Tom Coelho
Sexta, 12 de Setembro de 2008
“Projetar um avião não é nada.
Construir um é alguma coisa.
Fazê-lo voar é tudo.”
(Otto Lilienthal)
Numa palestra sobre empreendedorismo um senhor na platéia ergue o braço e
pergunta ao conferencista:
– Tenho um invento fantástico! Como consigo financiamento para produzi-lo?
– Qual é o produto? – pergunta o palestrante.
– Não posso contar. É segredo...
Resignado, o palestrante responde:
– Você pode procurar uma empresa de venture capital e apresentar seu projeto. Se
for convincente, pode conseguir que invistam em sua empresa.
– Ah, mas que garantia tenho de que não roubarão minha idéia?
Você acaba de conhecer uma categoria singular de empreendedores. Eles não têm
aparência de Professor Pardal, como nosso imaginário costuma postular, mas a
presunção de que suas idéias são originais, seus inventos são exclusivos, e seus
projetos serão capazes de mudar o mundo e o curso da história. Entretanto, como
não dispõem de capital próprio para tocar adiante, buscam desordenadamente
investidores – ou incautos – acreditando ser possível persuadi-los sem ao menos
dizer do que se trata.
Vamos por partes. É preciso inicialmente compreender a diferença entre invenção
e inovação. No primeiro caso, estamos diante de algo inédito, inusitado, seja um
produto, um serviço ou um processo, decorrente de uma constatação, de mera
observação ou empirismo, concebido com uma finalidade útil e percebido como tal.
Já a inovação está associada à evolução de algo existente, que pode ser feito de
maneira melhor, mais rápida ou mais barata.
Dentro deste contexto, é coerente notarmos que as inovações são muito mais
freqüentes que as invenções, embora não menos importantes. E que inovações
sucessivas podem conduzir a tal grau de desenvolvimento que, no limite, o
paradigma vigente seja rompido dando espaço a um novo paradigma – e a uma
possível invenção.
Olhe ao seu redor neste instante. Talvez você esteja diante de um teclado
ergonômico sem fio, que sucedeu um teclado convencional com fio, cujo bisavô foi
uma máquina de escrever – e cujos bisnetos serão um teclado virtual projetado
sobre sua mesa ou um eficiente comando de voz.
Seu monitor de LCD widescreen com 19 polegadas já foi uma tela plana de 15
polegadas que sucedeu grandes e pesados monitores com visor em fósforo verde. E
sua multifuncional, quase em desuso, já deixou sem emprego o fax que mandou para
a aposentadoria o telex.
Diante destas e tantas outras evidências há momentos em que chegamos a pensar
que tudo já foi inventado. Este era o pensamento de Charles Duell, diretor do
Departamento de Patentes dos Estados Unidos, em 1899, ao propor o fechamento da
sessão de registro de novas patentes. Contudo, produtos são lançados todos os
dias desafiando esta tese. Ora muda a capacidade de armazenamento, ora as
funcionalidades, ora o design. E você pode participar deste admirável mundo
novo, desde que se conscientize de algumas prerrogativas básicas.
1. Pesquise sobre sua idéia. Antes de acreditar piamente que está diante
de algo incrível, consulte o “Deus Google”, e não apenas ele, no seu e em outros
idiomas, para se certificar de que não haja nenhum similar.
2. Passe pela peneira do mercado. Supondo que você transpôs a etapa
anterior é hora de saber se existe viabilidade comercial para seu invento. Para
tanto, você terá que levar sua proposta ao mercado. E não adianta restringir-se
aos amigos mais próximos e familiares. Sua mãe certamente achará a idéia
maravilhosa, pois ela sempre soube que o filho era um gênio. Mas a prova de fogo
passa por um bom coach ou um mentor – um empresário ou professor em quem você
confie, por exemplo – e o consumidor final.
3. Analise a viabilidade econômica. Há pouco você pode ter descoberto a
viabilidade comercial de seu futuro negócio, ou seja, se produzido, haverá
demanda. Porém, é preciso investigar se há viabilidade econômica, isto é, se o
custo de produção permite uma oferta constante e a preços competitivos.
