Eugen Pfister
Segunda, 25 de Agosto de 2008
Historicamente RH foi vitaminado pela confluência de quatro processos: movimento sindical, as políticas do estado de bem estar, o avanço da legislação trabalhista e pela crescente dificuldade de administrar as organizações complexas.
A gradativa evolução do DP (Departamento de Pessoal) rumo a um RH assistencial e desenvolvimentista ocorre em função do embate histórico acima mencionado.
Vejamos agora as questões sociológicas e administrativas que criaram o RH tal como o conhecemos. Segundo Russell Ackoff as profissões e as organizações podem ser definidas de três maneiras: pelos insumos, pela produção e pelos usuários (clientes).
RH é uma Área de insumo; produção e vendas são áreas de outputs. Esta inserção na estrutura e dinâmica organizacional e dos negócios tem conseqüências claras e devem ser observadas quando delineamos o escopo, os papéis, as competências e os indicadores de eficácia de RH.
Esta simples providência pouparia RH das manias de grandeza nunca realizáveis e da falta de mensurabilidade quanto ao retorno sobre os investimentos. Em troca teríamos um RH focado na efetiva agregação de valor.
Pois o dever de uma profissão de insumo é contribuir para que as áreas de output evoluam constantemente nos resultados. Por não ter uma métrica objetiva do valor agregado, RH corre o risco de, no lugar de prestar serviços, se transformar num ente serviçal; no lugar de prover utilidades, prover penduricalhos (RH frufru segundo Dave Urlich) ou macetes para driblar a incapacidade de provar a sua contribuição (Peter Drucker).
É preciso clareza a respeito do fato que a cadeia de criação, agregação e transferência de valor é uma cadeia de causas e conseqüências. Em outras palavras, a função de RH e de todas as Áreas de apoio é contribuir para CAUSAR os RESULTADOS perseguidos pela organização.
Sendo assim, os efeitos podem ser observados, descritos, mensurados (quantitativa e qualitativamente), reproduzidos e aperfeiçoados ao longo do tempo.
O rabo da porca só torce quando o que RH faz não produz o impacto esperado sobre o trabalho dos usuários, digo, clientes.
Muitos dirão que questões como índice de permanência e progresso de funcionários selecionados por RH, redução de acidentes de trabalho após o treinamento de segurança, o nível, qualidade e produtividade das idéias e sugestões dadas por funcionários e aplicadas pela organização no Workshop sobre Criatividade, são afetadas por outras variáveis fora do alcance das ações de RH.
Concordo! Porém, mesmo nestas condições é possível recorrer a métodos estatísticos que ensejam uma análise sobre como os eventos acima foram influenciados por RH e quais se devem a outros fatores: estilo gerencial, novos equipamentos de segurança, recompensas psicológicas ou materiais, etc.
É assim que o mundo e as organizações funcionam. Afinal, nem sempre um único golpe logra enterrar o prego na parede. Com as ações de RH acontece o mesmo, ou seja, é preciso que outros agentes, fatores e variáveis concorram para produzir os resultados.
Recrutamento e Seleção não são capazes de assegurar a qualidade, a quantidade e a retenção dos funcionários recrutados. Esta é uma ação conjunta que envolve RH, gerência, políticas e normas organizacionais.
É assim também com Treinamento. Não é T&D e o treinando que garantem a aplicação da aprendizagem e a melhoria do desempenho humano. Esta é um tarefa multidisciplinar para a qual concorrem RH, o corpo gerencial, os processos de trabalho, o clima organizacional, a quantidade e qualidade dos recursos alocados, políticas, normas etc.
Poderia dar um sem número de exemplos, mas acredito que esses são suficientes. As palavras mágicas são: parceria, competências específicas e multidisciplinares, mensurabilidade dos efeitos das diversas ações, aperfeiçoamento contínuo das alianças e processos que provocaram os resultados organizacionais que dependam do talento e do esforço humano.
