Raúl Candeloro
Quarta, 22 de Outubro de 2008
A questão é simples: como uma empresa que tem produtos e serviços muito
superiores, com preços mais altos, consegue lidar com concorrentes que tem
produtos e serviços inferiores, mas preços mais baixos?
A questão toda, aqui, gira em torno da relação custo-benefício. Nesse caso, os
benefícios percebidos pelos clientes são iguais ou levemente menores nos
concorrentes do que na sua própria proposta, e o preço dos concorrentes é mais
baixo. O resultado final é que os clientes acabam comprando do concorrente.
Mostrando de forma simples:
Benefícios empresa A=10 Preço (custo) empresa A=2,5 Relação C/B: 4
Benefícios empresa B=8 Preço (custo) empresa B=1,6 Relação C/B: 5
Nesse exemplo, obviamente simplificado ao excesso, já dá para entender que a
grande maioria dos clientes tenderá a comprar da empresa B.
O mercado se divide entre quem vende benefícios e quem vende preço. Quem vende
preço é paranóico e surdo. Qualquer argumento que for usado, eles só respondem
uma coisa: “mas é mais barato”. Repetem isso até a exaustão, mesmo nas situações
mais esdrúxulas. Repetem tanto que acabam convencendo os clientes. Aí o pessoal
que vende qualidade, ao invés de usar a mesma estratégia e repetir
paranoicamente a questão dos benefícios, não... pede desculpas pelo preço. E
apanham no mercado quando isso acontece.
Vamos começar com benefícios. Um dos maiores erros que vejo é a tendência
exagerada que empresas de excelente qualidade têm em enfatizar aspectos técnicos
sem vincular isso diretamente a um benefício para o cliente. É o famoso “E daí?
E o Kiko (o kikotenhocomisso)? Por exemplo: “Este tênis tem molas de titânio”. E
daí? Mola de titânio não vende. Tem de traduzir isso para que o cliente entenda
e perceba um benefício.
A maneira mais simples de resolver isso é aplicando a fórmula: “X tem Y, então
Z”. Traduzindo: “Este carro tem motor 1.0, então é mais econômico”. “Este tênis
tem molas de titânio, então o impacto é menor”. Veja que dá para melhorar: qual
o benefício final de ser econômico? Qual o benefício final se ter menos impacto?
Todo material da empresa, seja folder, panfleto, anúncio ou site deve reforçar
os benefícios, baseando-se nos fatos técnicos e reforçando a qualidade, mas
sempre trazendo de volta para o benefício.
Agora surge um outro problema: poucos clientes têm realmente condições de
julgar tecnicamente se um produto ou serviço é realmente superior ao do
concorrente, principalmente quando falamos de business to consumer (em business
to business é um pouco diferente, porque subentende-se que tem um comprador
técnico negociando do outro lado). Então empresas com qualidade superior tem de
ser paranóicas na questão “treinamento de clientes” – educar os clientes a
comprar, a fazer perguntas, a comparar.
Cursos, livros, treinamentos, artigos, demonstrações, estudos técnicos,
pesquisas, utilizar testemunhais... enfim, existem dezenas de formas de mostrar
ao mundo que seu produto ou serviço é realmente superior, e raramente vejo isso
ser usado no Brasil. Se você for aos EUA, por exemplo, verá que eles têm
números, gráficos e estudos para comparar tudo. No Brasil é tudo no achismo. E
por achar, bons e maus concorrentes acabam misturados todos no mesmo saco. O
cliente fica confuso e acaba comprando o mais barato.
Se você vende qualidade, é seu dever demonstrar a diferença de forma séria,
porém criativa. Lembre-se também de fazer pós-venda. Não adianta falar para o
cliente que sua vida vai mudar depois de comprar de você, e um mês depois nem
lembrar mais que ele existe. Agora que ele comprou de você, você é responsável
pelo sucesso do seu cliente enquanto a relação durar. Fazendo isso, você
estimulará não só a recompra, mas também o marketing boca a boca.
Confira na parte dois o próximo ponto. Até lá!
|
Eugen Pfister
Quarta, 17 de Setembro de 2008
Em princípio não há nada de errado! Aliás, conforme o caso, ela chega a ser um
fato propício, positivo, a indicar uma situação de excelência em equilíbrio
dinâmico. Ou seja, uma condição sujeita a aperfeiçoamento e manutenção
periódica. Mas parece que a ordem é malhar o conforto, como se o estilo de vida
ideal fosse viver na zona do desconforto.
Então, bom mesmo é dormir numa cama de faquir; banho de chuveiro só com água
gelada mesmo no inverno; almoçar jiló, quiabo, escarola e tomar chá de boldo.
