Tom Coelho
Domingo, 31 de Agosto de 2008
“Há flores por todo canto. Para quem quiser enxergá-las”.
(Henri Matisse)
Profissionais e corporações necessitam visitar com urgência um
oftalmologista. Explico.
Há empresas que promovem campanhas nos meios universitários para recrutamento de
estagiários e trainees. Mas impõem-lhes tantos pré-requisitos que acabam por não
preencher as vagas. Formação “sólida” e em instituição de ensino de “primeira
linha”; fluência em, no mínimo, dois idiomas; domínio de microinformática, o que
abrange processador de texto, planilha eletrônica, banco de dados, software de
gestão, entre outros; e, a pior das exigências, experiência anterior
“desejável”.
Estas mesmas empresas não observam no seio de seus próprios quadros a existência
de uma legião de jovens que, relegados a cargos de auxiliar ou assistente,
apresentam grande potencial, seja pelo espírito de liderança, pelo senso de
iniciativa, pelas atitudes empreendedoras ou mesmo pela necessidade. Porém,
permanecem como pedras brutas que precisam ser lapidadas – mas talvez nunca o
sejam.
Estas companhias, por força de sua incapacidade de enxergar em seus jovens
colaboradores um futuro promissor, sofrem de miopia.
Há empresas, por outro lado, que no embalo de modismos e recomendações de gurus,
charlatões e aproveitadores de toda ordem, resolvem promover reformas,
reestruturações, reengenharias e que tais. Neste processo, “descobrem” que
certos colaboradores com idade superior a 40 anos estão velhos e ultrapassados,
contribuindo para aquele estado de morbidez que assola os negócios – e que
motivou a tal reformulação. Mais ainda, custam caro aos cofres, pois recebem
remuneração equivalente a de dois ou três executivos em condições de
tecnicamente exercer igual função. Decidem, então, aposentá-los, convidando-os a
“enfrentar novos desafios para promover seu desenvolvimento pessoal”. Um bilhete
azul, uma indenização, uns meses adicionais de seguro-saúde. Assim, livram-se do
que se lhes apresenta como um problema.
O que não se percebe é que o executivo demitido conhecia não apenas a empresa,
mas seu mercado com maestria. Perfil dos consumidores, armadilhas da
concorrência. Vivência, experiência, maturidade. Tudo jogado ao vento que,
talvez, venha a polinizar os campos de seu maior rival.
Estas empresas, por força de seu pragmatismo inconseqüente ao esfacelar sua
equipe, sofrem de astigmatismo.
Analogamente, há os profissionais que não se conscientizam da necessidade de
investirem em suas carreiras, ampliando seus conhecimentos, repertório e rede de
contatos. Apostam na manutenção do in statu quo ante e acreditam que não correm
riscos de qualquer ordem. Sistemáticos, automatizados, fazem tudo do mesmo jeito
há anos e continuam dando as mesmas velhas respostas mesmo para as novas
perguntas. Velhas soluções para novos problemas. Por não terem visão de futuro,
mas apenas visão de passado, sofrem de miopia.
Mas há também aqueles que nunca estão satisfeitos com seu ambiente de
trabalho. Vivem em transição, buscando recorrentemente novas corporações não
por conta de um desafio que irrompa triunfante, possibilitando-lhes colocar à
prova expertise e habilidades acumuladas, mas tão somente por um punhado de
moedas a mais. Não se comprometem, não se envolvem, não apostam na viabilidade
do empreendimento que gerenciam. Não desenham trilhas, não deixam marcas, não
registram um legado. Por conta disso, sofrem de astigmatismo.
Há, ainda, outras versões de miopia e astigmatismo corporativo. Afinal, o que
dizer de empresas que continuam a ofertar produtos e serviços para os quais
simplesmente não há mais mercado? Calcados em um passado de glórias, recusam-se
a aceitar a ocorrência de novas tendências, novos hábitos de consumo, novos
padrões de comportamento. São companhias demissionárias, posto que demitidas por
seus próprios consumidores, que optaram por produtos substitutos,
tecnologicamente mais avançados, ostentando maior praticidade, menor custo e
eficiência superior. Derrotadas, buscam incansavelmente justificativas para seu
retrocesso sem visualizar o elefante sentado na sala de reuniões. Derrotadas e
vencidas.
