Sergio Canossa
Terça, 15 de Julho de 2008
A alta direção das organizações que se propõem a atender as normas de
qualidade e de meio ambiente têm, entre outras atribuições, que estabelecer
políticas. Estas políticas são a expressão do pensamento e crenças que
valorizam, acreditam e devem ser difundidas em toda a organização, junto aos
clientes e mesmo para a sociedade, em especial aquela que compõem a sua
circunvizinhança. Portanto, representam anseios e expectativas que interferem
diretamente na forma de agir e nos objetivos estabelecidos, ou seja, nas
relações e negócios da empresa. Determinam a imagem e como a organização
gostaria de ser vista internamente e externamente. Tanto é assim que, tais
normas requerem que, estas políticas sejam desdobradas em objetivos. Não se
buscam mais a memorização por parte dos funcionários e gestores, atém mesmo
porque muitas vezes não ocorria à compreensão do que era repetido (não se
permitia esquecer vírgulas, lembra-se?). O desdobramento em objetivos implica na
necessidade de ações para alcançar a crença exposta nas políticas
transformando-os em valores para a organização.
Uma vez que as organizações tornam público o texto destas políticas estabelece
um compromisso de atendê-las. A divulgação deve extrapolar os limites impostos
pelos muros das instalações, como no caso especifico da norma de meio-ambiente
e, porque não na política de qualidade também. A norma de meio-ambiente requer
uma divulgação especifica para a comunidade em que a organização está inserida.
As organizações têm cumprido estas exigências. O que chama a atenção é que em
muitas delas isto é um ato mecânico que pode ser verificado através de um
check-list. O que é proposto em tais políticas somente é comprovado enquanto for
possível respaldar nos requisitos das respectivas normas. Quando a direção vai
além e manifesta o desejo de superar a norma (consciente deste fato ou não), é
impossível encontrarmos algum tipo de comprovação destas ações (supondo que
sejam realizadas). Usualmente os gestores de qualidade e meio-ambiente
mantém a postura técnica e perdem-se na postura estratégica. É preciso que se
reposicionem e façam da política e seus desdobramentos um diferencial da
organização.
Costuma-se dizer que as normas são o mínimo que as organizações devem atender.
Então, porque a insistência de ficar preso às entrelinhas ali descritas? Deve-se
colocar efetivamente em prática estes compromissos assumidos publicamente,
superá-los e renová-los constantemente. A sociedade agradece por ser
beneficiada. As organizações que o fazem são aquelas que tendem a perpetuar.
Pense nas políticas da sua organização e convoque a alta direção para
transformá-la em realidade. Os benefícios para o desempenho dos negócios
começarão a surgir. Deixe de lado os atos mecânicos e reflita sobre o papel que
a sua organização desempenha. Os seus produtos, serviços e processos têm impacto
na sociedade nunca se esqueça disto. O lucro proveniente do investimento é
conseqüência das ações tomadas pelos gestores. A sociedade valoriza aquelas
organizações que provêem valor e, a política é a forma com que se expressam
estes valores. Os acionistas ficarão satisfeitos com os resultados que serão
proporcionados.
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Eugen Pfister
Segunda, 25 de Fevereiro de 2008
O dilema "faça você mesmo ou peça ajuda" nos acompanha a vida inteira. No trabalho, ele está vinculado à questão da delegação. Gerentes centralizadores, por exemplo, confiam mais na própria execução do que na equipe. Consciente ou inconscientemente, eles são adeptos da teoria de "quem sabe faz e quem não sabe manda fazer".
O estilo "deixa comigo" tem raízes profundas. Desde criança, fomos induzidos a crer que adultos e autoridades (pais, professores, administradores, etc, etc, etc) sabem tudo ou, no mínimo, sabem mais que nós. Portanto, estão condicionados a desconfiar da nossa capacidade; é normal que queiram controlar tudo de perto, é compreensível que relutem em delegar e é provável que, quando chegarmos às posições que elas ocupam hoje, faremos tudo, tudo como os nossos pais.
Também é certo que há gerentes que não delegam por acreditarem que mantendo absoluto controle provam que a empresa acertou ao promovê-los. Essa forma de mostrar serviço ignora que quem deve mostrar alguma coisa é a equipe e não o gerente solitário.
