Sergio Canossa
Terça, 6 de Maio de 2008
Nestes tempos em que chegar á frente e fazer o máximo possível no menor espaço
de tempo se traduzem em sucesso, ser perseverante e ter sabedoria pode
significar muito mais em termos de resultados para os negócios de sua
organização. Temos sido condicionados a sermos os primeiros custe o que custar
antes de saber por que estamos fazendo. Algumas vezes fazendo as coisas sem
mesmo ter a noção de sua real necessidade. O importante é ser o melhor e
chegar antes dos demais porque não podemos permitir que o concorrente o faça
primeiro. É uma corrida desenfreada em que não se sabe a razão de estar ali
e porque devemos efetivamente chegar á frente. Por outro lado, na perspectiva de
uma pretensa produtividade somos todos chamados a realizar, realizar cada vez
mais, num tempo cada vez menor. Isto justificaria o poder de competitividade
das organizações, reduziria os seus custos e contemplaria a sua eficácia e,
por que não, a sua riqueza econômica.
O que na verdade deveria estar em discussão é se fizemos a coisa certa, se
fizemos o que deveria ser feito, se fizemos na hora em que era necessário, ao
invés de ficar fazendo mais e mais. Ao mesmo tempo em que se valoriza a
qualidade e o fazer certo na primeira vez, tão proclamado nas empresas
atualmente, persiste a obsessão de administrar o tempo com resultados em que se
busca aumentar cada vez mais o bolo. O que se tem visto são os profissionais se
destruindo, estressados, em busca de um algo mais que se torna passageiro no
instante seguinte à sua obtenção. Tanta luta, tantas horas dedicadas,
distanciamento da família e dos amigos para perder o significado como num passe
de mágica. Os gestores têm valorizado esta atitude e procurado manter o círculo
sempre em movimento, num moto-contínuo, na expectativa de que dure eternamente e
possam ter a sensação de vitória o tempo todo. Parece-lhe um estímulo que os
motiva cada vez mais em detrimento de algo intangível.
Vivenciar intensamente e ser cobrado por algo que não lhe traz significados é a
utopia de nosso tempo. Quando alguém se destaca e se torna vitorioso de maneira
diferenciada faz com que encontremos um tempo para a reflexão. Administrar e
gerir a nossa máquina do tempo, nosso relógio particular, deve ser visto como
participar de um grande campeonato de futebol, de vôlei ou mesmo qualquer outro
esporte. A luta é contra o tempo, mas, não se pode deixar levar apenas pelas
emoções de cada partida ou disputa. Ela é única, e ganhar ou perder não leva á
decisão do campeonato. É preciso bom desempenho em todas as partidas. Em algumas
seremos vencedores. Em outros perdedores. Ainda existirão empates. É preciso
persistência e perseverança para que o time seja equilibrado e consiga ser o
campeão. As melhores decisões, os melhores passes, na hora certa para conseguir
mais pontos e ser o vencedor. O mais importante: para ser campeão é requerido
administrar o tempo, pois há data e hora para chegar e ganhar a final. É uma
regra. É uma condição.
No seu trabalho também se vive estas condições, estas regras. Não adianta querer
jogar uma partida e desejar estar na final. Não adianta ganhar uma partida
apenas para ser o campeão. É preciso jogar com as regras em baixo do braço como
se diz, é necessário escolher os melhores jogadores, fazer os passes corretos,
escalar o time de acordo com a situação, tomar as decisões corretas para ser
eficaz e ter a produtividade valiosa. Quantas vezes fomos solicitados a virar a
noite trabalhando para realizar uma tarefa que não era prioridade para aquele a
quem se destinava? Quantas vezes você teve que refazer algo porque o superior
imediato desejava deixar a sua marca e pediu-lhe que alterasse algo do que foi
feito: uma cor, uma palavra, um gráfico. Quantas vezes você tento enviar o
trabalho antes para que fosse avaliado e alterado a tempo e sem atitudes
desnecessárias (tempo, revisão, etc..)? Nunca tentou? Medo porque o trabalho
ainda estava por finalizar? Pois, deveria tentar fazê-lo. Somos perfeccionistas
e queremos mostrar que fazemos sempre o melhor, que fazemos primeiro do que os
outros (e porque não, mais rápido, ainda que o prazo seja possível), fazemos
sofisticado ainda que o simples seja o necessário e a melhor alternativa.