O mesmo aplica-se aos profissionais sem profissão, cujas atividades são objeto
de estudo epistemológico de tão superadas pelo tempo. Kevin Kline,
protagonizando o arquiteto George Monroe em “Tempo de Recomeçar”, retrata
bem o estereótipo. Um exímio construtor de maquetes, edificando-as manualmente
há vinte anos, vê sua atribuição sucumbir diante da agilidade tridimensional do
computador. Perde o emprego e, com ele, seu único pilar de sustentação.
Empresas que não valorizam profissionais sejam eles jovens ou maduros.
Profissionais que não buscam o autodesenvolvimento ou que menosprezam os locais
por onde passam. Companhias que não enxergam sua posição relativa no mercado,
ignorando o ambiente, a demanda e demais aspectos. Pessoas que não vislumbram
oportunidades ou ameaças ao seu ofício.
Assim, a cegueira se instala no mundo corporativo.
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Eugen Pfister
Segunda, 25 de Agosto de 2008
Historicamente RH foi vitaminado pela confluência de quatro processos: movimento sindical, as políticas do estado de bem estar, o avanço da legislação trabalhista e pela crescente dificuldade de administrar as organizações complexas.
A gradativa evolução do DP (Departamento de Pessoal) rumo a um RH assistencial e desenvolvimentista ocorre em função do embate histórico acima mencionado.
Vejamos agora as questões sociológicas e administrativas que criaram o RH tal como o conhecemos. Segundo Russell Ackoff as profissões e as organizações podem ser definidas de três maneiras: pelos insumos, pela produção e pelos usuários (clientes).
RH é uma Área de insumo; produção e vendas são áreas de outputs. Esta inserção na estrutura e dinâmica organizacional e dos negócios tem conseqüências claras e devem ser observadas quando delineamos o escopo, os papéis, as competências e os indicadores de eficácia de RH.
Esta simples providência pouparia RH das manias de grandeza nunca realizáveis e da falta de mensurabilidade quanto ao retorno sobre os investimentos. Em troca teríamos um RH focado na efetiva agregação de valor.
Pois o dever de uma profissão de insumo é contribuir para que as áreas de output evoluam constantemente nos resultados. Por não ter uma métrica objetiva do valor agregado, RH corre o risco de, no lugar de prestar serviços, se transformar num ente serviçal; no lugar de prover utilidades, prover penduricalhos (RH frufru segundo Dave Urlich) ou macetes para driblar a incapacidade de provar a sua contribuição (Peter Drucker).
É preciso clareza a respeito do fato que a cadeia de criação, agregação e transferência de valor é uma cadeia de causas e conseqüências. Em outras palavras, a função de RH e de todas as Áreas de apoio é contribuir para CAUSAR os RESULTADOS perseguidos pela organização.
Sendo assim, os efeitos podem ser observados, descritos, mensurados (quantitativa e qualitativamente), reproduzidos e aperfeiçoados ao longo do tempo.
O rabo da porca só torce quando o que RH faz não produz o impacto esperado sobre o trabalho dos usuários, digo, clientes.
Muitos dirão que questões como índice de permanência e progresso de funcionários selecionados por RH, redução de acidentes de trabalho após o treinamento de segurança, o nível, qualidade e produtividade das idéias e sugestões dadas por funcionários e aplicadas pela organização no Workshop sobre Criatividade, são afetadas por outras variáveis fora do alcance das ações de RH.
Concordo! Porém, mesmo nestas condições é possível recorrer a métodos estatísticos que ensejam uma análise sobre como os eventos acima foram influenciados por RH e quais se devem a outros fatores: estilo gerencial, novos equipamentos de segurança, recompensas psicológicas ou materiais, etc.
É assim que o mundo e as organizações funcionam. Afinal, nem sempre um único golpe logra enterrar o prego na parede. Com as ações de RH acontece o mesmo, ou seja, é preciso que outros agentes, fatores e variáveis concorram para produzir os resultados.
