Sergio Canossa
Terça, 22 de Julho de 2008
Um ditado popular nos traz a mensagem: "A pressa é inimiga da perfeição." E, a
cada dia dentro das organizações ele é colocado à prova. Ora nos é cobrado a
urgência, ora nos é cobrado a perfeição. Com isto, muitas vezes nos vemos
buscando a perfeição, mas sem tirar o senso de urgência. Durante algum tempo
parece que há certa afinidade entre os dois extremos. Porém, o ditado popular
prevalece e acabamos desorientados quanto às ações que devemos manter. É do ser
humano a busca pela perfeição. É do modelo de administração atual o senso de
urgência. Se por um lado a perfeição nos orienta para a melhoria em tempo
integral, por outro, o senso de urgência nos orienta para a produtividade e para
a prontidão. E a prontidão está intimamente relacionada com a disponibilidade.
Com isto, devemos nos re-orientar: nem perfeição, nem urgência e sim a
disponibilidade e prontidão.
É importante que tenhamos um equilíbrio em nossas ações profissionais. Se
no dia a dia somos cobrados para a urgência, mas avaliados pela perfeição
devemos buscar um caminho intermediário. Um fato colabora para esta ação: sempre
que nossos clientes (internos ou externos) requerem algo de nós imediatamente
colocam expectativas aos quais devemos satisfazer. A ansiedade por uma resposta
tem início e se estabelece. Se respondermos de imediato frustramos a expectativa
de perfeição. Se demorarmos em demasia abriremos precedentes para que a
concorrência atenda primeiro aos nossos clientes. Assim o nosso trabalho pode
ser em vão, pois o cliente teve suas expectativas satisfeitas, ainda que
parcialmente. Acrescente-se que muitas vezes a expectativa era de uma informação
que pudesse auxiliar no processo de decisão do cliente. Outras vezes, a ânsia
deste cliente esta limitada e basta estar ciente do que ocorre naquele momento
ou assunto. Há casos que, ainda que se tenham riscos de má informação, o que se
espera é a notícia.
Na sociedade focada na informação que é a nossa, o que é válido hoje, em pouco
tempo pode não mais ser. Na sociedade que busca a qualidade a expectativa é de
que sempre haverá um jeito de se fazer melhor. Portanto, o ponto de equilíbrio é
dado pelo prazo de validade, digamos assim, da informação e pela certeza de que
sempre se poderá fazer melhor, mas nem sempre é conveniente. Monitor o impacto
destes critérios o tempo todo. Encontre o tempo adequado para atender o seu
cliente e envie o produto ou serviço solicitado. Em seguida, a evolução pela
qualidade se manifestará ainda que você tenha sido perfeito. Sempre haverá algo
para alterar ou melhorar e, começa-se a discutir como fazê-lo. O vai e vem neste
caso tende a ser positivo, pois transmite ao cliente a sensação de estar
envolvido no processo de execução, torna-se um participante ativo, o que
freqüentemente é valorizado. Em relação ao tempo, o seu cliente também foi
atendido sem possibilidade para outras alternativas.
O senso de qualidade é muito forte em nós. Não importa o resultado que
alcancemos sempre queremos fazer melhor e, encontramos oportunidades. O tempo
não pode ser o nosso inimigo. Somente aumentamos a qualidade através da
identificação de oportunidades após realizarmos. Portanto, alie-se ao tempo e
faça a qualidade - isto se chama melhoria. No seu dia-a-dia atenda ás
expectativas básicas dos clientes e, se puder à algumas expectativas adicionais
mas, disponha-se a corrigir, a alterar, a rever, a modificar, a melhorar. Quebre
o senso de urgência em vários momentos e faça a qualidade.
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Sergio Canossa
Terça, 15 de Julho de 2008
A alta direção das organizações que se propõem a atender as normas de
qualidade e de meio ambiente têm, entre outras atribuições, que estabelecer
políticas. Estas políticas são a expressão do pensamento e crenças que
valorizam, acreditam e devem ser difundidas em toda a organização, junto aos
clientes e mesmo para a sociedade, em especial aquela que compõem a sua
circunvizinhança. Portanto, representam anseios e expectativas que interferem
diretamente na forma de agir e nos objetivos estabelecidos, ou seja, nas
relações e negócios da empresa. Determinam a imagem e como a organização
gostaria de ser vista internamente e externamente. Tanto é assim que, tais
normas requerem que, estas políticas sejam desdobradas em objetivos. Não se
buscam mais a memorização por parte dos funcionários e gestores, atém mesmo
porque muitas vezes não ocorria à compreensão do que era repetido (não se
permitia esquecer vírgulas, lembra-se?). O desdobramento em objetivos implica na
necessidade de ações para alcançar a crença exposta nas políticas
transformando-os em valores para a organização.