Ou, dentro da Organização, trocar toda e qualquer ferramenta gerencial que
estiver dando certo para testar outras ainda não validadas e que nos darão dor
de cabeça, estresse, custos de implantação e incertezas quanto aos resultados.
Ao passageiro que assim pensa desejo boa viagem.
Para variar, os criadores de modismos e os que lhes dão ouvidos insistem em
violentar o simples, barato e correto senso comum que recomenda que “nem tanto
ao mar nem tanto a terra”. Em outras palavras, a questão não é mudar e sim
melhorar.
Será que não estamos confundindo ansiedade, necessidade de adrenalina,
personalidades estressadas por natureza, inquietação com criatividade,
empreendedorismo e melhoria continua?
Quando se atinge um patamar de excelência é possível alcançar os objetivos com
menos sangue, suor e lágrimas. Em geral, nós ocidentais admiramos a elegância
das artes marciais do oriente, o auto controlado do Samurai, a sapiência Zen,
mas parece que só podemos vivenciá-las se estivermos com os nervos na flor da
pele.
Isso é um equívoco. A excelência pessoal e organizacional não exclui harmonia,
paz, tranqüilidade e serenidade, pelo contrário, eles são essências para quem
busca a excelência.
O desconforto é aceito voluntariamente desde que tenha data de início e de
término e, acima de tudo, que os esforços desprendidos deságüem num paraíso de
confortos.
Sim, falo de saúde, educação dos filhos, casa própria, viagens, carros último
tipo, bons restaurantes, aposentadoria e outras comodidades que a vida oferece.
Excetuando que tem vocação para Sisifo que, condenado pelos deuses para a
eternidade a rolar um pesado rochedo montanha acima, para ter que repetir o
mesmo ato no dia seguinte porque a pedra rolava durante a noite morro abaixo,
ninguém pensa em estresse eterno.
Portanto, os investimentos que fazemos em nossas carreiras e os esforços
organizacionais para aperfeiçoar a qualidade visam a zona de conforto e não o
desconforto como estilo de vida.
Então, caro leitor, fique ligado e escute com um ouvido as histórias dos gurus e
com o outro ouvido e órgãos do sentido, preste atenção no chamado da vida. A
tempestade é bem vinda apenas porque a ela sucede à bonança.
Sangue, suor e lagrimas: tudo bem, mas apenas na medida do inevitável. Depois,
sombra e água fresca.
|
Raúl Candeloro
Quinta, 28 de Agosto de 2008
Existem dois momentos do ano em que todo mundo pára para repensar sua vida.
Alguns de maneira mais rápida e superficial, outros de forma mais profunda. Mas
não há como fugir: tanto na virada do ano quanto no seu aniversário, é
impossível não dar um suspiro, pensar em como o tempo passa rápido, em tudo o
que aconteceu e no que ainda está por vir. Essa também é uma boa hora de
estabelecer metas e ver se atingimos aquelas que havíamos dito que atingiríamos
no ano passado. Gosto muito de uma frase de Earl Nightingale, que diz que a
felicidade é a realização progressiva de uma meta valiosa. Vou aproveitar para
falar sobre metas, porque não acredito que exista sucesso sem metas.
Metas sempre foram importantes, mas a comprovação mais radical disso foi
publicada por Mark McCormack, no seu livro O que Não Ensinam em Harvard. Posso
já ter falado sobre isso antes, mas sempre vale a pena repetir. Perguntaram a
todos os MBAs de Harvard que estavam se formando: “Você tem objetivos
claros e definidos, colocados no papel, com um planejamento para atingi-los?”.
3% dos graduandos tinham metas, haviam colocado no papel e se planejado para
alcançá-las. 13% tinham metas, mas não haviam colocado no papel. 84% não tinham
meta alguma. Dez anos depois, os pesquisadores foram verificar como estava a
vida profissional dos entrevistados. Veja que interessante: descobriu-se que os
13% com objetivos ganhavam, em média, duas vezes mais do que os 84% sem
objetivos. Mas o mais impressionante é que os 3% com objetivos no papel (e
planejamento) ganhavam dez vezes mais do que os outros 97% juntos.
Mesmo assim, continuamos vendo profissionais de vendas “brincando” de metas e
gerentes “brincando” de cobrá-las. Exemplo típico: outro dia eu estava dando uma
palestra em uma empresa cuja meta para o ano é faturar X milhões. O presidente
da empresa abriu o encontro falando sobre a meta. O diretor comercial abriu
minha palestra falando sobre a meta. No meio da palestra, fiz uma dinâmica
rápida sobre estabelecimento de metas. Pedi que os vendedores fizessem uma lista
de suas metas para o ano. Todo mundo olhou como se estivesse falando grego (em
janeiro, em uma empresa-líder no Brasil no seu ramo e ninguém tem meta?).