Recrutamento e Seleção não são capazes de assegurar a qualidade, a quantidade e a retenção dos funcionários recrutados. Esta é uma ação conjunta que envolve RH, gerência, políticas e normas organizacionais.
É assim também com Treinamento. Não é T&D e o treinando que garantem a aplicação da aprendizagem e a melhoria do desempenho humano. Esta é um tarefa multidisciplinar para a qual concorrem RH, o corpo gerencial, os processos de trabalho, o clima organizacional, a quantidade e qualidade dos recursos alocados, políticas, normas etc.
Poderia dar um sem número de exemplos, mas acredito que esses são suficientes. As palavras mágicas são: parceria, competências específicas e multidisciplinares, mensurabilidade dos efeitos das diversas ações, aperfeiçoamento contínuo das alianças e processos que provocaram os resultados organizacionais que dependam do talento e do esforço humano.
É por essas e outras que tenho ojeriza de palavras como RH estratégico. RH É TÁTICO e quando cumpre com esmero e competência o seu papel, ele agrega valor e contribui para os resultados operacionais e estratégicos da Organização.
O que define a nossa profissão não são sonhos ou delírios e sim a função da Área e a competência para exercer o papel que nos cabe na orquestração da competitividade Organizacional. Nesse particular, RH é uma Área chave para implementar a estratégia de negócio. É assim que agregamos valor para nossos clientes.
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Jerônimo Mendes
Segunda, 14 de Julho de 2008
Tenho lido com freqüência diversos artigos, revistas e outros periódicos
dedicados ao mundo corporativo, alguns de autores renomados, outros nem
tanto, por conta do meu interesse e necessidade de autodesenvolvimento, com foco
maior para os que apresentam fórmulas mágicas para o sucesso pessoal e
profissional.
Quando você lê um artigo disponível numa revista de renome nacional,
especialmente aquelas de capa e matérias bem produzidas, cujo enfoque maior é
vender anúncios, não necessariamente ensinar, há de ter senso crítico apurado e
muito discernimento para não se deixar influenciar por um conteúdo escrito sob
medida para aguçar a sua frágil percepção sobre o assunto. Algumas matérias
podem incendiar a sua motivação que anda meio em baixa, porém a busca pela
realidade pode acabar provocando uma ponta de frustração.
A primeira impressão que se tem, ao se deixar levar pela emoção, é a de que todo
mundo está bem, menos você. É raro encontrar exemplos de alguém que não está bem
profissionalmente ou que está descontente com a empresa, pois se estivesse,
talvez não fosse convidado para participar da matéria.
Em geral, o entrevistado é um profissional que acabou de ser promovido,
transferido ou assumiu uma filial da empresa num país distante. A última coisa
que ele pretende fazer no momento é criticar a empresa e o chefe. Além do mais,
em razão da cultura combalida da qual fazemos parte, quem não gosta de aparecer
nas revistas? Você conhece alguma revista dedicada a pessoas mal-sucedidas?
O mais interessante é que muitos artigos e matérias encomendadas pelos editores
são escritos por pessoas que nunca participaram de um projeto de gestão, de um
planejamento estratégico, de uma reestruturação organizacional ou
mesmo da simples criação de uma empresa. Por alguma razão, elas são convidadas a
opinar sobre algo que pouco ou nada tem a ver com o seu dia-a-dia e pelo fato de
estarem o tempo todo na mídia ou serem ligadas a uma Universidade ou algo
parecido, o que vale mesmo é o título.
É muito mais fácil discorrer sobre determinado assunto quando você tem acesso à
mídia e qualquer baboseira, dita sem o mínimo de embasamento, pode ser acatada
por pessoas de todos os níveis. A mídia é especialista em criar mitos da noite
para dia, como se eles fossem a salvação do planeta embora eles não movam um
dedo para melhorar a sociedade. É capaz de derrubá-los também na mesma
velocidade.
Quando se fala de liderança, por exemplo, uma boa parte dos autores nunca
liderou uma pessoa sequer, mas como a Internet democratizou a informação, e
aliado a um pouco de interesse, fica fácil obter um vasto material a respeito
para compilar o raciocínio alheio e escrever algo parecido.