Lembre-se de que o mundo não tem mais fronteiras e que há países com vantagens
comparativas decorrentes de legislação, acesso a crédito barato e abundante e
menores custos com mão-de-obra e carga tributária.
4. Registre e/ou patenteie. Contrate uma empresa idônea para a tarefa
jurídica de proteger seu invento no INPI (Instituto Nacional da Propriedade
Industrial). Trata-se de uma autarquia séria, porém carente de estrutura, onde
os processos demoram a ser julgados. Portanto, quanto antes você fizer isso,
melhor. Ademais, se possível, faça o depósito do registro também no exterior. A
verdade é que o desrespeito a direitos autorais e patentes em nosso país é
crítico – vide o sucesso da pirataria. Assim, esteja preparado para brigar
constantemente na justiça para fazer valer seus direitos, sem qualquer garantia
de indenização. Mas é preferível ter a patente a não tê-la. Afinal, você não
quer ser o próximo Kane Kramer, o britânico que concebeu a primeira versão do
iPod há três décadas e não ganhou um centavo com isso porque deixou de renovar
sua patente por falta de dinheiro.
5. Prepare um Plano de Negócios. Este será seu instrumento para vender
seu projeto a fundos de investimentos, empresas de capital de risco ou mesmo
instituições financeiras. Todo mundo sabe que um plano de negócios é apenas um
guia que vale mais pelo treino de pensar o empreendimento do que pelos seus
números em si. Aliás, digo que os planos são grandes exercícios de chutometria:
gastam o dobro do tempo, o triplo de recursos e alcançam metade dos resultados
esperados. Mas é assim que o jogo é jogado.
Neste processo, o maior erro que você pode cometer é pensar como o personagem
real do início do texto com seu medo de falar sobre a idéia ou invento. Vai
levar o projeto para o cemitério e ser enterrado com ele – um inventor do
além-túmulo. Jamais verá o avião construído e nunca terá o privilégio da
sensação suprema de voar.
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Mateus Paulini
Sexta, 25 de Julho de 2008
Fórum Portal da Administração, acesse:http://administracao.hihera.com
O fórum tem como principal objetivo promover um contato mais interativo com pessoas (estudantes, professores universitários, empresários, etc...), que desejam discutir sobre os temas relacionados á Administração de Empresas, tais como:
- Economia;
- Estratégia / Planejamento;
- Finanças / Contabilidade;
- Marketing;
- Produção;
- Qualidade;
- Recursos Humanos;
- Tecnologia da Informação.
Então, fique á vontade para colocar suas dúvidas, eu e os usuários deste fórum tentaremos respondê-las.
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Sergio Canossa
Terça, 24 de Junho de 2008
A revisão 2008 da ISO 9001 a ser publicada brevemente reforça a questão das
competências quando se fala na capacitação dentro das organizações. Sai da
abrangência do treinamento como única alternativa, dá liberdade para outras
formas de capacitação e, fixa no monitoramento das competências. Enquanto as
formas de capacitação estão direcionadas para o curto prazo, a idéia de
monitoramento está relacionada com a verificação periódica das competências. Em
resumo: como as competências são mantidas uma vez que as organizações passam
por transformações constantes. Eis o desafio!
O processo de monitoramento de competências deve passar por algumas
etapas significativas. A primeira, e mais importante, é a definição das
competências (1). O foco é sempre a conformidade com o produto ou serviço. Olhe
para o produto ou serviço, disponha de sua abordagem por processos e,
identifique quais funções e competências afetam diretamente ou mesmo
indiretamente. Seja objetivo e não estabeleça relações sem nexo. Considere as
funções e processos que sem eles não seria possível realizar o produto ou
serviço. As demais poderiam ser contratadas para atender à necessidades e
obrigações específicas.
Faça um esforço crítico e consciente muito grande nesta etapa. Ela é primordial
e responde por todo o processo a ser conduzido posteriormente. Com as
competências definidas faça um mapeamento (2) de cada uma delas. Descreva-as de
maneira abrangente e, posteriormente identifique especificidades. Detalhe os
conhecimentos, comportamentos, atitudes e habilidades que são necessários para o
seu bom desempenho. Não esqueça de requisitos de experiência e de escolaridade.