Queremos deixar a nossa marca mesmo que o seu superior seja aquele que altere
tudo o que fazemos. Faça-o trabalhar para você. Prepare o relatório, não invente
muito, tome como base o último que fez, você sabe que ele vai mudar, envie para
aprovação e espere que seja destruído. Enquanto isso atenda às outras
prioridades ou obtenha mais informações sobre o tema daquele relatório que foi
para a aprovação. Deixe aberta a possibilidade de seu chefe re-estruturar todo o
seu trabalho - deixe algo pequeno, sem importância errado ou por fazer. Assim
ele irá lhe informar tudo o que gostaria que fosse alterado. Aproveite para
perguntar sobre as suas novas descobertas sobre o tema e, permita mais uma vez
que ele as inclua no relatório como uma idéia muito importante. Depois é
simples, volte ao seu computador e conclua todo o trabalho que seu superior fez
para você e terá que lhe dar todos os créditos.
Adote estratégias para gerenciar seu tempo e, adapte-se àqueles com quem
você se inter-relaciona. Não entre na correria e ansiedade deles. Provoque uma
reação pró-ativa e atenda á todas as suas necessidades tendo-os como seus
parceiros reais e que nunca poderão dizer-lhes que não fez algo direito. Porém,
nunca pergunte como fazer pura e simplesmente (exceto na primeira vez sobre
qualquer novo tema). Faça com que a interação lhe proporcione os resultados.
Jogue em equipe com ele e com os demais colegas do trabalho. Como no campeonato,
ganha aquele que jogar melhor em todas as partidas e fizer mais pontos mesmo que
perca algumas partidas.
|
Sergio Canossa
Terça, 18 de Março de 2008
A alta direção além de responder pelo sistema de gestão da qualidade tem algumas atribuições formais de acordo com as normas de qualidade vigentes. Uma destas atribuições é realizar a análise critica do sistema da qualidade - uma revisão periódica de todo o sistema da qualidade. Com isto é possível rever e propor diretrizes para o sucesso do SGQ na organização. E garantir a manutenção da certificação. Grande parte das empresas estabelecem que esta atividade seja ao menos uma vez por ano e conduzem através de reunião. O paradigma sobre este modelo de ação é tão enraizado que passou-se a denominar informalmente por reunião de análise crítica pela alta direção. Para isto os Representantes da Direção (RD) estabelecem uma pauta mínima que está referenciada no elemento 5.6.2 da ISO 9001:2000. Este requisito será mantido na nova ISO 9001:2008.
Mesmo com a indicação da pauta mínima proposta pela ISO 9001 tem sido muito freqüente a ocorrência de não-conformidades por falta de algum dos assuntos recomendados. Os gestores acabam por entender que a exigência é burocrática e, muitas vezes não compreendem o que está sendo requerido por cada um destes assuntos. O primeiro passo para resolver esta equação, seria capacitar os gestores para entender e realizar adequadamente estes requisitos. Com isto é possível minimizar os problemas de atendimento dos requisitos. Mas, a realização através de reunião ainda é extenuante pois, devido á má interpretação a reunião pode ser realizada durante muitas horas. E, o que agrava é a participação de gestores que muitas vezes não têm (naquele instante) responsabilidades com vários dos assuntos em discussão. Este agravante colabora para a dispersão da reunião.
No entanto, é importante lembrar que a norma não requer a realização da análise crítica pela alta direção através de reunião. E também a periodicidade deve ser definida pela organização em seu sistema da qualidade. Considerando estas informações é possível realizar a análise crítica em qualquer momento durante o intervalo de periodicidade definido. Assim, a pauta mínima poderá ser realizada aos poucos, nas reuniões estratégicas da organização, por exemplo. Outra forma seria o RD realizar a análise crítica diretamente com cada um dos responsáveis pelos processos. Depois, para consolidação, o RD poderia conduzir uma análise final conjuntamente com o diretor presidente ou número um da organização. Com isto, haveria a confirmação das decisões propostas e, uma complementação das estratégias.