O sucesso pessoal e profissional é um processo que demanda anos de esforço,
aprendizado e experiência. Não existe fórmula mágica capaz de produzir um
talento profissional da noite para o dia. Quando isso ocorre, suas deficiências
afloram rapidamente e acabam traindo a própria empáfia. Aquela força temporária
acaba sucumbindo diante da própria fraqueza.
Quando nos faltam equilíbrio e convicção, nossas idéias e nossos ideais são
colocados em xeque, principalmente ao assumir um cargo de maior importância na
empresa ou na sociedade e passamos a ser testados com maior freqüência com
relação à ética, valores e princípios. Quando imaginamos saber de tudo e
pensamos que nada mais pode nos derrubar.
Nesse sentido, a idéia transmitida nas revistas e outros periódicos, de que
jovens executivos - em geral recém-diplomados com seus MBA’s de alto nível e
valor - têm mais energia, são mais produtivos e acabam sendo mais cobiçados,
começa a perder fôlego, graças ao bom-senso dos especialistas em recrutamento de
pessoal.
Ultimamente, tenho percebido, com mais freqüência que o habitual, que as
empresas continuam preocupadas com a contratação de profissionais de alto nível,
porém com a experiência necessária para equilibrar o nível de produtividade e
extrair o melhor das equipes. Significa que diploma e energia serão suficientes
apenas para cargos iniciantes, onde o desbravamento depende exclusivamente do
ímpeto juvenil. Entretanto, para cargos de liderança, o que vale mesmo é a velha
e sólida experiência profissional, aquela que somente o tempo é capaz de
proporcionar.
Por razões diversas, e perfeitamente explicáveis, a geração atual de jovens
líderes profissionais ainda tem dificuldades para mesclar a própria energia com
a experiência dos mais velhos. Em geral, suas ações, determinadas pelo seu
comportamento agressivo, acabam atropelando e frustrando a carreira de milhares
de profissionais que ainda tem muito a contribuir. Para eles, é mais fácil
livrar-se dos experientes do que conviver ou enfrentá-los em igualdade de
condições.
Por mais que as revistas especializadas priorizem a divulgação de casos pontuais
de sucesso de jovens executivos que assumem cargos de importância antes mesmo
dos trinta anos de idade, o fato é que equilíbrio e sabedoria não podem ser
antecipados. São necessários muitos anos de convivência com diferentes tipos de
profissionais para se criar um estilo acurado de administração e entendimento do
processo de crescimento profissional e liderança.
Devemos tomar o exemplo do Japão, um país praticamente destruído pela guerra,
que se tornou uma grande potência econômica mundial, sem se descuidar nem
desprezar a importância da experiência profissional para cargos de liderança.
Para se chegar a um cargo de gerência, diretoria ou presidência naquele país,
existe um tempo de aprendizado e amadurecimento, próprio de quem atingiu um
nível de sabedoria digno de tal cargo.
Estar gerente ou estar diretor é algo muito simples, porém atuar com o
discernimento e o equilíbrio necessário para o bom desempenho do cargo é outra
história. O mesmo vale para falar e escrever a respeito de determinado assunto.
Qualquer pessoa com interesse mínimo pode copiar e colar facilmente um tema na
internet e produzir algo semelhante.
Nas palavras de Emerson, o grande pensador norte-americano, por trás de um bom
livro ou de um bom texto deve existir, antes de tudo, um grande ser humano.
Portanto, tome muito cuidado com que você lê para não se tornar refém de uma
idéia que nada tem a ver com o seu modo de pensar e agir. Discernimento, senso
crítico, intuição e bom senso ainda são ingredientes essenciais para quem deseja
construir um raciocínio sólido e distinguir entre as coisas que valem a pena e
as banalidades do mundo.
A opinião é mais barata do que uma caixa de fósforos e, geralmente, cada pessoa
tem uma diferente, portanto, ao ler um artigo, uma revista, um livro ou um
jornal, lembre-se que, para fazer sentido e ser tomado como exemplo, o
raciocínio alheio não deve se sobrepor aos seus valores e princípios, caso
contrário, você nunca construirá o seu próprio conjunto de idéias e valores.
