Tom Coelho
Domingo, 31 de Agosto de 2008
“Há flores por todo canto. Para quem quiser enxergá-las”.
(Henri Matisse)
Profissionais e corporações necessitam visitar com urgência um
oftalmologista. Explico.
Há empresas que promovem campanhas nos meios universitários para recrutamento de
estagiários e trainees. Mas impõem-lhes tantos pré-requisitos que acabam por não
preencher as vagas. Formação “sólida” e em instituição de ensino de “primeira
linha”; fluência em, no mínimo, dois idiomas; domínio de microinformática, o que
abrange processador de texto, planilha eletrônica, banco de dados, software de
gestão, entre outros; e, a pior das exigências, experiência anterior
“desejável”.
Estas mesmas empresas não observam no seio de seus próprios quadros a existência
de uma legião de jovens que, relegados a cargos de auxiliar ou assistente,
apresentam grande potencial, seja pelo espírito de liderança, pelo senso de
iniciativa, pelas atitudes empreendedoras ou mesmo pela necessidade. Porém,
permanecem como pedras brutas que precisam ser lapidadas – mas talvez nunca o
sejam.
Estas companhias, por força de sua incapacidade de enxergar em seus jovens
colaboradores um futuro promissor, sofrem de miopia.
Há empresas, por outro lado, que no embalo de modismos e recomendações de gurus,
charlatões e aproveitadores de toda ordem, resolvem promover reformas,
reestruturações, reengenharias e que tais. Neste processo, “descobrem” que
certos colaboradores com idade superior a 40 anos estão velhos e ultrapassados,
contribuindo para aquele estado de morbidez que assola os negócios – e que
motivou a tal reformulação. Mais ainda, custam caro aos cofres, pois recebem
remuneração equivalente a de dois ou três executivos em condições de
tecnicamente exercer igual função. Decidem, então, aposentá-los, convidando-os a
“enfrentar novos desafios para promover seu desenvolvimento pessoal”. Um bilhete
azul, uma indenização, uns meses adicionais de seguro-saúde. Assim, livram-se do
que se lhes apresenta como um problema.
O que não se percebe é que o executivo demitido conhecia não apenas a empresa,
mas seu mercado com maestria. Perfil dos consumidores, armadilhas da
concorrência. Vivência, experiência, maturidade. Tudo jogado ao vento que,
talvez, venha a polinizar os campos de seu maior rival.
Estas empresas, por força de seu pragmatismo inconseqüente ao esfacelar sua
equipe, sofrem de astigmatismo.
Analogamente, há os profissionais que não se conscientizam da necessidade de
investirem em suas carreiras, ampliando seus conhecimentos, repertório e rede de
contatos. Apostam na manutenção do in statu quo ante e acreditam que não correm
riscos de qualquer ordem. Sistemáticos, automatizados, fazem tudo do mesmo jeito
há anos e continuam dando as mesmas velhas respostas mesmo para as novas
perguntas. Velhas soluções para novos problemas. Por não terem visão de futuro,
mas apenas visão de passado, sofrem de miopia.
Mas há também aqueles que nunca estão satisfeitos com seu ambiente de
trabalho. Vivem em transição, buscando recorrentemente novas corporações não
por conta de um desafio que irrompa triunfante, possibilitando-lhes colocar à
prova expertise e habilidades acumuladas, mas tão somente por um punhado de
moedas a mais. Não se comprometem, não se envolvem, não apostam na viabilidade
do empreendimento que gerenciam. Não desenham trilhas, não deixam marcas, não
registram um legado. Por conta disso, sofrem de astigmatismo.
Há, ainda, outras versões de miopia e astigmatismo corporativo. Afinal, o que
dizer de empresas que continuam a ofertar produtos e serviços para os quais
simplesmente não há mais mercado? Calcados em um passado de glórias, recusam-se
a aceitar a ocorrência de novas tendências, novos hábitos de consumo, novos
padrões de comportamento. São companhias demissionárias, posto que demitidas por
seus próprios consumidores, que optaram por produtos substitutos,
tecnologicamente mais avançados, ostentando maior praticidade, menor custo e
eficiência superior. Derrotadas, buscam incansavelmente justificativas para seu
retrocesso sem visualizar o elefante sentado na sala de reuniões. Derrotadas e
vencidas.