Bom, nem tudo nessa história é uma questão de educação, de berço ou de psicologia humana, A cultura organizacional e a conduta de nossos clientes (externos e internos) reforçam os maus hábitos quando manifestam, em alto e bom som, que gostariam de conversar diretamente com "quem está no comando", e não com um ajudante de ordens, por mais ilustre que ele seja.
O fato é que o pé-atrás em relação à capacidade alheia que acomete os líderes sabichões, aliado à necessidade psicológica de justificar a promoção e à cultura organizacional de comando e controle, são inimigas da delegação. Se não enfrentarmos esses mitos tudo continuará com dantes.
Para pegar o touro da gestão delegadora pela unha nada melhor que aplicar a filosofia ganha-ganha para convencer os mais recalcitrantes. Não nos esqueçamos que os motivos alegados por esta turma, conscientes ou inconscientes, pressupõem que os benefícios de não delegar superam os malefícios de não fazê-lo. Se provarmos o contrário, metade da batalha está ganha.
A delegação deve ser um instrumento de ganhos tanto para o gerente como para os subordinados, organização e clientes. Os benéficos se traduzem em economia de tempo do superior e subordinado, utilização adequada do talento de cada um para agregar valor em tarefas para a qual estão mais preparados, aprendizagem, e de quebra, oportunidades de ganhar visibilidade na organização, crescimento pessoal e profissional.
Afora isso, o exercício da autoridade e da liderança delegada cria uma situação excepcional para testar na prática a aptidão gerencial dos membros da equipe, propiciando feedback útil para o plano de sucessão.
Contudo, a delegação só é possível na medida em que o gerente for capaz de organizar uma equipe sinérgica composta de talentos individuais complementares devidamente comprometida com metas e valores comuns. A delegação é uma extensão do trabalho de equipe por meio da qual os subordinados cooperam com o grupo (incluindo o chefe) aplicando as suas aptidões especiais para satisfazer clientes externos e internos.
Essa estrutura requer gerentes que, ao invés de usar e sugar os recursos humanos, desenvolvam pessoas competentes, responsáveis que se orgulham do trabalho que realizam. Sempre é bom lembrar que a qualidade do gerente repousa na qualidade da sua equipe. Gerentes que não delegam falham na sua missão básica que é alcançar resultados com e através das pessoas.
Na prática, a filosofia ganha /ganha assegura que cada um será tratado de acordo com o seu mérito pessoal num contexto em que prevalece o espírito empreendedor, a alta performance e o trabalho de equipe. Portanto, substitua o "faça você mesmo" pelo "faça o que você sabe fazer melhor e deixe que os outros sigam o seu exemplo" nas respectivas áreas de excelência. Delegue mais, nunca menos!
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Fernando Gomiero
Sexta, 22 de Fevereiro de 2008
Com o processo de abertura de mercado, estabilização dos preços e otimização da qualidade, além da redução dos custos, os investimentos em projetos e programas de qualidade passaram a serem considerados prioridade absoluta para a maioria das empresas. Objetivam melhorar a competitividade de seus produtos, ao mesmo tem em que, através da plena satisfação dos consumidores cada vez mais exigentes, conquistar novas fatias de um mercado cada vez mais disputado.
Quando se conclui que é chegada a hora de investir na implementação de projetos e programas destinados à otimização da estrutura organizacional e da qualidade dos produtos da empresa, com redução de custos e, por conseqüência, aumentar sua competitividade na acirrada disputa pelo mercado, não se pode abrir mão de ferramentas de gestão eficazes como o 3Q1POC (Quem, Quando, Quanto, Porque, Onde, Como), especialmente quem deseja fazê-lo de forma organizada e bem estruturada. A não utilização de tais ferramentas pode resultar em desperdício de dinheiro e num retumbante fracasso.