Apesar de tudo, continue lendo, com muito cuidado para absorver apenas aquilo
que realmente faz sentido. Como dizia o Paulo Francis, jornalista e escritor,
quem não lê não pensa e quem não pensa será para sempre um servo. Pense nisso e
seja feliz!
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Marizete Furbino
Quinta, 27 de Março de 2008
"Quando uma criatura humana desperta para um grande sonho e sobre ele lança toda a força de sua alma, todo o universo conspira a seu favor!"
(Johann Wolfgang Von Goethe)
Nos dias atuais, além da qualificação, o diferencial é percebido através da atitude do envolvimento e do comprometimento dos profissionais envolvidos para com a empresa.
Sabedor de que o maior ativo intangível de uma empresa se concentra na soma de habilidades, conhecimentos e competências existentes nos profissionais desta mesma empresa, de pronto se verifica que o profissional comprometido e altamente engajado no que se propõe a fazer, é capaz de conduzir a empresa à emersão no mercado; portanto, é de suma importância conscientizar-se que, além de valorizar tais profissionais, torna-se necessário realizar investimentos e promover programas de incentivos que contribuem e direcionem o profissional a sentir-se motivado para que o mesmo possa "mergulhar" no trabalho se entregando de corpo e alma, e assim, apresentar resultados mais do que esperados.
Deve ser lembrado, contudo, que o profissional envolvido possui, acima de tudo, uma preocupação com o seu nome e com sua reputação, dando assim, uma atenção toda especial no que tange à sua carreira profissional; por conseguinte, realiza suas atribuições com muita responsabilidade e participa de modo ativo no que se propõe a fazer, uma vez que tem um nome a zelar.
Por outro lado, é preciso ser lembrado também que, o profissional comprometido, além de se preocupar e de se comprometer com o seu nome, zelando pelo mesmo, também se preocupa e zela da mesma maneira pelo nome e reputação da empresa, preocupando-se de maneira constante com a missão, visão e cultura organizacional, bem como com os valores e princípios norteadores da empresa no qual exerce suas funções, preocupando-se de forma constante com o desempenho desta empresa frente ao mercado, atuando assim, com muita responsabilidade, muito afinco, muita paixão pelo exercício da função, muita admiração pela empresa em que atua, muito respeito e com muita vontade de fazer acontecer, trabalhando com muito envolvimento e prazer.
Somando-se a isso, o profissional comprometido atua como um intra-empreendedor, ou seja, trabalha na empresa de outrem como se a empresa fosse a sua; assim, além de conhecer e compreender de fato a empresa em que atua, bem como seus modelos de gestão, é um profissional pró-ativo, "antenado", atuando sempre de forma a interferir e a realizar mudanças em prol da melhoria contínua, contribuindo então, para com o desenvolvimento e crescimento da empresa, conduzindo-a à emersão.
Conscientes de que a ascensão de uma empresa está ligada primordialmente aos Recursos Humanos nela existente, e que o comprometimento constitui em vantagem competitiva, torna-se necessário dar uma atenção especial no que tange a seleção, recrutamento, inserção destes profissionais no departamento adequado, capacitação e trabalho em prol da manutenção dos melhores, não se esquecendo de sempre fazer uma aliança entre desenvolvimento profissional com desenvolvimento organizacional.
Contudo, é preciso ter em mente que o comprometimento se consegue quando existe satisfação e paixão no exercício da função. É nessa condição que se verifica a doação, a entrega; todavia, é de suma importância que a empresa propicie um ambiente estimulador e que contemple um clima além de desafiador, agradável, onde possa despertar nos integrantes, o desejo, a vontade e o prazer no exercício de suas funções. Enfim, é essencial um ambiente de troca entre os profissionais comprometidos e o reconhecimento pela empresa, que deverá corresponder a esse esforço e dedicação materializando-o em benefícios pecuniários e outras vantagens importantes para o profissional, como por exemplo, plano de saúde, entre outros. Sabidamente um profissional que se sente "amparado" e reconhecido pela empresa, mas sem qualquer paternalismo, é naturalmente um profissional comprometido.