O mesmo aplica-se aos profissionais sem profissão, cujas atividades são objeto
de estudo epistemológico de tão superadas pelo tempo. Kevin Kline,
protagonizando o arquiteto George Monroe em “Tempo de Recomeçar”, retrata
bem o estereótipo. Um exímio construtor de maquetes, edificando-as manualmente
há vinte anos, vê sua atribuição sucumbir diante da agilidade tridimensional do
computador. Perde o emprego e, com ele, seu único pilar de sustentação.
Empresas que não valorizam profissionais sejam eles jovens ou maduros.
Profissionais que não buscam o autodesenvolvimento ou que menosprezam os locais
por onde passam. Companhias que não enxergam sua posição relativa no mercado,
ignorando o ambiente, a demanda e demais aspectos. Pessoas que não vislumbram
oportunidades ou ameaças ao seu ofício.
Assim, a cegueira se instala no mundo corporativo.
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Tom Coelho
Segunda, 4 de Agosto de 2008
"Faça de seu corpo um lugar melhor para viver."
(Sylvia Duailibi)
O advento das Olimpíadas de Pequim poderá suscitar-lhe desde o interesse em invadir madrugadas para acompanhar o desempenho dos atletas brasileiros até a curiosidade por conhecer algumas modalidades esportivas. Mas o melhor efeito colateral será despertar em você o desejo por exercitar-se.
Embora a atividade física seja muitas vezes praticada com finalidade estética, por proporcionar a redução do peso corporal, é em verdade um poderoso instrumento de prevenção da saúde, propiciando o aumento da capacidade respiratória, circulatória e da densidade óssea (combate à osteoporose), além de atenuar os índices de estresse e ansiedade, contribuir com a criatividade e a memória, e promover a elevação da autoconfiança e da auto-estima.
Nossos ancestrais precisavam caminhar em busca do alimento, obtendo-o através da caça, pesca ou coleta. O desenvolvimento da sociedade criou a figura do sedentário, ou seja, daquele que produz seu sustento trabalhando sentado. Hoje, praticamos o sedentarismo com naturalidade, enxergando o movimento como supérfluo. Deslocamo-nos sobre rodas, caminhamos por esteiras e escadas rolantes, usamos controles remotos. Substituímos jogos ao ar livre por videogames, passeios pela televisão.
Para a prática esportiva há dois pré-requisitos básicos: prazer e regularidade. E um decorre do outro.
O primeiro passo é descobrir uma atividade alinhada ao seu perfil de modo que a pratique de forma despretensiosa. Você até poderá competir em torneios, participando de ligas segmentadas por sexo e idade, conquistando troféus e medalhas e cultivando novas amizades. Porém, atente para não fazer da busca pela excelência um fim em si mesmo ou o prazer poderá dar lugar à angústia e à frustração. Esta é uma atribuição para esportistas profissionais.
O condicionamento do corpo pode ser realizado em academias, em casa ou em áreas públicas. Você pode optar por atividades aeróbias (corrida, bicicleta, esteira), aquáticas (natação, hidromassagem), de resistência muscular (musculação) ou para flexibilidade (alongamento, yoga).
Seqüências preliminares de alongamento são essenciais. A elasticidade muscular prepara o corpo para a atividade física, permitindo que todo seu potencial seja alcançado, evitando o encurtamento dos músculos, o que acarreta acúmulo de tensão e dores intensas, em especial na musculatura da coluna para quem permanece por longos períodos na mesma posição, como em frente ao computador ou dirigindo.
Alongue-se antes e depois da atividade física. Antes, para se aquecer; depois, para relaxar a musculatura.
Quando em exercício, concentre-se no que está fazendo. Isso significa não ficar lendo enquanto pedala na bicicleta, ouvindo música enquanto caminha ou vendo TV enquanto corre na esteira. O foco de sua atenção deve estar na atividade. Sinta sua movimentação muscular, acompanhe sua respiração.
Nada de praticar exercícios em locais com poluição intensa, como ruas e avenidas movimentadas. Prefira horários com menor tráfego, áreas arborizadas quando disponíveis ou deixe para se exercitar em casa. Fuja também do calor excessivo, para não sofrer desidratação, beba água e isotônicos, e utilize roupas leves que facilitem a transpiração, bem como calçados adequados.
Coma uma pequena porção de algum alimento rico em carboidrato trinta minutos antes das atividades físicas. Isso vai melhorar seu rendimento. E nunca se exercite em jejum para evitar hipoglicemia, cãibras e arritmias causadas pela queda de potássio no sangue.