Em geral, eles devem ser trazidos à sua organização. Proponha mensuradores e /ou
referenciais de monitoramento para avaliar as competências no plano geral. Elas
devem estar correlacionadas ao detalhamento feito.
No plano específico devem ser estabelecidos roteiros para entrevistas
individuais (3) a serem conduzidas pelos líderes ou superiores imediatos. Devem
validar os mensuradores e/ou referenciais de monitoramento e, buscar as
situações de natureza particular das atividades desempenhadas pelo individuo.
Avaliador e subordinado devem acordar mecanismos adicionais de desempenho -
podem ser novos mensuradores e/ou referenciais de monitoramento. Eles devem
refletir o que ocorre no local de trabalho. Aqueles do plano geral também devem
ser ajustados. Uma forma conjunta de acompanhamento deve ser combinada.
Recomenda-se que o próprio subordinado faça a coleta de dados sob supervisão do
avaliador. Metas devem estar definidas.
Um período deve ser estabelecido para a mensuração e/ou monitoramento. Decorrido
o intervalo de tempo, devem analisar as informações e comparar o previsto com o
realizado (4). Ações devem ser definidas em função da análise realizada.
Divergências das competências devem requerer atividades para saná-las.
Competências atendidas devem ser mantidas. É importante avaliar continuamente as
eventuais necessidades de atualização e aperfeiçoamento. Mantendo o foco na
conformidade do produto ou serviço. Deve-se quebrar o paradigma e trabalhar em
direção da situação de nada ser preciso fazer para melhorar. E, isto é fato,
existe. Por outro lado, pode-se buscar desenvolver novas competências junto aos
subordinados. E o ciclo de monitoramento recomeça.
Finalizando o processo, o superior deve fornecer feedback (5) aos seus
subordinados quanto à manutenção das competências. Se estiver mantido enfatizar
que nada será feito mas, ele deverá continuar monitorando e/ou medindo para
assegurar-se que continuará mantida. Se houver divergências, incluirá no plano
de ação a ser estabelecido. E, o treinamento pode ser uma das ações e, não a
única.
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Sergio Canossa
Terça, 22 de Abril de 2008
O apoio do líder! Está é uma das principais exigências dos subordinados para que
o sucesso do trabalho seja efetivo. Mas como deve ser este apoio? O
verdadeiro apoio ocorre nas ações que ele mantiver em relação à equipe. Se numa
reunião que envolve diversas áreas ocorrer um questionamento da qualidade e
eficácia de um trabalho realizado por um membro da sua equipe, jamais o líder o
desautorizará em público. É importante isto porque é muito comum que haja
líderes (ou chefes como se denominam) imediatamente admitindo o erro e culpando
algum dos seus subordinados. Isto é um testemunho público de que não há coesão
na equipe e que o líder trata os subordinados como uma parte operacional de si
mesmo e, portanto, sem capacidade de entender corretamente e fazer o que deva
ser feito. Se bem que muitas vezes nem mesmo ele havia entendido o que fazer.
Não demora e todos ficam sabendo da postura negativa adotada.
A atitude correta, ainda que o líder concorde com a ocorrência do erro e talvez
não tenha manifestado a sua concordância publicamente (melhor assim) é pedir um
prazo para avaliar e julgar o que foi feito e quais os seus resultados e
impactos. Não deve admitir prontamente que há um erro e nem afirmar que há
certezas. Peça um tempo. Dê um prazo para resolver. Depois, avalie com o
subordinado o que está ocorrendo, estabeleça conjuntamente um plano de ação
e coloque-o em prática imediatamente, se for possível. Ao retornar ao grupo
admita a falha como sendo da que equipe que por sua vez é sua como líder. Nunca
individualize para os seus subordinados. Se você é o líder de fato tem que
assumir as falhas. Focar no plano de ação que está em execução é a melhor
alternativa para se posicionar no grupo. Deixe claro que você é o líder da
equipe e responde por tudo o que ela fizer. Se houver necessidade de outras
ações será feita internamente na equipe e, exclusivamente entre os envolvidos.
Nunca será público!