É por essas e outras que tenho ojeriza de palavras como RH estratégico. RH É TÁTICO e quando cumpre com esmero e competência o seu papel, ele agrega valor e contribui para os resultados operacionais e estratégicos da Organização.
O que define a nossa profissão não são sonhos ou delírios e sim a função da Área e a competência para exercer o papel que nos cabe na orquestração da competitividade Organizacional. Nesse particular, RH é uma Área chave para implementar a estratégia de negócio. É assim que agregamos valor para nossos clientes.
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Administrador
Sexta, 18 de Julho de 2008
Presidente do CIEE Nacional falou sobre sua trajetória profissional a Jovens
Administradores
O administrador Paulo Nathanael Pereira de Souza, presidente do CIEE Nacional
(Centro Integração Empresa-Escola), foi o convidado do Comitê Jovens
Administradores para participar de mais um "Caminho das Pedras, Pedras no
Caminho", evento que reúne mensalmente, no Conselho Regional de Administração de
São Paulo (CRA-SP), jovens interessados em conhecer a trajetória de vida de bens
sucedidos profissionais da Administração.
Durante o evento, Nathanael mostrou aos jovens que para construir uma carreira
vencedora é preciso colocar um tijolo de cada vez, trabalhar muito e não esperar
por recompensas imediatas. "Trabalhem! Trabalhem muito, até mesmo após o seu
horário normal de expediente, sem esperar algo por isso. Não trabalhem somente
por salário, mas para construir uma carreira. Com certeza, alguém estará olhando
para você", comentou.
O presidente do CIEE advertiu: "O jovem não deve ser covarde. Precisa ser
corajoso e arriscar, mesmo que, como eu, "quebre a cara", afirmou ao comentar
uma de suas passagens pela vida profissional.
O evento também marcou a presença de alunos dos cursos de Administração de
Empresas de faculdades da grande São Paulo. Para a futura administradora de
empresas, pela FECAP, Amanda Pagliari, "ouvir as palavras do professor Paulo
Nathanael trouxe alento, uma injeção de ânimo e motivação a todos".
Alunos da Universidade São Judas reafirmaram a importância da promoção de
eventos como o Caminho das Pedras, Pedras no Caminho. "É muito importante para
nós, jovens em início de carreira, participar desses encontros, conhecermos a
trajetória de grandes executivos e aprender com essas histórias" afirmam Erik
Alfred Fiuza e Giovani de Lima Conidi, ambos da USJT.
"No formato roda-viva, em ambiente informal e lúdico, dos nossos encontros
participam grandes administradores e executivos que falam para uma platéia jovem
sobre a sua história de vida, carreira e o que fizeram para chegar à posição
atual. O objetivo é ajudar jovens administradores a traçar os rumos para suas
carreiras", comenta Aldo Ferrari, presidente do Comitê Jovens Administradores.
Doutor em Educação, administrador e economista, Paulo Nathanael Pereira de Souza
caminhou por uma longa jornada até chegar à posição atual. Começou sua carreira,
ainda jovem, como professor em uma escola pública e hoje ocupa a presidência de
uma das mais respeitadas instituições ligadas à inserção de jovens no mercado de
trabalho, o Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), que trabalha com
estagiários, e mais recentemente com jovens aprendizes. Foi também Secretário
Municipal da Educação e Cultura, Reitor da Universidade São Marcos e
Superintendente da Bienal de São Paulo.
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Evaldo Costa
Quinta, 29 de Maio de 2008
Você elabora planos motivacionais com freqüência? Tem conseguido bons
resultados? Recorre a alguma técnica em especial? Pois saiba que resultados
otimizados com ações motivacionais só ocorrem quando alguns cuidados básicos são
observados.
A motivação é um fenômeno psicológico. O ser humano vive em busca de
experiências. Seja ela subjetiva, como amar e ter uma carreira profissional
de sucesso ou experiências objetivas, como os cuidados físicos e independência
financeira. Em quase tudo sempre haverá uma questão humana determinante. Pode
ser uma atitude, uma crença, uma insatisfação, comportamento etc. que, de fato,
funcionará como o fiel da balança entre o triunfo ou fracasso da missão.