Meça a freqüência cardíaca em repouso pela manhã, após os treinamentos. Caso observe sua elevação, isso pode indicar que a atividade física está sendo realizada em excesso.
Por fim, a regularidade traz mais benefícios à saúde do que a intensidade da atividade física. O ideal seriam trinta minutos diários de atividade. Mas você pode optar pela prática duas ou três vezes por semana.
Seja paciente com seu corpo, ouça sua respiração e monitore sua freqüência cardíaca. E, faça uma avaliação cardiovascular, respiratória e ortopédica antes de iniciar qualquer atividade física, incluindo um teste ergométrico conduzido por um cardiologista habilitado. Assim você alcançará o melhor dos títulos: o de campeão em saúde!
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Sergio Canossa
Terça, 15 de Julho de 2008
A alta direção das organizações que se propõem a atender as normas de
qualidade e de meio ambiente têm, entre outras atribuições, que estabelecer
políticas. Estas políticas são a expressão do pensamento e crenças que
valorizam, acreditam e devem ser difundidas em toda a organização, junto aos
clientes e mesmo para a sociedade, em especial aquela que compõem a sua
circunvizinhança. Portanto, representam anseios e expectativas que interferem
diretamente na forma de agir e nos objetivos estabelecidos, ou seja, nas
relações e negócios da empresa. Determinam a imagem e como a organização
gostaria de ser vista internamente e externamente. Tanto é assim que, tais
normas requerem que, estas políticas sejam desdobradas em objetivos. Não se
buscam mais a memorização por parte dos funcionários e gestores, atém mesmo
porque muitas vezes não ocorria à compreensão do que era repetido (não se
permitia esquecer vírgulas, lembra-se?). O desdobramento em objetivos implica na
necessidade de ações para alcançar a crença exposta nas políticas
transformando-os em valores para a organização.
Uma vez que as organizações tornam público o texto destas políticas estabelece
um compromisso de atendê-las. A divulgação deve extrapolar os limites impostos
pelos muros das instalações, como no caso especifico da norma de meio-ambiente
e, porque não na política de qualidade também. A norma de meio-ambiente requer
uma divulgação especifica para a comunidade em que a organização está inserida.
As organizações têm cumprido estas exigências. O que chama a atenção é que em
muitas delas isto é um ato mecânico que pode ser verificado através de um
check-list. O que é proposto em tais políticas somente é comprovado enquanto for
possível respaldar nos requisitos das respectivas normas. Quando a direção vai
além e manifesta o desejo de superar a norma (consciente deste fato ou não), é
impossível encontrarmos algum tipo de comprovação destas ações (supondo que
sejam realizadas). Usualmente os gestores de qualidade e meio-ambiente
mantém a postura técnica e perdem-se na postura estratégica. É preciso que se
reposicionem e façam da política e seus desdobramentos um diferencial da
organização.
Costuma-se dizer que as normas são o mínimo que as organizações devem atender.
Então, porque a insistência de ficar preso às entrelinhas ali descritas? Deve-se
colocar efetivamente em prática estes compromissos assumidos publicamente,
superá-los e renová-los constantemente. A sociedade agradece por ser
beneficiada. As organizações que o fazem são aquelas que tendem a perpetuar.
Pense nas políticas da sua organização e convoque a alta direção para
transformá-la em realidade. Os benefícios para o desempenho dos negócios
começarão a surgir. Deixe de lado os atos mecânicos e reflita sobre o papel que
a sua organização desempenha. Os seus produtos, serviços e processos têm impacto
na sociedade nunca se esqueça disto. O lucro proveniente do investimento é
conseqüência das ações tomadas pelos gestores. A sociedade valoriza aquelas
organizações que provêem valor e, a política é a forma com que se expressam
estes valores. Os acionistas ficarão satisfeitos com os resultados que serão
proporcionados.
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Sergio Canossa
Terça, 24 de Junho de 2008
A revisão 2008 da ISO 9001 a ser publicada brevemente reforça a questão das
competências quando se fala na capacitação dentro das organizações. Sai da
abrangência do treinamento como única alternativa, dá liberdade para outras
formas de capacitação e, fixa no monitoramento das competências. Enquanto as
formas de capacitação estão direcionadas para o curto prazo, a idéia de
monitoramento está relacionada com a verificação periódica das competências. Em
resumo: como as competências são mantidas uma vez que as organizações passam
por transformações constantes. Eis o desafio!