Mas afinal, que ferramenta é esta? O 3Q1POC identifica-se com seis definições básicas:
Quem: são as pessoas escolhidas cuidadosamente para tocarem o projeto, definindo as ferramentas ideais, os cronogramas, a operacionalização, o adequado acompanhamento e a avaliação da execução das diferentes fases do projeto e suas ramificações dentro da empresa, a compilação de informações e dados necessários às avaliações, os critérios de avaliação, as correções de rotas, enfim, todas as variáveis inerentes ao projeto. São as cabeças pensantes que estarão à frente dos trabalhos desde a implantação do projeto até a avaliação final dos resultados;
Quando: são as definições sobre duração da implantação do projeto em todas as suas etapas, devendo contemplar as datas iniciais e duração de cada fase da execução, além da elaboração de cronogramas de implantação, execução, acompanhamento e as reuniões periódicas para avaliações e ajustes. Sem um cronograma bem estruturado a empresa fica sem rumo e os responsáveis pelo projeto, totalmente perdidos e sem elementos para avaliar se os resultados estão compatíveis com os definidos para cada etapa;
Quanto: quanto vai custar o projeto? Qual será o capital necessário para pô-lo em prática conforme foi concebido? A empresa terá os recursos suficientes e/ou disponíveis para arcar com os investimentos, nas datas previstas no cronograma? Todas estas questões devem ser previamente estudadas, antes do início da implantação do projeto. O orçamento deve ser muito bem planejado e minuciosamente elaborado e adequado à capacidade financeira da empresa, além de prever uma certa folga para eventuais ajustes necessários. Ou ela ficará sujeita ao risco de sérias turbulências no meio do caminho;
Porque: constatada a necessidade de se implantar um projeto desta natureza, os motivos devem ser minuciosamente explicados, enfatizando os principais pontos fracos da organização e os pontos fortes do projeto, que levarão a empresa a uma correção de rumos e ao sucesso. A avaliação destes pontos, os fracos e os fortes, e a definição de viabilidade em relação ao custo/benefício, darão aos dirigentes condições para decidir sobre a implantação. Todos os colaboradores devem estar convencidos da importância que o programa representa para todos e para a organização, para que ajudem e participem juntamente com a equipe do projeto;
Onde: a abrangência do projeto. Quais setores da empresa serão os mais afetados, os locais de maior relevância que deverão receber atenção especial durante a execução, quais atividades e departamentos da empresa serão os mais atingidos pelas mudanças, enfim, todos aqueles que, direta ou indiretamente estarão envolvidos com o projeto. São fatores de importância vital para o programa, devendo ser exaustivamente avaliados, para que todas as prioridades sejam corretamente definidas de acordo com as respectivas importâncias;
Como: de que forma acontecerá a implantação, a execução e a participação dos setores e dos colaboradores, quais serão os critérios para a escolha dos responsáveis, a delegação de poderes e a cobrança de resultados, quais serão os treinamentos necessários, os equipamentos, etc..., para que o projeto tenha êxito. Tudo deve ser minuciosamente estudado, para facilitar a escolha das alternativas ideais.
Ferramentas de gestão como o 3Q1POC não se presta apenas a implementação de projetos e programas organizacionais. Elas também são bastante eficientes quando utilizadas para o estabelecimento de metas e estratégias das empresas. O exemplo aqui colocado serve para dar uma visão sobre sua aplicabilidade em planejamentos, organização, detalhes e resultados. É indiscutível que o 3Q1POC se apresenta como uma arma de extrema eficiência quando se deseja desenvolver projetos de alta relevância, voltados a proporcionar grandes resultados para a empresa.
Categorias:
Estratégia, Estrutura Organizacional, Administração da Qualidade, Gestão Operacional, Ponto Fraco, Ponto Forte, Programa de Qualidade, Abertura de Mercado, Ferramenta de Gestão, Capacidade Financeira, Critérios de Avaliação,
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Nori Lucio Jr.
Terça, 12 de Fevereiro de 2008
Monte um time de líderes - "Brain Power"
"Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado"
Jack Welch
Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é agrupar periodicamente um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um "Brain Power" superior ao de cada um individualmente.
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.
O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.
Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo: 
1) Analítico. Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes ao ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente.
2) Experimentado. Ter mais de "x" anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários.
3) Liderança estratégica. Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso.
4) Trabalhar em grupo: colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".
5) Disciplinado: ser um executor confiável e previsível.
6) Pragmático: Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito "follow up"
"Gerencie menos, gerenciando melhor"
Relembrando o conceito de posicionamento que é a idéia central do negócio e que está situado na confluência entre o "negócio da empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereço onde está a grana!
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela perfomance etc, etc...