Expliquei rapidamente como estabelecer algumas metas e dei cinco minutos para
fazerem sua lista. Ao final do tempo, pedi que lessem a lista. Nenhum deles
colocou “ajudar minha empresa a faturar x milhões” – que era o único motivo pelo
qual estavam todos ali. Ao cobrar isso da turma, um dos vendedores mais
veteranos ainda teve o descaramento de dizer: “Mas eu coloquei na minha lista”.
“É mesmo?”, perguntei – “deixe-me ver”. E fui até sua mesa. O papel estava em
branco. O vendedor ficou vermelho, lógico, porque não esperava que eu fosse
conferir. Os amigos e colegas tirando sarro e rindo. E o gerente dele ali, na
frente. Vendedor mal-educado é como criança mal-educada: a culpa não é da
criança, é dos pais. Mesma coisa com um vendedor.
A verdade é que as pessoas não estabelecem objetivos por várias razões. A
primeira, e talvez principal, é que não acham que seja importante. O estudo de
Harvard mostra que é com certeza. A segunda razão é que simplesmente não sabem
estabelecer metas. Algumas pessoas têm sonhos, devaneios e fantasias e acham que
são metas. “Gostaria de ser rico”, por exemplo, não é uma meta. Uma meta é
clara, específica, objetiva, por escrito e com data. Terceiro, as pessoas têm
medo de colocar uma meta e não conseguir atingi-la porque isso é frustrante.
Então muitas pessoas preferem a mediocridade da acomodação ao risco (e a
recompensa) de ter planos e metas. Quarto, e último, as pessoas têm medo da
rejeição e do ridículo, de passar vergonha em público por ter estabelecido uma
meta e não tê-la atingido. Mas em um ambiente positivo, com um gerente
inteligente, o não-atingimento de uma meta pode ser uma ferramenta muito valiosa
de desenvolvimento para o vendedor – basta fazer as perguntas certas e agir
corretivamente.
A verdade é que metas e objetivos nos dão um senso de propósito, de direção. Ao
atingir suas metas, você vai sentir-se mais energizado, mais confiante, capaz de
buscar desafios ainda maiores. Mais importante de tudo: ao estabelecer suas
metas, você assume o controle da sua vida. Pense em como isto é importante: se
você não estabelecer suas metas, alguém vai estabelecê-las por você. E essa com
certeza não é a marca de um vendedor campeão.
|
Tom Coelho
Quinta, 24 de Abril de 2008
"Não existe uma segunda chance de se causar uma primeira boa impressão."
(Al Ries & Jack Trout)
São Paulo é uma cidade pródiga em pizzarias. Dentre as opções tenho grande
estima por uma casa chamada "1900", assim nomeada por ter se estabelecido em um
galpão do início do século passado, preservando sua arquitetura original. Mais
do que o ambiente acolhedor, a excelente comida e o chopp bem tirado, o que a
notabiliza é a qualidade do atendimento.
Por cultivar a mudança, resolvi conhecer "A Tal da Pizza", elogiada pelos
críticos como uma das melhores pizzarias do país. Considerada um case de
marketing, promoveu uma inovação no serviço. Não há garçons. O próprio
consumidor se encarrega de buscar sua bebida, registrando-a num cartão de
consumo. Os pratos são solicitados no caixa e levados até a mesa onde, dada a
ausência proposital de talheres, come-se com as mãos. O menu é belíssimo,
desfilando alguns recheios inusitados e de admirável paladar.
Mas ao lado destes diferenciais, há muitos pontos de discórdia. O primeiro
deles, a localização. Além da falta de sinalização no trajeto e de uma
informação equivocada no mapa no site, a casa não apresenta letreiro visível em
sua fachada. Depois, o atendimento. Embora teoricamente seja possível reunir até
quatro diferentes sabores numa mesma pizza, muitas combinações são simplesmente
proibidas. Não se mistura doce com salgado, ou ainda duas variações doces num
mesmo prato, entre outras sucessivas exceções - que se tornam regras.
Porém, nada é mais questionável do que o fato de os preços não serem claramente
disponibilizados no cardápio, o que contraria as normas do Código de Defesa
do Consumidor. Pior, os valores praticados de fato foram 50% superiores aos
informados por telefone.