Uma vez que as organizações tornam público o texto destas políticas estabelece
um compromisso de atendê-las. A divulgação deve extrapolar os limites impostos
pelos muros das instalações, como no caso especifico da norma de meio-ambiente
e, porque não na política de qualidade também. A norma de meio-ambiente requer
uma divulgação especifica para a comunidade em que a organização está inserida.
As organizações têm cumprido estas exigências. O que chama a atenção é que em
muitas delas isto é um ato mecânico que pode ser verificado através de um
check-list. O que é proposto em tais políticas somente é comprovado enquanto for
possível respaldar nos requisitos das respectivas normas. Quando a direção vai
além e manifesta o desejo de superar a norma (consciente deste fato ou não), é
impossível encontrarmos algum tipo de comprovação destas ações (supondo que
sejam realizadas). Usualmente os gestores de qualidade e meio-ambiente
mantém a postura técnica e perdem-se na postura estratégica. É preciso que se
reposicionem e façam da política e seus desdobramentos um diferencial da
organização.
Costuma-se dizer que as normas são o mínimo que as organizações devem atender.
Então, porque a insistência de ficar preso às entrelinhas ali descritas? Deve-se
colocar efetivamente em prática estes compromissos assumidos publicamente,
superá-los e renová-los constantemente. A sociedade agradece por ser
beneficiada. As organizações que o fazem são aquelas que tendem a perpetuar.
Pense nas políticas da sua organização e convoque a alta direção para
transformá-la em realidade. Os benefícios para o desempenho dos negócios
começarão a surgir. Deixe de lado os atos mecânicos e reflita sobre o papel que
a sua organização desempenha. Os seus produtos, serviços e processos têm impacto
na sociedade nunca se esqueça disto. O lucro proveniente do investimento é
conseqüência das ações tomadas pelos gestores. A sociedade valoriza aquelas
organizações que provêem valor e, a política é a forma com que se expressam
estes valores. Os acionistas ficarão satisfeitos com os resultados que serão
proporcionados.
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Sergio Canossa
Sexta, 28 de Março de 2008
Os indicadores de sua empresa certamente demonstram o volume de treinamento ocorrido. Estes dados refletem as horas dedicadas pela grande maioria dos funcionários, mas, dificilmente se estratificarmos os dados, encontraremos indícios da presença da alta direção. É isto mesmo, a alta direção não participa dos eventos de treinamento promovidos nas empresas. Fazendo uso de princípios, de orientações estratégicas, de requisitos normativos, os diretores e gerentes promovem o incentivo e chegam a obrigar os subordinados a participar dos treinamentos. O pessoal de recursos humanos e, até os de qualidade, mantém políticas e discursos alinhados bem como atividades voltadas para destacar a importância do treinamento, e, enfatizam a necessidade de aprendizado contínuo. E tudo isto endossado pela alta direção. Mas quando são convidados a serem treinandos a coisa muda.
No entanto, como todos sabemos e percebemos, mesmo que tenha sido programado com antecedência, quando chega o dia do treinamento, a alta direção sempre tem um motivo para não participar. E como são eles que mandam, ninguém discute ou argumenta. Fica para a próxima. As desculpas mais comuns são: "tenho um compromisso urgente"; "não consegui alterar a reunião com um cliente importante"; "conte comigo na próxima vez"; "confio na capacidade de vocês".
A causa principal deste fenômeno está relacionada ao modelo de trabalho adotado nas áreas de treinamento. Os gestores privilegiam métodos repetitivos e enfadonhos de treinamentos voltados para os exemplos de escolas. O treinamento tenta se aproximar do curso colegial, do curso de faculdade. Quando surge uma proposta com outros métodos não é vista com bons olhos. Para você ter um bom desempenho, no modelo adotado, basta decorar os ensinamentos do instrutor-professor, fazer uma prova e voltar ao trabalho depois de alguns dias (às vezes meses!). E como por o conhecimento adquirido em uso? Isto não é importante. O indicador de horas de treinamento já está com o objetivo alcançado!
A realidade está provendo uma séria mudança. A nova revisão da ISO 9001 - agora revisão 2000 - requer uma avaliação de eficácia do treinamento. Ou seja, é preciso verificar se estão realmente ocorrendo mudanças de comportamento, de visão, de atitudes, se novas idéias e métodos são utilizados para aumentar a produtividade e a qualidade. Resumindo: qual é o impacto na atividade ou negócio da empresa?