O processo de monitoramento de competências deve passar por algumas
etapas significativas. A primeira, e mais importante, é a definição das
competências (1). O foco é sempre a conformidade com o produto ou serviço. Olhe
para o produto ou serviço, disponha de sua abordagem por processos e,
identifique quais funções e competências afetam diretamente ou mesmo
indiretamente. Seja objetivo e não estabeleça relações sem nexo. Considere as
funções e processos que sem eles não seria possível realizar o produto ou
serviço. As demais poderiam ser contratadas para atender à necessidades e
obrigações específicas.
Faça um esforço crítico e consciente muito grande nesta etapa. Ela é primordial
e responde por todo o processo a ser conduzido posteriormente. Com as
competências definidas faça um mapeamento (2) de cada uma delas. Descreva-as de
maneira abrangente e, posteriormente identifique especificidades. Detalhe os
conhecimentos, comportamentos, atitudes e habilidades que são necessários para o
seu bom desempenho. Não esqueça de requisitos de experiência e de escolaridade.
Em geral, eles devem ser trazidos à sua organização. Proponha mensuradores e /ou
referenciais de monitoramento para avaliar as competências no plano geral. Elas
devem estar correlacionadas ao detalhamento feito.
No plano específico devem ser estabelecidos roteiros para entrevistas
individuais (3) a serem conduzidas pelos líderes ou superiores imediatos. Devem
validar os mensuradores e/ou referenciais de monitoramento e, buscar as
situações de natureza particular das atividades desempenhadas pelo individuo.
Avaliador e subordinado devem acordar mecanismos adicionais de desempenho -
podem ser novos mensuradores e/ou referenciais de monitoramento. Eles devem
refletir o que ocorre no local de trabalho. Aqueles do plano geral também devem
ser ajustados. Uma forma conjunta de acompanhamento deve ser combinada.
Recomenda-se que o próprio subordinado faça a coleta de dados sob supervisão do
avaliador. Metas devem estar definidas.
Um período deve ser estabelecido para a mensuração e/ou monitoramento. Decorrido
o intervalo de tempo, devem analisar as informações e comparar o previsto com o
realizado (4). Ações devem ser definidas em função da análise realizada.
Divergências das competências devem requerer atividades para saná-las.
Competências atendidas devem ser mantidas. É importante avaliar continuamente as
eventuais necessidades de atualização e aperfeiçoamento. Mantendo o foco na
conformidade do produto ou serviço. Deve-se quebrar o paradigma e trabalhar em
direção da situação de nada ser preciso fazer para melhorar. E, isto é fato,
existe. Por outro lado, pode-se buscar desenvolver novas competências junto aos
subordinados. E o ciclo de monitoramento recomeça.
Finalizando o processo, o superior deve fornecer feedback (5) aos seus
subordinados quanto à manutenção das competências. Se estiver mantido enfatizar
que nada será feito mas, ele deverá continuar monitorando e/ou medindo para
assegurar-se que continuará mantida. Se houver divergências, incluirá no plano
de ação a ser estabelecido. E, o treinamento pode ser uma das ações e, não a
única.
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Jerônimo Mendes
Segunda, 16 de Junho de 2008
Você foi contratado para fazer parte da equipe de vendas de uma grande empresa e
aos poucos vai tentando colocar em prática algumas idéias que há muito tempo
estão engavetadas na mente à espera de uma oportunidade para torná-lo
reconhecido no mercado de trabalho.
Todos os dias, religiosamente, você chega cedo, cumprimenta os colegas com largo
sorriso nos lábios, prepara a agenda de trabalho, revê suas metas e, pelo fato
de ter um propósito de vida muito claro, não há nada que possa quebrar a sua
expressão de otimismo e de esperança com relação ao novo emprego, afinal, você
sabe o quanto lutou para conquistar essa vaga e tem noção de quantos
profissionais dariam tudo para estar ali no seu lugar.
Depois de algum tempo você percebe que as coisas não são tão simples assim e,
apesar do seu esforço e dedicação, o ambiente de trabalho está sempre carregado,
o chefe não é nada amistoso e os colegas parecem pouco dispostos a lhe conceder
uma chance de apresentar suas idéias.