É imprescindível perceber que, trabalhar não pode jamais ser sinônimo de sofrer, pois, se assim o for não constituirá em nenhum benefício, nem ao ser humano e nem à empresa; ao contrário, o ato de trabalhar deverá ser sinônimo de desenvolvimento, crescimento e prazer; assim, além de se constituir em inúmeros benefícios ao ser humano e à empresa, deixará de ser um fardo.
Diante desse mercado altamente competitivo e cruel, a empresa não poderá ser uma "pãe", ou seja, atuar como se fosse um verdadeiro pai e mãe de seus profissionais; contudo, deverá saber selecionar seu "time".
Dessa forma, é preciso conscientizar-se que deverá permanecer na empresa apenas os exímios profissionais, profissionais estes, que além de deter conhecimentos, habilidades e talentos, desempenham suas funções com muito engajamento, comprometimento e muita vontade de vencer; caso contrário, a empresa estará fadada ao fracasso.
Do outro lado, o profissional, deve fazer jus à oportunidade a ele concedida, não apenas se envolvendo, mas se comprometendo de fato com a empresa, selando uma parceria permanente com a mesma, de forma a ser pró-ativo, estabelecendo-se uma constância no que concerne às suas ações, de modo a compreender, estudar e avaliar a empresa perante o mercado em nível global e local, no que tange a economia, política e finanças, não se esquivando do social e do ambiental, com olhos bem abertos e atentos, de tal modo que consiga alcançar, além da qualidade dos produtos e/ou serviços prestados, eficiência, eficácia e a satisfação dos clientes, contribuindo dessa forma, não apenas para sobrevivência, mas para a ascensão da empresa no mercado.
Ante o exposto, insta dizer que, comprometimento e envolvimento constituem-se em um verdadeiro desafio, tanto para o profissional quanto para a empresa, pois ambos devem, além de conquistar, instigar e trabalhar em prol do comprometimento, isto se desejarem permanecer no mercado por um período mais longo de tempo.
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Carlos Eduardo Machado Munhoz
Segunda, 3 de Março de 2008
A Economia brasileira, nos últimos anos, vem sendo destaque (positivo) em termos de expansão devido, entre outros fatores, ao aumento da oferta de empregos, aumento da massa salarial e maior oferta de crédito aos consumidores. Isto não é novidade, e vem sendo tratado por diversos jornais e revistas especializados (ValorEconômico, Gazeta Mercantil, Exame etc). Em 2007, diversos setores econômicos tiveram explosivos aumentos de vendas em comparação com 2006: 251% no caso de TVs de LCD e plasma, 130% para notebooks, 48% a mais para máquinas de lavar louças, 22% nas roupas e 16,5% nos laticínios (números compilados pela Revista Exame de 18/07/2007). As perspectivas são igualmente positivas para 2008.
Embora sejam boas notícias para as empresas destes setores, tais fatos também as colocam numa posição que merece atenção: a quantidade de reclamações vindas de clientes insatisfeitos com sua compra. O consumidor brasileiro ainda é muito passivo em relação aos consumidores de outros países (especialmente os mais desenvolvidos), mas ainda assim tem aprendido uma coisa ou outra - e as listas de reclamações aos órgãos como Procon e Idec atestam isso.
Sob a ótica do marketing, trata-se de "dissonância cognitiva" - ou seja, arrependimento por ter adquirido um produto ou serviço. Qual consumidor nunca se arrependeu por ter comprado um produto que estava com um desconto incrível, mas depois não tinha o que fazer com o tal produto ? Mas pior é quando o consumidor arrepende-se porque o produto começa a apresentar defeitos crônicos, e não consegue ser atendido pelo fabricante quando solicita troca ou conserto.
Recentemente, a Volkswagen fez um "recall" disfarçado do Fox, depois que dezenas de consumidores sofreram acidentes ao tentar rebater o banco traseiro; as montadoras de veículos, aliás, têm comemorado recordes de vendas - mas poucas têm dado atenção para o fato de que em médio prazo haverá também aumento de demanda por serviços de manutenção de seus veículos. Um cliente pode estar satisfeito com o produto adquirido, mas, caso venha a enfrentar dificuldades com o serviço que espera no pós-venda, a dissonância cognitiva surgirá - e terá conseqüências desastrosas para a imagem da empresa. Assim, o período de altas nas vendas, conquanto mereça ser comemorado, deve servir também de indicador do quanto será preciso investir no pós-venda e no atendimento ao cliente.