Por outro lado, quando a sua equipe ou um de seus membros fizer algo de
excepcional elogie publicamente e deixe que todos saibam da capacidade dele ou
da equipe. Permita com que todos saboreiem o bom resultado obtido. Uma das
principais recompensas para as pessoas é saber que todos o reconhecem como o
responsável pela boa atitude. Um elogio público vale muito. Mas deixe que a
equipe e seus subordinados contem como foi. Nunca faça isto por eles. Deixe que
assim eles transformem as ações em lições aprendidas. Mas, se há um membro da
equipe que fez algo incorreto não o repreenda perante qualquer outra pessoa,
muito menos para mostrar a sua autoridade (todos já sabem que você é o chefe!).
Converse em separado, reflita quais são as causas e estabeleça com ele os
próximos passos. Não comunique publicamente o que fizeram. Deixe que as pessoas
ao redor percebam o que foi feito, naturalmente. Recomende para que o
subordinado tenha a mesma atitude.
Estas e outras ações, que devem ser cotidianas evidenciam o caráter de apoio que
o líder deve transmitir. A lição principal é que as coisas boas devem ser
comunicadas a todos. As coisas ruins devem ser assumidas e resolvidas. Não se
deve manter atas destas decisões. Se precisar comunicar um superior o faça
reservadamente. E, a melhor atitude é assumir a responsabilidade conjunta pelos
erros que a equipe tiver. Mas, transmita a idéia de que o erro faz parte do
aprendizado e, que, custe o que for você acabou de investir o valor do prejuízo
na capacitação de sua equipe. Reflita com todos os impactos!
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Sergio Canossa
Terça, 8 de Abril de 2008
Uma das questões principais dentro das organizações e até mesmo na vida moderna
é a administração do tempo. Nossa rotina é tal, nossos compromissos
tantos que, ao final do dia temos a sensação de que nada fizemos, embora
tenhamos nos dedicado muito. Há aqueles que estão de tal forma envolvidos ao
ponto de não perceberem as horas passarem, deixando família, amigos e tudo mais
em segundo plano. E sentem-se felizes e satisfeitos por serem chamados de
workholics. Por mais remuneração que possa ter em momentos de ascensão
profissional, que vantagens eles terão ao final - se ficará (ou há tendências)
sem amigos, a família distante, doenças e, tantos males que surgem. E todos de
alguma forma passamos por situações parecidas, em menos ou maior grau.
Um dos grandes problemas para tudo isto é o nosso senso de perfeccionismo. Tudo
o que dispomos a realizar tem que ser perfeito e maravilhoso, acima de qualquer
coisa. Aquele relatório para a diretoria torna-se o nosso grande prêmio, a nossa
mega-sena. Inventamos, caprichamos, escolhemos as melhores cores, as melhores
letras, centralizamos. Horas se passam. Voltamos, verificamos os dados, ligamos
para o responsável, pedimos que refaça, criticamos a falha em 0,00X%. Estes
incompetentes sempre nos atrapalham. Já é quase meia-noite e, este relatório
precisa estar na mesa do chefe ás 8h da manhã. Acorda cedo, mais uma vês, nem
toma o café. Sai correndo. Chega à empresa e, finalmente conclui o gráfico que
resume o relatório. Imprime. A tinta acaba no meio da terceira página. Que
incompetência da estagiária não deixar a tinta reserva. Que horas ela vai
chegar? Procura outra impressora. Termina de imprimir. São quase oito horas. O
chefe deve estar chegando. Vai à sala da secretária. Entrega orgulhosamente o
relatório. Ufa! Bem na hora que o chefe chega. Bom dia! Volta ao trabalho na
certeza de mais um troféu na coleção. Não sem antes dar uma olhadinha para trás
e ver a secretária colocar o tão importante relatório embaixo de uma pilha de
documentos a ser enviado ao chefe. Passam-se as horas e nada... Ao chegar do
almoço uma mensagem do chefe no correio eletrônico. Enfim, a glória! Abre e, a
mensagem "Venha até a minha sala!". Sai imediatamente sentindo-se vitorioso. Por
onde passa e por cada um cada um que cruza no caminho tem a vontade de parar e
contar sobre o seu feito maravilhoso. Mas não! O chefe não pode esperar. Chega,
bate à porta, entra! Um minuto de reconhecimento, o chefe está ao telefone.