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "também grande ego". Biblicamente falando, um bom remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar mais estável a função de liderança.
"Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros devem estar alinhadas a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente."
"Follow up" é uma ferramenta muito útil para não deixar o "barco à deriva". Prover, motivar e exigir "follow up" garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estão sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.
Acompanhar as mudanças externas - coloque a empresa na ofensiva
Não tenha dúvidas - as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo, a atitude transacional que só observa o que ocorre no dia a dia sem olhar para como a indústria esta se comportando, sem observar padrões que podem transformar-se em oportunidades, mas por outro lado podem transforma-se num labirinto com paredes intransponíveis, já que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.
Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico. Função que normalmente é ligada diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa. Tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva dependendo do caso.
Outra ferramenta que vem ganhando cada vez mais espaço é o "Balance Score Card" ou BSC (por Kaplan e Norton) que por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e quebre a perna ou pior, a cabeça!
Inove
"O beneficio de ser o número um é que você pode controlar seu destino", no entanto apesar da vontade de ser o número um, "Cada um só pode dar o que tem", esta é uma afirmação que esta diretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.
Esta "massa crítica" é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a "massa crítica" existente que normalmente baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma "zona de conforto" maléfica a inovação.
Invista no "capital intelectual da empresa", contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no "arroz com feijão" de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
Simplifique sem fugir da realidade
KISS - "keep it simple and stupid". Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo é simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.
Acabe com a "burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu "status quo". A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Invada este território rapidamente!
Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com "processos formais" que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
Categorias:
Planejamento Estratégico, Capital Intelectual, Balanced Scorecard, Sinergia, BSC, Recursos Financeiros, Vantagem Competitiva, Tomada de Decisão, Foco no Cliente, Necessidade do Cliente, Informação de Mercado, Liderança Estratégica, Trabalhar em Grupo, Retorno Sobe o Investimento,
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Marco Aurélio Pereira
Quarta, 6 de Fevereiro de 2008
Diariamente ouvimos no noticiário que o Ibovespa subiu ou desceu. Mas afinal, o que é, e como funciona esse tal de Ibovespa?
De maneira bastante simples, o Ibovespa, ou Índice Bovespa, é o valor atual em reais (R$) de uma carteira teórica de ações constituída em 2 de janeiro de 1968.
Desde sua implementação, em 1968, o IBOVESPA não sofreu qualquer alteração metodológica, tendo sido feita apenas as seguintes adequações, para fazer frente ao efeito da inflação sobre os preços de ações durante as décadas de 80 e 90:
1 - divisão por 100, em 03/10/1983;
2 - divisão por 10, em 02/12/1985;
3 - divisão por 10, em 29/08/1988;
4 - divisão por 10, em 14/04/1989;
5 - divisão por 10, em 12/01/1990;
6 - divisão por 10, em 28/05/1991;
7 - divisão por 10, em 21/01/1992;
8 - divisão por 10,em 26/01/1993;
9 - divisão por 10, em 27/08/1993;
10- divisão por 10, em 10/02/1994;
11- divisão por 10, em 03/03/1997.
Para que o índice mantenha sua representatividade ao longo do tempo, a Bovespa reavalia, ao final de cada quadrimestre, a carteira teórica do Ibovespa, (cuja vigência refere-se aos períodos de Janeiro a Abril, Maio a Agosto e Setembro a Dezembro). Nesse momento também é calculado o índice de negociabilidade para cada uma das ações nela negociadas nos últimos doze meses. A partir daí, é aferida a participação individual de cada um destes índices e, então, listam-se as ações até que o montante de suas participações atinja 80%.
Atualmente o índice é composto por 64 ações, e a escolha desses papéis, bem como suas respectivas ponderações, atendeu aos seguintes critérios básicos:
. os papéis escolhidos estiveram entre os 80% do índice de negociabilidade;
. apresentaram liquidez em pelo menos 80% dos pregões;
. movimentaram pelo menos 0,1% do volume total da Bovespa.
Em relação à carteira vigente entre setembro e dezembro de 2007, a novidade fica por conta do ingresso das ações ordinárias da Nossa Caixa. Assim, o número de papéis que fazem parte da composição do índice foi elevado para 64 neste primeiro quadrimestre de 2008.
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