Administrador
Sexta, 14 de Setembro de 2007
Num mundo cada vez mais competitivo, onde os mercados estão sem fronteiras, as organizações passaram a se preocupar não só com o fator técnico da qualidade, mas também com o potencial humano, criativo e inovador de seus colaboradores. E a cada dia estão conscientizando-se da importância do fator humano como "ferramenta" estratégica que agrega valor ao processo e transforma o ambiente de trabalho.
Sob o ponto de vista de aplicação da conceituação de processo, como uma ferramenta para a busca da melhoria da qualidade, pode-se dizer que processo é o conjunto de recursos. Sejam eles matérias primas, máquinas, recursos financeiros e humanos interdependentes, porém necessários, à produção de um resultado final e que cria maior valor para o cliente.
A garantia do alto desempenho da qualidade só ocorrerá quando os gestores enxergarem a necessidade desta integração desde o inicio do processo, considerando todas as atividades, sejam elas primárias ou de apoio, como sendo de fundamental importância para a cadeia de valor da organização.
A forma de gerir empresas tem se transformado a cada dia. Da gestão centralizadora, vertical e baseada no organograma, nos tempos atuais, sobrevive aquela que está no caminho da flexibilidade, horizontalidade e da interação entre as áreas. "Silos" nunca mais! Hoje a realidade é outra. A gestão por processo é o melhor caminho para a organização proporcionar um valor maior aos seus clientes e conseqüentemente as partes interessadas.
Nota-se que ainda uma grande maioria das organizações não aprendeu a tirar do papel os seus mapas de relacionamento e de processos, e transformar o ambiente organizacional em algo verdadeiramente dinâmico e que proporciona resultados.
O poder ainda é uma questão muito forte nas organizações, o que impede o fator humano de criar soluções e alternativas para o sucesso organizacional e pessoal. Os colaboradores ainda estão como na época Taylorista, altamente mecanizados e robotizados, e não conhecem os processos da organização em que trabalham, o que dificulta o caminho para uma efetiva gestão por processo.
A base para uma gestão por processo é a integração do fator humano a tantos outros fatores técnicos identificados nas organizações, o que pode alavancar os processos. Somente com uma gestão baseada na capacidade humana é que as organizações poderão se tornar mais competitivas.
São ótimos os treinamentos focados em redesenho de processos, indicadores e estratégias. É fundamental ter uma infra-estrutura baseada num sistema de informação que sustente os processos. Mas, não podemos esquecer que os processos foram projetados para interagir com outros processos, como por exemplo, clientes internos, externos e fornecedores; a nossa arquitetura de tecnologia de informação, tão importante nesse processo, se sustenta na comunicação.
Se observarmos as capacidades que podem transformar essa nossa realidade chegaremos à constatação de que o Fator Humano deve caminhar em conjunto com o Fator Técnico.
Recentemente, tivemos a oportunidade de desenvolver um projeto dentro de uma indústria e unimos forças para incentivar esta interação, com isso, obtivemos 100% de sucesso.
Os conceitos atualmente abordados hoje tanto nas universidades como nos ambientes de trabalho, tais como liderança, cultura, conhecimento e governança são, respectivamente, a base para o apoio, o trabalho em equipe e foco no cliente, metodologias de redesenho de processos e iniciativas de mudança.
Muito embora no Brasil ainda se fale pouco de gestão por processo, as empresas subsidiárias de multinacionais têm contribuído muito para que esse conceito seja trazido para as organizações brasileiras apresentando resultados positivos.
Acreditamos que esses fatores, quando interligados, poderão ser fortes viabilizadores de processos mais eficientes e eficazes e representarão oportunidades para as organizações que estão a caminho de redescobrir como um processo redesenhado pode atingir o alto desempenho.
Autores:
Maria Paula Bartolozzi Astrauskas é psicóloga, pós- graduada em Administração e Consultora de Recursos Humanos da Consultoria Siegen - www.siegen.com.br
Laércio de Mattos é professor de graduação nas áreas de Administração, Recursos Humanos e Qualidade do Grupo Flamingo. É também consultor na área de Qualidade, Auditor Líder da Qualidade e Auditor Líder Ambiental.
Categorias:
Estratégia, Qualidade, Tecnologia da Informação, Indicadores, Ambiente de Trabalho, Taylorismo, Organograma, Cadeia de Valor, Gestão por Processo, Fator Técnico, Fator Humano, Recurso Financeiro, Recurso Humano, Ambiente Organizacional,
|
Administrador
Sexta, 11 de Maio de 2007
Fixar metas mensuráveis, desafiadoras e viáveis é sempre uma tarefa difícil, mas que se torna mais fácil com o passar do tempo, à medida que os integrantes do Comitê Diretor adquirem experiência e confiança no que é possível realizar mediante o redesenho. Os resultados de avanço radical devem ser melhorias de 50 a 90% em termos de tempo, qualidade ou outras medidas. Se um processo não foi submetido a esforços de melhoria e está implementado há vários meses, essa proporção de melhoria deve ser prontamente alcançável.