Acima de tudo é importante não esquecer de que esta é uma atividade com a finalidade estratégica e, deve ter como princípio a sua realização. O resultado é o alinhamento com o plano estratégico da empresa. O alinhamento faz com que os gestores ajam de acordo com suas metas e objetivos. E assim, a gestão da qualidade passa a integrar efetivamente o plano estratégico da empresa. O que sua empresa tem feito para atender a este requisito. Envie mensagens e comentários para discutirmos oportunidades e soluções.
|
Administrador
Quarta, 30 de Maio de 2007
Uma das questões que mais afetam as organizações, é a das decisões voltadas à diversificação ou não das suas atividades. Acompanhando diferentes casos em situações e ramos diversos, pude constatar que este processo é difícil, lento e muito meticuloso, por se tratar de uma modificação contundente. Muitas empresas não estão preparadas estruturalmente e muito menos financeiramente para gerar uma nova frente de trabalho.
A diversificação, seja ela unilateral ou multilateral, requer decisões extremamente fortes e centradas, e que seus representantes possuam total gabarito para sustentar uma nova situação e desta prosperar, sem "afundar" a primeira.
As decisões de diversificação, surgem por motivos múltiplos, podendo ser financeiros, estratégicos, de risco, de emergência ou de investimento, entre outros, mas de uma forma ou de outra, deverão ser realizadas de maneira planejada, pois a diversificação causa para muitos a perda de direcionamento e foco em seu campo de atuação, fazendo com que a primeira organização acabe por sustentar a segunda e por fim, ambas acabam por sucumbir e fechar.
Um exemplo bem claro, aconteceu junto a uma empresa no ramo de prestação de serviços que assessorávamos. Em seu campo de atuação a empresa possuía uma posição privilegiada, e seus administradores focavam todas as possíveis ações com a intenção de promover e alavancar. Esta tática foi dando certo, ao passo que sua expansão se deu de forma rápida e eficaz, dominando a cidade em que se situava e expandindo para outras, com um ótimo feedback.
Assim se sucedeu, até o ponto em que um de seus sócios resolveu diversificar. Com a expansão da empresa inicial e com a confiança da estabilidade financeira e econômica, resolveu investir em um produto de commodity, que possui em todo o mundo uma forte influência de cartéis que regulamentam e controlam o setor. A compra da nova empresa gerou um alto desprendimento financeiro, proveniente de um empréstimo requerido à primeira empresa. Com a aquisição, reformas foram realizadas e novos processos organizacionais foram surgindo.
Com o novo empreendimento, este sócio acabou se afastando da sua área inicial, sobre a qual detinha o conhecimento e o know how, dedicando-se à atual atividade. Nós, como assessoria, a todo momento o alertávamos dos possíveis problemas a serem originados por essa fase e que a diversidade do grupo deveria se dar de forma a atingir o seu segmento de atuação e não realizar uma mudança radical em campos diferentes. Infelizmente, obcecado pela empresa adquirida, o mesmo não nos deu ouvidos e continuou a investir em seu novo negócio.
Durante o primeiro ano, inúmeras dificuldades surgiram como esperado. Por se tratar de um segmento altamente controlado e influenciado por inúmeros outros representantes de grande força e poder, nosso cliente deparou-se com a necessidade de novamente diversificar dentro da sua nova organização. Porém, esta diversificação acarretou em mais investimentos que até então deveriam ser realizados pela primeira empresa, já que a segunda, ainda não estava com uma situação econômica estável, a ponto de assegurar melhorias e benefícios.
Assim se sucedeu, aportes e mais aportes de capital diante de todo tipo de dificuldade passada. Em meio a esta situação, resolvi esclarecer algumas dúvidas técnicas/profissionais junto ao meu professor de marketing, em meu MBA, busquei aclarar certas nuanças mercadológicas e principalmente discutir o caso em questão, para saber se o que inicialmente havíamos conversado com o cliente estava certo, e em um âmbito mais global, quais seriam as possíveis ações a serem realizadas e se o desfecho poderia ser melhorado. Em meio a esta reunião, constatei que a nossa atitude estava correta, sendo o diversificar ou focar uma questão extremamente importante organizacionalmente falando, pois muitas empresas diversificam e perdem o seu foco inicial, prejudicando suas bases e sua estrutura como um todo. Após esta discussão, pude ainda participar de uma mesa redonda com professores que conversavam sobre este tema, e acabaram por me elucidar informações de grande valia e principalmente me lançaram idéias que culminaram com meus pensamentos sobre o tema.