"Resultados dependem de nossa motivação. Motivação é ter um 'motivo para a
ação' Descubra qual o seu motivo para a ação, e seja uma pessoa de sucesso.
Basta querer!"
Dirk Wolter
Podemos considerar que a motivação é a mola propulsora para a realização
otimizada de qualquer processo. Um time depende da sinergia do grupo para fazer
a diferença. Ter um bom motivo para ação pode ser a diferença entre o sucesso e
o fracasso do projeto. Se formos buscar a origem da palavra motivação, vamos
constatar que vem do latim motivus, que significar mover. Ou seja, mover para
fazer alguma coisa.
Muitas vezes, recorrer ao esporte coletivo pode ser uma boa forma de encontrar
bons exemplos para o mundo corporativo. Recentemente, presenciamos uma magnífica
equipe do futebol brasileiro que conseguiu reunir talento e muita motivação. O
resultado foi a conquista do principal torneio nacional com algumas rodadas de
antecipação. Porém, com o título assegurado o time pareceu não ter encontrado
uma outra boa razão para continuar vencendo. Acabaram derrotados por adversários
tecnicamente inferiores nas últimas rodadas.
Ao elaborarmos uma ação motivacional é aconselhável recorrer a alguns conceitos
fundamentais, senão vejamos: para Abraham Maslow, a fonte da motivação está
ligada às necessidades humanas, que podem ser biológicas ou intuitivas. Para
ele, no interior de cada ser humano, existe uma hierarquia de necessidades:
fisiológicas, de segurança, sociais, afeto e auto-realização. Já a teoria de ERC
ensina que devemos trabalhar em três frentes de necessidades humanas: de
existência, relacionamento e de crescimento.
"Metas são necessárias não apenas para motivar. Elas são essenciais para nos
manter vivos."
Roberto H. Sderller
Também, podemos refletir sobre a teoria X e Y de Douglas McGregor. Muito
embora haja contestações, acho que há muito a ser assimilado, por exemplo, na
questão do trabalho como fonte de satisfação do ser humano, da receptividade do
trabalhador por novos desafios e da habilidade dos membros do grupo em
compartilhar e tomar decisões. Também, não devemos ignorar a teoria dos dois
fatores ou teoria da motivação-higiene de Frederick Herzberg, como também
é conhecida. Ele defende que a motivação resulta da natureza da tarefa e não
somente de recompensas ou das condições do trabalho.
Trazendo essas teorias para o campo prático, eu quero crer, que ao elaborar
ações motivacionais devemos, no mínimo, nos ater aos seguintes pontos:
a) Criação de metas inteligentes: desafiadoras, porém factíveis;
b) Participação dos agentes envolvidos. Ao invés de criar e repassar as metas
pedir que cada um crie o seu próprio objetivo e negocie a viabilidade da mesma
com o seu líder;
c) Mantenha feedback constante para toda a organização da performance das
equipes;
d) Recompense bem financeiramente e com honraria. Muitas vezes, uma carta para a
esposa exaltando as qualidades do marido funciona mais que um prêmio em
dinheiro;
e) Regras simples, transparentes e objetivas;
f) Contemplar pontos qualitativos e quantitativos; individuais e coletivos;
g) Não remunerar de forma parcial. Ou se atinge a meta e ganha-se o acordado ou
nada feito;
h) Inove nas campanhas de incentivos. Prêmios de viagens (misto de lazer com
trabalho ? congressos) são sempre ótimas oportunidades para provocar o
desenvolvimento pessoal e profissional à medida que expõe o participante a novas
culturas e aprendizados;
i) Recorrer à ajuda de consultores especializados.
Tudo isso é muito importante, mas ao contratar gente para a sua equipe, dê
preferência por profissional automotivado. Aquele que depende de terceiro para
atingir sua motivação máxima quase sempre ficará a reboque dos que não têm essa
dependência.
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Tom Coelho
Segunda, 5 de Maio de 2008
"Antigamente publicitário era aquele que tinha largado o curso de jornalismo.