A capacidade de conseguir resultados radicais, da ordem de 50 a 90%, muitas vezes é identificada até nos dados preliminares disponíveis para a avaliação das oportunidades de projeto. Se houver um intervalo de dois dias e um terço desde o recebimento da ligação do cliente, até o encaminhamento do pedido ao local da fábrica, enquanto o exame do processo mostra que o tempo de trabalho real é apenas uma hora, deve ficar bastante evidente a possibilidade de reduzir o tempo em 50 a 90%.
|
Administrador
Sexta, 11 de Maio de 2007
O processo começa a incorporar etapas extras, em geral visando localizar e sanar erros, a dividir responsabilidades entre as linhas da empresa e a criar especialistas em determinadas funções. Começa a haver ambiguidade de responsabilidade e autoridade. A redundância de etapas, torna-se comum.
Se essa evolução for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hábil, ele poderá entrar no circuito e redesenhar o processo, devolvendo-lhe a eficácia original. É muito comum o gerente acreditar que não tem autonomia suficiente para alterar o processo e tomar uma providência eficaz dentro de todos os procedimentos e protocolos existentes.
A evolução continua, porém, com um numero muito grande de redundância e de envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valor do cliente ficou comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-se essencial.
|
Administrador
Segunda, 16 de Abril de 2007
O máximo valor agregado ao produto/serviço para o cliente é diretamente relacionado à focalização dos processos que impulsionam a empresa e a criação de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde à distância entre o que tem valor para o cliente e o atual nível de desempenho. O intervalo de variação do redesenho vai de 0%(sem mudança) a 100%(eliminação do processo ou criação de um novo processo). À proporção que aumenta o grau de redesenho, cresce também o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a análise de uma mudança, seus resultados são incertos até as novas idéias passarem pelo teste da prática. O aumento da quantidade de mudança acarreta o aumento do risco. Embora não se espere que as mudanças funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experiência e continuem a adequar as modificações, até que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovação é valorizada, a disposição em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.
Na década de 70, a existência de produtos certos, com preços justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa. O foco recaía sobre produto/serviço útil que funcionasse bem. Havia condições de trabalhar com estratégias estáveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, à medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e serviços de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No início dos anos 80, as mudanças nos fatores de competição incluíram a proliferação e a fragmentação de mercados, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a globalização, que começou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.
A definição de qualidade evoluiu para o que é hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transação, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competição. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente às necessidades mutáveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo básico.
Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor não se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negócios: é a integração de funções departamentos e até fornecedores, clientes e concorrentes na estratégia da empresa.
Cada década contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na década de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatístico de processo (SPC, do inglês Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionários e a liderança divisionária; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderança dos gerentes de nível médio, cuja esfera de atuação é renovada e ampliada.
A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente.
Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores:
1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável.
2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário.
3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas. Portanto, a idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Com efeito, concluímos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois:
1. Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor máximo para o cliente.
2. A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa.
Categorias:
Notícias, Análise, Concorrência, Processos, Desempenho, Qualidade Total, Estrutura Organizacional, Redesenho, Melhoria Desempenho, Criação de Valor,
|
Administrador
Segunda, 19 de Março de 2007
* "Na Federal Express, o capital intelectual de toda a nossa gente é o nosso recurso mais valioso. É por isso, a aprendizagem rápida é tão importante na Federal Express e em outras organizações que têm que conseguir mudanças rápidas. Estudar e aprender com as melhores práticas é de uma importância crítica, para todos aqueles gestores que desejam levar a sua organização para o circulo dos vencedores."
Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express 1990 Malcolm Baldrige Nacional Quality Award Winner
* "Aprendendo através do Benchmarking tem sido fenomenal na Ameritech. Os gestores compreendem quão insensato pode ser reinventar a roda permanentemente, quando em vez disso, se pode aprender com os outros na criação de ideias inovadoras para o redesenho de processos."
Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech
* "O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gestão pela qualidade total. O processo de Benchmarking, muitas das vezes permite a tomada de consciência necessária para levar a cabo as mudanças profundas e radicais no desempenho das organizações, que normalmente são desesperadamente ambicionadas."
A. Blanton Gogfrey Chief Executive Officer Juran Institute, Inc.
* "Durante décadas, o medo da possibilidade da desconfiança, manteve as companhias americanas afastadas de partilhar ideias, promoverem reuniões conjuntas ou mesmo de fazerem visitas umas ás outras. Actualmente os tempos estão a mudar e muitos gestores já compreenderam os potenciais benefícios de adaptar as melhores práticas."
Arnold J. Lieberman Senior Business Development Officer and Vice President Chase Manhattan Bank
* "Para vencer os desafios do amanhã, a BC Telecom sabe que tem que competir hoje com os melhores. Os conceitos inovadores do Benchmarking, em vez das tradicionais soluções, têm sido essenciais para o nosso sucesso"
Brian A. Canfield Chairman and Chief Executive Officer British Columbia Telecommunications Company
* "Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando você estuda organizações de excelência, você fica com excelentes ideias para a sua própria companhia."
Gary Mise Benchmarking Coordinator EXXON Company, USA
* " O benchmarking é uma ferramenta poderosa, pois pode ser aplicada a todas as funções da nossa organização"
Roland Loesser Chief finacial Officer Sandoz Corporation
|
| |