Conclui a ligação e, imediatamente pega o relatório num canto da mesa, debaixo
de outros tantos (troféus de outras pessoas, certamente) e lá vem o e...bronca!
Q que porcaria é esta? Eu só preciso saber o volume de vendas por região! Não
quer saber sobre... O mundo caiu. E devolve o relatório todo rabiscado. Uma
noite inteira de sucessos e perspectivas agora jogada na lata do lixo.
Por que isto ocorre? Porque queremos fazer o melhor. E, acabamos fazendo o
que não é necessário em detrimento da informação que responde à dúvida.
Queremos mostra nossas habilidades quando a expectativa é apenas a informação. O
resto atrapalha. É um fator de distração. Ocupa o tempo de quem lê, além do que
já o fez de quem elaborou. Quantas vezes sofisticamos uma apresentação, um
relatório, um gráfico, quando uma breve mensagem com a informação chave é tudo o
que precisava ser feito para a reunião ser bem sucedida? Quantas vezes ocupamos
nosso tempo em escolher aqueles que devem receber nosso trabalho e, esquecemos
de quem mais precisa? Mandamos no correio eletrônico com comprovação de leitura
e, recebemos a mensagem de que foi apagado sem ler. Frustração! O estagiário
apagou, o que fará o senhor diretor?
Precisamos aprender a focar os resultados desejados. O que é preciso fazer? Que
informação é necessária? É uma reunião interna ou apresentação ao cliente? Uma
simples mensagem com a informação central é significante para o momento? Muitas
vezes preparamos um show completo quando é preciso apenas informar através de
uma mensagem básica o que está ocorrendo. Mesmo que tenhamos informação sobre o
uso que se fará dela naquela reunião de acionistas na semana que vem. Não faça
tudo de uma vez! Entregue o essencial. Depois lhe será solicitado o
complementar. E somente após o visual (se outra pessoa não for incumbida de
padronizar tudo!).
Precisamos aprender que não há perfeição a ser perseguida. Os gestores, os
incumbidos de decisão precisam em primeiro lugar da informação, em tempo hábil.
E mais, gostariam de lhe perguntar algo que lhes chama a atenção. Esteja
preparado, mas atenda à medida que for solicitado. Não gere insatisfação à sua
volta por causa daquela vírgula inconveniente. Seus subordinados devem estar
refletindo sobre você assim como você o faz com seu chefe. Faça uso da
estrutura e dos recursos na medida em que necessitar. É comum propagarmos
insatisfação promovendo a geração de informações que nunca serão utilizadas, mas
que por prevenção foram requeridas. E, justo naquele dia que alguém decide não
fazer, você conta as maravilhas de sua descoberta e, ele volta altas horas da
noite para fazer e, depois ficar guardado para quando houver um tempinho.
É importante guardar a lição de que é preciso fazer somente o que nos traz
resultados. Essa mania de fazer tudo ao mesmo tempo agora, em cores e fontes
diferenciadas, perdendo noites de sono, deixando a decisão importante para
depois, indispondo-se com amigos e com a família, precisa acabar. Até mesmo
porque, o que não for relevante acabará na melhor das hipóteses no arquivo.
Aprenda a descobrir os limites de seus interlocutores e de seus contatos diários
- acima e abaixo na hierarquia. Faça uso adequado deles. Recompense-os. Saiba
onde recorrer e entregue o que é preciso, nem mais nem menos. É certo que se
preciso for, voltará um pedido para mudar aqui, mudar ali. Contenha a ansiedade
e não tente adivinhar pensamentos. Seja objetivo e prático. A vantagem deste
processo todo é que você ganha tempo para ir aperfeiçoando o seu trabalho.
Quantas atividades ficaram melhor depois de algum tempo quando necessitamos
novamente utilizá-las ou completá-las. De cabeça cheia, não enxergamos
oportunidades, pois apenas queremos cumprir um prazo e, se inventamos requisitos
fica ainda mais difícil cumpri-los. Fazendo à medida que o processo natural
evolui o resultado é maior. É uma multiplicação ao invés de soma ou divisão. A
soma de coisas não desejadas ou a divisão do tempo com ações desnecessárias para
o momento. Assim você terá bons resultados, amigos, a família reconhecerá e, o
sucesso permanecerá.
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