Assim, voltando ao cliente, com uma situação já avançada diante de seu negócio, de forma a mostrar que os acontecimentos estavam a um passo extremamente caótico, a decisão foi tomada: para não perder o patrimônio, prestígio e principalmente, arruinar com a primeira empresa, foi necessário reorganizar o foco, voltar atrás e se desfazer do segundo empreendimento antes que esse viesse a arruinar todo o grupo. Assim se deu, a empresa voltou a focar-se em seu ramo inicial, buscando diminuir as perdas e alcançar novamente sua posição no seu mercado de atuação.
É claro, que este é um caso de insucesso diante de um diversificação que mostrou um despreparo e uma miopia organizacional e culminou em inúmeros prejuízos, muitos desses irreversíveis a curto prazo. Porém é sabido que esta é uma tônica em muitos mercados e a falta de foco transforma verdadeiras fortalezas em pequenas barricadas altamente frágeis e suscetíveis a alterações de mercado e concorrência.
Por isso, quanto pensar em articular novos investimentos organizacionais, pese sempre quais os pontos que poderão a todo momento interferir em seu novo campo de atuação e principalmente avalie a sua capacidade técnica/profissional para atuar em um novo ramo, pois engana-se aquele que acha que porque obtêm sucesso em um tipo de segmento, conseguirá em qualquer outro, já que são inúmeras situações superadas e experimentadas que fizeram de seu trabalho um sucesso.
|
Administrador
Quinta, 19 de Abril de 2007
A análise de riscos é uma atividade essencial para qualquer projeto na cadeia de suprimento. Devem-se entender os problemas que podem interromper ou dificultar a movimentação de produtos dentro do planejado, e criar planos de ação e contingência para cada caso de maior probabilidade e impacto.
A seguir está uma lista de categorias e riscos que devem ser avaliados. Esta lista não é completa, certamente existirão outros riscos que podem se aplicar em seu caso específico. Portanto, gostaria de saber a opinião dos leitores sobre outras categorias de riscos.
1. Problemas de Fornecedor
* Financeiros: Qual é a segurança financeira do fornecedor? Existe risco de que lhe falte capital para manter o nível de serviço requerido?
* Qualidade: Você conhece o sistema de qualidade do fornecedor? Há risco de ter muitos lotes rejeitados, que afetem seu fluxo de materiais?
* Capacidade: o fornecedor tem a capacidade necessária para atender todos seus clientes? Se há risco neste ponto, você é um cliente prioritário nas entregas?
* Perda de Fornecedor: Você tem alternativas caso um fornecedor seja afetado por um problema de força maior, como incêndios e outras catástrofes?
2. Problemas de Distribuição
* Interrupção das rotas: Existem rotas e modais alternativos para entrega ou recebimento de seu material em caso da interrupção de uma rota por qualquer motivo?
* Distribuidor: Seu distribuidor (ou transportadora) tem a mesma estabilidade financeira e de capacidade necessárias para seus fornecedores?
* Planos de Contingência: Quais são os planos de contingência dos distribuidores para processos que não estão em seu controle?
3. Outros Problemas Externos
* Legislação: Existe algum projeto de lei que, caso aprovado, represente um risco ou oportunidade para sua cadeia de suprimento? Como você está se preparando caso esta lei seja aprovada?
* Cenário Econômico: A sua capacidade de movimentação de materiais e os eventuais planos de expansão são coerentes em relação à situação econômica nacional e internacional? Quais serão os efeitos em caso de mudança brusca desta situação?
4. Problemas Internos
* Funcionários: Como você poderá dar algum tipo de continuidade à movimentação de materiais em caso de greve? Algum processo seu estará em risco se você perder algum funcionário chave?
* Equipamentos: Em caso de danos ou perdas em seus equipamentos, haverá alguma interrupção séria em sua capacidade de movimentar e controlar materiais?
* Tecnologia da Informação: Os sistemas da cadeia de suprimento estão protegidos contra longos períodos fora do ar e perda de dados? Há uma proteção adequada contra ataques de hackers e vírus?
Fonte: Logisticando
|
| |