Não obstante os consumidores tenham aprendido a recorrer à justiça e/ou órgãos de defesa, é preciso considerar, ainda, o vertiginoso crescimento das redes sociais e ferramentas de comunicação ligadas à internet: blogs, e-mails, sites especializados etc. Isso significa que o cliente insatisfeito tem, cada vez mais, um grande número de formas de reclamar dos problemas identificados no pós-venda - e pressionar a empresa a consertar ou trocar o produto defeituoso. Neste contexto, as empresas que atuam no Brasil, agora, passarão a dedicar mais atenção ao pós-venda - ao menos aquelas que pretendam manter-se competitivas. Assim, discutir e planejar o aftermarketing passa a ser de grande relevância para empresas que precisem aumentar sua rentabilidade não com ganhos de escala, mas com significativo aumento da margem de lucro. Isso é possível - desde que seja oferecido um excelente serviço de pós-venda.
É necessário registrar, todavia, que o termo "aftermarketing", a despeito de alguma fama, não é muito preciso, muito correto - afinal, não é possível separar o "before marketing" e o "after marketing". O marketing deve precupar-se com tudo o que acontece antes da venda, claro - desde o planejamento de novos produtos e serviços em vista de necessidades de segmentos-alvo, avaliação da receptividade do produto, gerenciamento do portfólio, estratégias de comunicação e distribuição etc. Mas se a empresa age como se as funções do marketing cessassem após a venda, a tendência é uma piora em seu relacionamento com os clientes - reduzindo a chance de voltar a atender este cliente, que passará a procurar a concorrência. Portanto, a rigor, o termo "aftermarketing" não é o mais adequado, conceitualmente - ainda assim, devido à sua ampla utilização para designar ações tomadas após a venda, será utilizado aqui.
A partir do momento em que a empresa efetua a venda é que o consumidor torna-se cliente - e é justamente neste momento que começa o relacionamento entre a empresa e seu cliente. Portanto, poder-se-ia concluir que o período pós-venda é justamente o mais importante, afinal não é tão difícil fazer com que alguém compre o seu produto ou serviço pela primeira vez, na medida em que a pessoa pode acreditar em promessas de satisfação, garantia, qualidade, preço promocional etc. Difícil, mesmo, é fazer com que uma pessoa volte a adquirir seu produto ou serviço DEPOIS que ela já conhece o tipo de atendimento que sua empresa lhe oferece !
Cada vez mais as empresas têm falado em CRM, serviço de atendimento ao cliente e afins; as empresas que fazem o serviço de "contact center" há anos encabeçam a lista de empresas que mais contratam funcionários - e, a despeito da rotatividade elevada de funcionários, isso pode ser explicado justamente pela necessidade de ter pessoal para atender os clientes no pós-venda. Contudo, as reclamações dos consumidores geralmente acabam ficando "perdidas" em algum ponto da cadeia de contatos: e-mails que não chegam a quem deveriam chegar, ligações que jamais são retornadas etc. Não raro, clientes que tentam recorrer às empresas acabam sentindo-se completamente abandonados - e geralmente são mesmo.
Este tipo de erro pode custar muito caro às empresas.
Peguemos, por exemplo, as empresas de telefonia, especialmente celular: todas costumam oferecer um recheado pacote de benefícios para clientes de outras operadoras migrarem para sua base de clientes - mas elas deixam os clientes atuais (e antigos) completamente abandonados. O investimento que se faz para aumentar a base de clientes (campanhas de propagandas, telemarketing ativo, mala direta etc) é muito mais alto do que promover campanhas de fidelização entre a base de clientes já existente.