Marketing Sensorial, também batizado como Marketing de Experiência, é uma
estratégia de buscar a fidelização do consumidor através de um processo de
diferenciação na prestação do serviço que vai além de ações como cores que
cativem a atenção, aromas que proporcionem a tranqüilidade, sons que estimulem a
permanência num ambiente, sabores que surpreendam o paladar. Trata-se de
remeter o cliente a uma percepção de valor única e inequívoca,
proporcionando-lhe uma vivência memorável que o estimulará a repetir e difundir
a experiência de consumo, independentemente do preço.
No composto mercadológico da Madia Marketing School, este aspecto está
representado pelo que Francisco Alberto Madia de Souza cunhou como "Percognitiom",
ou seja, uma soma seqüencial de percepção, reconhecimento, reputação,
experimentação, convivência, imagem e marca.
Retomando o início do texto, o que marcou minha experiência em "A Tal da Pizza"
não foi o fantástico sabor das massas, a decoração aconchegante ou o som da
música ao vivo. Estas virtudes foram obscurecidas pelo descuido no atendimento e
pela forma desleal como os preços foram praticados.
A impressão que tive é de ter sido apenas "mais um" consumidor, como se o
propósito do estabelecimento - bem sucedido, por sinal, com filial até no
exterior - fosse gerar tráfego a partir da curiosidade. Afinal, há muitos
aspirantes a uma visita para conhecê-los, ainda que não mais retornem...
Enquanto isso, continuarei assíduo freqüentador da "1900"!
|
Fernando Gomiero
Sexta, 18 de Abril de 2008
O diagrama de Ishikawa se apresenta como uma ferramenta de qualidade
muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria
dos problemas detectados em uma organização. A exemplo do que ocorre na maioria
das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inúmeras dificuldades e
problemas operacionais, com grandes e inevitáveis reflexos negativos sobre o
meio organizacional.
A falta de motivação e o desinteresse dos colaboradores para com os destinos da
empresa, na maioria dos casos, são os principais responsáveis pelos fracassos de
seus empreendimentos. O não reconhecimento profissional por parte dos
dirigentes, a inexistência de uma política salarial justa, a não participação
nos lucros e resultados da empresa, a excessiva concentração de poderes tolhendo
a iniciativa dos colaboradores, com exposição de opiniões e idéias que levem-nos
a ter uma efetiva participação nos destinos da empresa, são os principais
fatores que, juntos ou individualmente, costumam gerar insatisfação e a
conseqüente desmotivação dos funcionários. Isto é suficiente para transformar o
ambiente de trabalho num cenário que mais lembra uma guerra sem
comandantes.
Sem desafios para impulsioná-los ou perspectivas que sinalizem para um futuro
reconhecimento de seu trabalho, os colaboradores se acomodam cada vez mais
dentro dos limites impostos pela própria organização. E, quando seus dirigentes
percebem o equívoco, a empresa já está num atoleiro sem tamanho e sem saída,
senão a de recomeçar do zero e não repetir os mesmos erros do passado. É um
preço excessivamente alto, pago por uma aprendizagem que pode levar a empresa à
bancarrota.
Antecipar-se a todos estes problemas é fundamental. Os diagramas Espinha de
Peixe têm um papel decisivo na identificação de possíveis novos gargalos
com os quais a empresa convive diariamente sem se dar conta disto e, assim,
assegurar o bom funcionamento das engrenagens e os conseqúentes tempos de
prosperidade para toda a organização. No entanto, uma implementação bem sucedida
do diagrama Espinha de Peixe requer a adoção de alguns procedimentos, dos quais
a empresa não deve abrir mão.
1. Identificar todos os problemas existentes, para uma posterior análise e
avaliação, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que
cada um deles vem causando na empresa.
2. Identificar o maior número possível das causas geradoras dos efeitos
(problemas) detectados, fazendo-o de forma participativa, ou seja, promovendo
discussões com os colaboradores e estimulando-os a apresentarem uma tempestade
de idéias (brainstorning) que poderão contribuir na solução dos problemas.
3. Esta é a etapa da montagem do diagrama. À frente (no "bico" do peixe)
coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a
facilitar a visualização de todas as causas do efeito e permitir um ataque
preciso ao âmago da questão com ferramentas e mecanismos adequados, para
eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.
4. A última etapa consiste em analisar minuciosamente as inúmeras causas de cada
efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumente conhecidas por 5
emes: Método, Mão-de-obra, Material, máquina e meio ambiente.
Cumpridas estas quatro etapas é só arregaçar as mangas e mãos a obra.
Para a implementação do diagrama Espinha de Peixe não há limites. As empresas
que preferem ir além dos padrões convencionais, podem identificar e demonstrar
em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto
é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante
para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações
sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas maiores serão as chances de
livrar-se deles.
|
| |