuação, para que assim ocorram os resultados esperados e as avaliações necessárias, pois todo processo deve possuir um início, desenvolvimento e por fim um encerramento, pois as conclusões só poderão ser realizadas a partir de elementos ocorrido durante todo o processo.
8. Realizar as definições dos objetivos empresariais
As linhas mestras de todo processo empresarial, passam pela definição clara dos objetivos a serem alcançados dentro de um cronograma de tempo. Toda estratégia deve ser norteada por bases elucidadas em premissas previamente definidas, de modo que, todos aqueles profissionais que estiverem envolvidos no processo, saibam o que estão buscando e os resultados que deverão alcançar.
A definição dos objetivos, pode ser realizada e adequada de acordo com os acontecimentos históricos da organização. Estes poderão ser divididos em primário, ou seja, aquele que deverá ser buscado de forma principal, o que é de suma importância possuir como resultado. E outros objetivos, classificados como secundários, aqueles que serão relacionados de forma que, com a execução de todo processo de ação em seu desenvolvimento poderão ser alcançados em cada etapa concluída.
Assim, os objetivos podem se adequar a inúmeras situações, desde os organizacionais, empresariais, de marketing, financeiros, econômicos, de resultado,...
A única certeza é, todos os processos e projetos deverão possuir em sua constituição as linhas que elucidarão os resultados pretendidos por aqueles que, estrategicamente, o definiram.
9. Estudar e analisar as tendências dos negócios empresariais
Constantemente, surgem as mais diversas oportunidades de ação no mercado, são novas tecnologias e necessidades dos consumidores, entre outras idéias, que tornam-se excelentes oportunidades de negócios. Por isso, todo profissional envolvido em decisões estratégicas deve estar consciente dessas questões e assim analisar as tendências de empreendimentos.
Questões como possibilidades de aquisições, fusões, aperfeiçoamentos, contratações, novas soluções, avanços tecnológicos, entre tantas outras que proporcionam a organização crescimentos substanciais, novas perspectivas de trabalho, agilidade no processo, qualidade no produto final e outros benefícios que são gerados por situações surgidas no mercado.
Vejamos um exemplo claro de oportunidade de ação estratégica, que culminou em uma das maiores empresas brasileiras, a AmBev. Com a união de duas grandes marcas, criou-se uma das organizações mais fortes do país, contando com uma estrutura empresarial altamente qualificada, com pólos de produção espalhados por todo o território e com ações em todos os pontos-de-venda do Brasil. Além de toda esta soberania, também a possibilidade clara de realizar exportações, com produtos nacionais e suas marcas sendo trabalhadas em outros mercados com potencial e condições de desenvolvimento e disputa.
Este é um case que deu e vêm até hoje colhendo frutos positivos de sua ação. Uma oportunidade que surge em meio a um mercado extremamente disputado, entre marcas que antes brigavam por posicionamentos privilegiados e um crescimento constante.
Ao longo deste artigo, buscou-se discutir, evidenciar e exemplificar atividades comuns dentro das ações de Marketing, o que demonstra a amplitude de um processo decisório e não apenas a relação criada entre a pratica do marketing e a venda. Como já apresentado em outras situações, o marketing possui inúmeras ferramentas e possibilidades de trabalho, que o tornam uma atividade extremamente importante e muitas vezes vital para uma organização, pois é este setor com seus profissionais, que estarão a todo instante dedicados na realização de estudos e análises, que servirão de bases para decisões estratégicas.
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