As empresas de telefonia, entretanto, chamam de fidelização o ato de "prender" o cliente por intermédio de algum dispositivo contratual: quando é "convidado" a migrar para aquela empresa, o cliente assina um contrato que o manterá refém por 18 meses, ou até mais. Em troca, lhe é prometido um pacote de benefícios (aparelho gratuito, tarifas reduzidas, torpedos etc), mas geralmente o cliente acaba arrependendo-se antes do prazo contratado. Gera-se, pois, elevada dissonância cognitiva - e o cliente sente-se "preso" àquela empresa. Isso porque normalmente depois que assina o contrato, aquele cliente é considerado "certo", devido à amarra legal - mas a empresa perde a chance de oferecer serviços que poderiam render uma lucratividade maior. É sabido que planos pré-pagos têm baixa rentabilidade, pois os usuários recarregam o mínimo de créditos para conseguirem apenas receber as chamadas normalmente - e raramente acabam contratando qualquer serviço adicional, o que aumentaria significativamente o ganho de margem da empresa.
Recentemente, aliás, a colunista da Folha de São Paulo, Maria Inês Dolci (que também é coordenadora institucional da Pro Teste - Associação Brasileira de Defesa do Consumidor), fez uma recomendação explícita: "evite, se possível, assinar um contrato de vários anos com prestadores de serviços para desfrutar de descontos ou de aparelhos celulares novos".
Esta prática, além de prejudicial aos consumidores no geral, acaba repercutindo negativamente nos resultados das empresas também: quanto maior a concorrência, mais fácil é perder um cliente que não recebeu a devida atenção no pós-venda. Mas o que as empresas devem fazer, então ? Apesar de teoricamente simples, e amplamente conhecida, a resposta ainda significa um sacrifício para muitas empresas: ser orientada para o cliente (na expressão original, "customer driven orientation").
As empresas precisam verificar quais são as reais necessidades de seus clientes - ou seja, quem já comprou seu produto ou serviço. Será preciso ouvir o que o cliente tem a dizer, mapear seu grau de satisfação ou insatisfação com o produto/serviço, acompanhar a mudança no comportamento deste consumidor, detectar novas necessidades e desejos, e agir !
Fazendo uma comparação muito simplista: diversas empresas adotam a prática de recrutamento interno quando precisam preencher alguma vaga, e só depois passam a recrutar funcionários novos, externamente.
No caso da base de clientes, por que as empresas não adotam a mesma prática ? Ou seja: antes de tentar conseguir novos clientes, por que não investir na atual base de clientes, que já têm um relacionamento com a empresa ?
Porque isso dá trabalho.
Poucas empresas conseguem descobrir o que o cliente realmente quer - e menos empresas têm a humildade de perceber quando não estão conseguindo oferecer isto ao cliente e tomar medidas capazes de alterar o panorama. Obter, tabular e analisar dados de pesquisa de satisfação é algo caro, trabalhoso, e gera interpretações enviesadas - muitas empresas que conduzem pesquisa de opinião com os clientes distorcem os resultados para apresentar, à Diretoria, uma imagem muito mais "bonita", ainda que falsa.
Manter e utilizar um sistema de databased marketing no pós-venda não é, exatamente, barato. Então, para que gastar tanto com pessoas que já são clientes ?! Este tipo de pensamento é capaz de destruir a rentabilidade de qualquer empresa em médio e longo prazos. No final da década de 1930, a Ford perdeu a liderança de mercado que mantinha desde os idos de 1900 para a GM exatamente porque não se preocupou com as necessidades dos clientes que já tinham um carro da Ford. Recentemente, a GM sofreu do mesmo problema, e por alguns cálculos, já perdeu a liderança em vendas para a Toyota.
No caso das operadoras de telefonia, o consumidor brasileiro ainda é refém de práticas idênticas em diferentes empresas - mas o aumento da concorrência tende a mudar esta situação, reduzindo consideravelmente o custo de troca/transação. Os bancos, no geral, estão na mesma situação. Assim como dezenas - quiçá centenas - de outros setores econômicos.
O que poderá, efetivamente, conferir maior rentabilidade a estas empresas é justamente o que elas fazem depois que o consumidor torna-se cliente. Esta é, verdadeiramente, a oportunidade gerada pelo desempenho da economia brasileira - e aquelas empresas que souberem lidar com o aumento da demanda de serviços no pós-venda são aquelas que conseguirão melhores e maiores ganhos.
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