A alta direção não participa dos treinamentos porque tem o poder e, nós gostaríamos também de não participar. Em ambos os casos, o motivo principal é que não queremos ser avaliados pelo que o instrutor-professor e o departamento de recursos humanos determinaram que é certo. E se eu errar a pergunta da prova? E se os outros souberem ou verem que errei? Mas afinal, de que vale avaliar o conhecimento desta forma dentro da empresa? É preciso pensar e identificar meios para que o conhecimento seja aplicado na atividade gerada na empresa. É preciso junto ao chefe da área e, com auxilio do treinando, identificar formas de melhorar ou inovar o trabalho, formas de proporcionar ganhos ao funcionário, formas de retribuir ao cliente com melhor atendimento através de novas soluções ou redução de custos. De que adianta ser avaliado com um oito, com um nove ou ainda com um dez com louvor? Será que o treinando saberá como aplicar o conhecimento na empresa?
Diante disto, o seu presidente, os seus diretores, estão com a razão de não participarem do treinamento. Eles são focados em resultados e, permanecer oito, dezesseis horas ou mesmo meses dedicados a um evento pode não estar direcionado a um resultado. E nós aprendemos que o único modelo de treinamento válido são os focados na avaliação de conhecimentos - sejam eles presenciais ou via internet (a nova onda do momento). No fundo nós gritamos: socorro, eu quero desistir!
Estes modelos que "padronizamos" requerem uma quantidade muito grande de informações, ainda que desconexas com o objetivo final e que não nos levam a eficácia do treinamento. E porque as empresas não querem desenvolver outros modelos de treinamento focados em resultados? Um dos motivos é que os gestores precisam apresentar evidencias da realização e até mesmo dos investimentos aos auditores da qualidade e aos fiscalizadores. Onde esta descrita que as evidencias devem ser todas desta forma que utilizamos? Mas porque a adoção do modelo acadêmico? Porque aprendemos apenas este paradigma. Não há outra explicação.
Quer trazer a alta direção e até mesmo outros funcionários para o próximo treinamento? Comece não chamando o evento de treinamento, curso ou qualquer nome que dê esta conotação. Mude seu paradigma já neste ponto. Transforme-o num encontro, num bate-papo, happy-hour, almoço ou café. Fuja do modelo sala de aula sempre que puder e de suas formalidades. Dê asas à imaginação. Peça ao instrutor (mudemos o paradigma: realizador) para que se mostre autêntico, que não se prenda a formalidades, que interaja com os participantes, que troque e estimule idéias e opiniões. É mais difícil, mas é muito mais construtivo. Se for preciso fazer uma apresentação com projetores que assim seja, mas, com uso inteligente dos conhecimentos não levando o ouvinte a se sentir como um bobo ouvindo o que já sabe de modo mecânico e imparcial como se fosse uma grande novidade. Em treinamentos algumas vezes é preciso passar informações básicas que talvez a maioria dos treinandos já conheça, mas, o objetivo é dar uma base para o conhecimento principal, é uniformizar e, não pode se tornar o ponto chave. Não se pode abusar deste expediente para não tender a tratar o treinando como "burro" ou inexperiente. É preciso que a informação esteja no contexto para que seja compreendido como será utilizada no resultado final.
Quebre seu paradigma, não permita que o treinamento seja meramente formal e avaliativo. Envolva os participantes, busque sua contribuição através de opiniões e conhecimentos. Faça da oportunidade de encontro um modelo construtivo de aquisição de conhecimento focado no resultado da atividade e/ou estratégia da empresa. Todos vão querer participar - inclusive a alta direção - pois tudo será útil e, quem vai querer perder?
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Scher Soares
Terça, 29 de Janeiro de 2008
De imediato, eu imagino que você, como a maioria das pessoas, não se interessa pelo jornal de ontem; "Só tem notícias velhas", talvez você esteja afirmando.
Mas, será que as notícias do jornal de ontem são mesmo tão velhas assim? Vamos analisar um ponto de vista que talvez esclareça esta questão.
Considerando que talvez você não se interesse pelo jornal de ontem pelo fato do mesmo conter apenas notícias "velhas" e considerando também que notícias carregam consigo informação e conhecimento, nós podemos crer que as informações e o conhecimento de ontem já não nos atendem mais.
O que temos de interessante para descobrir nesta analogia, é que o desinteresse pelo jornal de ontem demonstra claramente como somos exigentes em termos de notícias e de conhecimento; Somos categóricos ao afirmar que o jornal de ontem já está obsoleto, que o passado já passou e etc. Mas, será que é este também o nosso grau de exigência quando o conhecimento em questão refere-se a nós mesmos?