Hoje, publicitário é o cara que largou o curso de publicidade."
(Eugênio Mohallem)
Uma análise do Censo de 2000 do IBGE feita pelo Observatório Universitário
indicou a correlação entre a profissão exercida e o curso superior realizado
pelos profissionais. Enquanto 70% dos dentistas, 75% dos médicos e 84% dos
enfermeiros trabalham na mesma área em que se formaram, apenas 10% dos
economistas e biólogos e 1% dos geógrafos segue o mesmo caminho.
Exame atento de outras profissões ainda nos indicará que apenas um em cada
quatro publicitários, um em cada três engenheiros e um em cada dois
administradores faz carreira a partir do título que escolheu e perseguiu.
É evidente que faltam vagas no mercado de trabalho. O emprego formal acabou. Se
nas décadas de 1960 e 1970 o paradigma apontava como colocação dos sonhos um
cargo no Banco do Brasil, na Petrobras ou em outra empresa pública; nos anos de
1980 experimentamos o boom das multinacionais e empresas de consultoria e
auditoria, que recrutavam os universitários diretamente nos bancos
escolares; e na década de 1990 o domínio de um segundo idioma, da
microinformática e a posse de um MBA eram garantia plena de uma posição de
destaque, nada disso se aplica hoje.
As grandes empresas têm diminuído o número de vagas disponíveis e são as
pequenas companhias as provedoras do mercado de trabalho atual. Ainda assim,
a oferta de trabalho é infinitamente inferior à demanda - e, paradoxalmente,
muitas posições deixam de ser preenchidas devido à baixa qualificação dos
candidatos.
Assim como todos os produtos e serviços concorrem pela preferência do
consumidor, os profissionais também disputam as mesmas oportunidades.
Engenheiros que gerenciam empresas, administradores que coordenam departamentos
jurídicos, advogados que fazem estudos de viabilidade, economistas que se tornam
gourmets. Uma autêntica dança das cadeiras que leva à insegurança os jovens em
fase pré-vestibular.
Há quem defenda a tese de que adolescentes são muito imaturos para optar por uma
determinada carreira. Isso me remete a reis e monarcas que com idade igual ou
inferior ocupavam o trono de suas nações à frente de grandes responsabilidades,
diante de uma expectativa de vida da ordem de apenas trinta anos...
O que falta aos nossos jovens é preparo. Um aparelhamento que deveria ser
ministrado desde o ensino fundamental através de disciplinas e experiências
alinhadas com a realidade, promovendo um aprendizado prazeroso e útil,
despertando talentos e desenvolvendo competências. Um ensino capaz de inspirar e
despertar vocações. Ensino possível, porém distante, graças à falta de
infra-estrutura das instituições, programas curriculares anacrônicos e, em
especial, desqualificação dos professores.
Em vez disso, assistimos a estudantes com dezessete anos de idade, onze deles ou
mais na escola, que às vésperas de ingressar no ensino superior sequer conseguem
escolher entre Psicologia e Comunicação Social, entre Arquitetura e Educação
Física, entre Veterinária e Direito.
A escola e a família devem propiciar ao aluno caminhos para o autoconhecimento e
descoberta da própria personalidade e identidade. Fornecer informações
qualificadas e estimular a reflexão, exercendo o mínimo de influência possível.
Muitos são os que direcionam suas carreiras para atender às expectativas dos
pais, aos apelos da mídia e da moda, à busca do status e do sucesso financeiro,
em detrimento da auto-realização pessoal e profissional. E acabam por investir
tempo e grandes somas de dinheiro numa formação que não trará retorno para si ou
para a sociedade.
Orientação vocacional não se resume aos testes de aptidão e questionários.
Envolve conhecer as diversas profissões na teoria e na prática. Permitir aos
estudantes visitarem ambientes de trabalho e ouvirem relatos de profissionais
sobre os objetivos, riscos, desafios e recompensas das diversas carreiras. Tomar
contato com acertos e erros, pessoas bem sucedidas e que fracassaram. Provocar o
interesse e, depois, a paixão por um ofício.