De fato, embora se trate de uma corporação respeitada, os problemas são comuns,
portanto, a recomendação das pessoas que simpatizam com o seu jeito de ser é que
você aja com cautela e procure entender a cultura da organização enquanto a
oportunidade e o reconhecimento não chegam. Quanto mais absorver o clima
organizacional, mais chance terá de apresentar a idéia certa, no momento certo,
para a pessoa certa.
Com tanta experiência acumulada e uma vontade incontrolável de fazer a
diferença, você sente que tem condições de contribuir mais, porém fica dividido
entre a recomendação dos colegas e o desejo de entrar na sala do chefe para
dizer o quanto suas idéias podem transformar o departamento numa usina de
negócios lucrativos. Uau! Você chega a sonhar com isso.
Naturalmente, em função de tudo que você viu e ouviu, o ambiente de trabalho
demonstra ser um celeiro de oportunidades e de mudanças na forma de realizar as
tarefas e conduzir os negócios. Com um pouco de ousadia, sorte e discernimento,
você acredita que pode se destacar no meio daquela turma de acomodados embora
suas idéias sejam ofuscadas a todo instante pela incerteza da reação alheia. O
que vão pensar os companheiros de trabalho que estão ali há anos? O que vai
dizer o chefe?
Se tudo isso lhe parece familiar, não se desespere. Você faz parte de uma tropa
de elite muito invejada nas organizações: a dos sonhadores. Existem outras
igualmente rotuladas que tem tudo a ver com o seu jeito de pensar e agir, a dos
otimistas e a dos realizadores, portanto, você não está sozinho.
A questão central é: ser mais participativo vai contribuir para o seu
desenvolvimento profissional? Outras não menos importantes são: como ser mais
participativo sem parecer bajulador, atrevido ou prepotente? Até que ponto suas
idéias são interessantes e valiosas para solucionar os problemas da empresa?
Tomar a iniciativa faz alguma diferença nas decisões do líder? Qual é o momento
mais adequado para expor suas idéias: uma reunião de trabalho ou uma conversa
particular com o chefe?
Acredite, não existe uma fórmula ideal para torná-lo mais participativo e
reconhecido na empresa. Cada profissional tem uma história de vida, um estilo,
uma formação, um jeito de ser e de contribuir, portanto, a virtude mais
apropriada para isso é o bom senso. O que conta a seu favor é o fato de que
nenhuma empresa contrata alguém simplesmente para receber ordens.
As empresas anseiam por profissionais que cultivam o hábito de fazer bem mais do
que aquilo para o qual estão sendo pagos. Pessoas com elevado nível de
iniciativa e de dedicação serão sempre olhadas com mais atenção. Você conhece
algum profissional que tenha sido promovido graças ao seu alto nível de
pessimismo e falta de iniciativa?
Em qualquer profissão é melhor se destacar pelo excesso de iniciativa do que
pela falta dela, entretanto, para se obter sucesso na proposição de uma idéia e
evitar dissabores, alguns pontos devem ser levados em consideração. Confira a
seguir as dicas que poderão levá-lo a uma boa posição de destaque no ambiente de
trabalho.
CHECK LIST DA BOA IDÉIA
Dicas para ampliar o seu nível de confiança e de participação na solução de
problemas relacionados ao ambiente de trabalho
- Antes de apresentar uma idéia, estude-a com profundidade, avalie os prós e os
contras e certifique-se de que a mesma é aplicável na empresa;
- Demonstre conhecimento sobre o assunto; isso gera confiança, uma virtude
indispensável para quem se propõe a "dar a cara para bater";
- Não existe idéia perfeita nem idéia completamente descartável, entretanto,
seja original, simples e criativo; tome cuidado para não reapresentar uma idéia
que não é sua;
- Reflita sobre as questões que favorecem a aceitação de novas idéias: reduz
custos? É inovadora? Aumenta o faturamento? Traz resultados em curto prazo?
- Esteja aberto a críticas, contribuições e mudanças na concepção original, caso
contrário, é provável que a idéia continue armazenada na sua mente por muito
tempo.
O mundo é repleto de profissionais que não fazem nada além do que lhe mandam e
outros que fazem somente aquilo que lhe mandam, portanto, ter iniciativa e
demonstrar interesse é ser diferente. E com bom senso, "ser, pensar e agir
diferente" são requisitos essenciais para quem deseja se destacar no ambiente de
trabalho e conquistar definitivamente a confiança daqueles que esperam muito
mais do que você imagina ser possível realizar. Pense nisso e seja feliz!
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