O que quero dizer é: Quando se refere ao seu conhecimento e nível de informação, você também costuma ser exigente, mantendo-se atualizado e incorporando novos conhecimentos todos os dias ou será que você anda se baseando apenas em conhecimentos antigos?
Você tem agregado novas informações que permitem um melhor gerenciamento da sua atividade profissional ou será que você ainda usa o "jornal de ontem" para contar sua história??
Será que os conhecimentos que lhe deram uma "primeira página" no passado poderão ainda lhe garantir algum espaço no futuro?
Bom, o que pretendo fazer é lhe convidar para esta importante reflexão a respeito de quão atualizado está o "seu jornal". Afinal, se notícias velhas não nos interessam, temos de nos empenhar a cada instante para conseguir notícias novas todos os dias. E que estas notícias novas venham na forma de novos conhecimentos, novos hábitos, comportamentos e atitudes. Que estas notícias novas possam atualizar seu "modus operandi" e que você não confie todos os seus novos desafios aos velhos conhecimentos, afinal desafios novos requerem competências novas.
Portanto, faça um breve histórico das suas atividades avaliando quais foram os novos desafios que foram incrementados ao longo do tempo e avalie se a edição do "seu jornal" está atualizada ou não. Pesquise no "seu jornal" e descubra quais são os novos comportamentos, habilidades e atitudes que se fazem necessários para garantir novos furos de reportagem e cada dia.
E falando em jornal, olha que a oportunidade que encontrei na página dos classificados:
- Organização Mundial recruta para a posição de vitorioso, profissional com o perfil que atenda as demandas da função.
E então, será que você pode enviar seu currículo?
Categorias:
Comportamento, Informação, Currículo, Análise, Conhecimento, Gerenciamento, Atitude, Atividade Profissional, Novos Desafios, Gestão de Carreira,
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Moacir Moura
Segunda, 11 de Junho de 2007
O segredo está na interatividade, no desejo sincero de servir, no relacionamento e no prazer em proporcionar satisfação.
Há formas e formas de atender. Atender "por atender", a fim de livrar-se logo do cliente, sem saber realmente o que ele quer, não combina com um profissional que está ali sobretudo para servir. Nada mais simpático e produtivo do que direcionar seu trabalho com o objetivo específico de vender, adotando uma postura de gestor de soluções.
Evite o óbvio. Você não é um mero atendente que se limita a atender ao que o cliente veio comprar. Descubra outras particularidades, interesses e desejos. Conversando, ouvindo, servindo, você consegue entrar nos sonhos dos clientes. Abra o coração deles, que eles abrem o bolso para você. Faça um show de atendimento. Trabalhe o inusitado, o surpreendente.
Desenvolva a imaginação. Crie e gerencie oportunidades. Em geral, o cliente é um iceberg, esconde o seu verdadeiro potencial. Ele não revela isso logo de cara para qualquer vendedor. Só para quem ele confia. Observe, olhe além do horizonte. Seja um especialista em descobrir necessidades. Os campeões de venda fazem assim todos os dias.
Palavra e convicção são fundamentais na venda. Mas tenha em mente que um diálogo interativo funciona melhor do que o monólogo. Para descobrir necessidades, vontades e sonhos, você precisa gostar de ouvir as pessoas. Ouvir inclusive o que ainda não foi dito. Interpretar gestos, olhares e atitudes.
O que diferencia você dos demais vendedores é a sua capacidade para conhecer o cliente. Perguntar é a melhor forma para isso, usando perguntas abertas e fechadas. Esta é uma boa técnica para conduzir um diálogo inteligente até o fechamento.
Perguntas fechadas resultam em respostas monossilábicas: sim ou não. As abertas descontraem e geram simpatia. O melhor é alternar entre abertas e fechadas. Questões abertas requerem explicação, abrem as portas do diálogo. Estimulam o cliente a falar e expor sua opinião. E, além do mais, você sempre pode transformar em aberta uma resposta fechada do cliente, simplesmente acrescentando: "Por quê?".
O segredo está na interatividade, no desejo sincero de servir, no relacionamento e no prazer em proporcionar satisfação. Esses princípios, somados, formam a química da venda. A magia do atendimento vivo, dinâmico e envolvente. Baseado na verdade. São os pilares da confiança. Sem esses ingredientes, pode até haver venda, mas será uma única vez.
O cliente não vira freguês. E sem fregueses, não haverá negócio vigoroso. Para sua empresa prosperar, todos precisam ser construtores de relacionamento. Desenvolver a consciência sobre a importância do cliente sempre, antes, durante e depois da compra.
Moacir Moura é palestrante, consultor de varejo, especialista em gestão e motivação de pessoas
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