Precisamos voltar a perguntar aos nossos filhos: "O que você vai ser quando
crescer?". A magia desta indagação é que dentro dela residem os sonhos e a
capacidade de vislumbrar o futuro. Aliás, talvez também devamos colocar esta
questão para nós mesmos, pais e educadores...
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Sergio Canossa
Terça, 22 de Abril de 2008
O apoio do líder! Está é uma das principais exigências dos subordinados para que
o sucesso do trabalho seja efetivo. Mas como deve ser este apoio? O
verdadeiro apoio ocorre nas ações que ele mantiver em relação à equipe. Se numa
reunião que envolve diversas áreas ocorrer um questionamento da qualidade e
eficácia de um trabalho realizado por um membro da sua equipe, jamais o líder o
desautorizará em público. É importante isto porque é muito comum que haja
líderes (ou chefes como se denominam) imediatamente admitindo o erro e culpando
algum dos seus subordinados. Isto é um testemunho público de que não há coesão
na equipe e que o líder trata os subordinados como uma parte operacional de si
mesmo e, portanto, sem capacidade de entender corretamente e fazer o que deva
ser feito. Se bem que muitas vezes nem mesmo ele havia entendido o que fazer.
Não demora e todos ficam sabendo da postura negativa adotada.
A atitude correta, ainda que o líder concorde com a ocorrência do erro e talvez
não tenha manifestado a sua concordância publicamente (melhor assim) é pedir um
prazo para avaliar e julgar o que foi feito e quais os seus resultados e
impactos. Não deve admitir prontamente que há um erro e nem afirmar que há
certezas. Peça um tempo. Dê um prazo para resolver. Depois, avalie com o
subordinado o que está ocorrendo, estabeleça conjuntamente um plano de ação
e coloque-o em prática imediatamente, se for possível. Ao retornar ao grupo
admita a falha como sendo da que equipe que por sua vez é sua como líder. Nunca
individualize para os seus subordinados. Se você é o líder de fato tem que
assumir as falhas. Focar no plano de ação que está em execução é a melhor
alternativa para se posicionar no grupo. Deixe claro que você é o líder da
equipe e responde por tudo o que ela fizer. Se houver necessidade de outras
ações será feita internamente na equipe e, exclusivamente entre os envolvidos.
Nunca será público!
Por outro lado, quando a sua equipe ou um de seus membros fizer algo de
excepcional elogie publicamente e deixe que todos saibam da capacidade dele ou
da equipe. Permita com que todos saboreiem o bom resultado obtido. Uma das
principais recompensas para as pessoas é saber que todos o reconhecem como o
responsável pela boa atitude. Um elogio público vale muito. Mas deixe que a
equipe e seus subordinados contem como foi. Nunca faça isto por eles. Deixe que
assim eles transformem as ações em lições aprendidas. Mas, se há um membro da
equipe que fez algo incorreto não o repreenda perante qualquer outra pessoa,
muito menos para mostrar a sua autoridade (todos já sabem que você é o chefe!).
Converse em separado, reflita quais são as causas e estabeleça com ele os
próximos passos. Não comunique publicamente o que fizeram. Deixe que as pessoas
ao redor percebam o que foi feito, naturalmente. Recomende para que o
subordinado tenha a mesma atitude.
Estas e outras ações, que devem ser cotidianas evidenciam o caráter de apoio que
o líder deve transmitir. A lição principal é que as coisas boas devem ser
comunicadas a todos. As coisas ruins devem ser assumidas e resolvidas. Não se
deve manter atas destas decisões. Se precisar comunicar um superior o faça
reservadamente. E, a melhor atitude é assumir a responsabilidade conjunta pelos
erros que a equipe tiver. Mas, transmita a idéia de que o erro faz parte do
aprendizado e, que, custe o que for você acabou de investir o valor do prejuízo
na capacitação de sua equipe. Reflita com todos os impactos!
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