Mateus Paulini
Segunda, 1 de Outubro de 2007
É imprescindível analisar as informações disponíveis para tomar as melhores decisões para a organização, esse é o principal desafio dos gestores. Porém, a obtenção destas informações devem ser realizadas através de fontes confiáveis e principalmente: relevância.
Observo que muitas decisões empresariais erradas são tomadas não pela inexistência de informações, mas sim pelo fato destas informações serem de má qualidade, ou não refletem exatamente o que está acontecendo. Informações sem detalhamentos específicos ou subjetivas podem ocasionar múltiplas interpretações, dificultando assim o processo decisório.
É importante lembrar também que apenas uma observação, um índice, um ponto de vista não vai refletir com exatidão a situação global da organização, é preciso estar atendo e utilizar a visão holística (holístico do grego holos, significa totalidade). Para melhorar o entendimento sobre os problemas que as informações de má qualidade podem causar na empresa, vamos imaginar a seguinte situação:
- A diretoria recebe a informação que a empresa obteve aumento de 8% nas vendas durante o primeiro semestre do mês corrente. Nesse caso a primeira impressão é positiva. Mas não foi mencionado que o crescimento médio do segmento foi de 15% no mesmo período. Traduzindo: enquanto seus concorrentes obtiveram aumento de 15% nas vendas, sua empresa obteve aumento de 8%, resultando em perda da participação de mercado.
- Outro exemplo que pode ser citado que ocorre frequentemente é quando a organização obtém aumento significativo do faturamento, e em decorrência disso a diretoria realiza investimentos, aumenta despesas, etc. Lembrem-se, faturamento não é lucro, por esse motivo, tudo deve ser analisado com muito cuidado.
O levantamento das informações não é um trabalho fácil, existem várias formas de coletar, analisar, avaliar, etc. Mas observo que qualquer que seja a informação sempre existirão duas classes distintas: as quantitativas e as qualitativas.
As informações quantitativas são mais fáceis de serem obtidas, pois são resultados matemáticos, ou seja, qual o valor de venda do período, ticket médio, gasto com pessoal, participação de mercado, lucro líquido, giro de estoque, etc.
Já as informações qualitativas são extremamente difíceis de serem obtidas, e caso o processo de levantamento for realizado de forma errada, resultará em grandes problemas. A dificuldade está justamente por serem informações que necessitam de algum tipo de interpretação, sendo analisados dados intrínsecos como exemplo qual a satisfação do seu cliente?
Mas para a obtenção das qualitativas pode ser utilizada uma ferramenta chamada "Escala de Likert" (Rensis Likert), essa escala ajuda no processo de obtenção das informações. Seu funcionamento consiste em criar sobre uma reta pontos para escolha, e para estes ponderar valores. Desta forma é possível traduzir um dado qualitativo em quantitativo.
Por exemplo, para fazer o levantamento da satisfação do cliente é desenhada a Escala de Likert e são definidos 5 pontos: ruim, regular, bom, ótimo e excelente. Para cada ponto é atribuído um valor de 1 á 5 respectivamente iniciando do ruim. Feito este passo basta apenas entregar os questionários para os clientes. Para realizar a análise dos dados basta apenas somar as ponderações e dividi-la pela quantidade de questionários aplicados. O resultado vai demonstrar qual o nível médio de satisfação dos clientes.
Mas cuidado para não "viciar" sua pesquisa, esse é outro ponto muito importante quando são realizadas pesquisas, mas deixarei para uma outra ocasião, pois necessitaria de uma abordagem detalhada.
A administração eficiente da informação com toda certeza auxilia no processo de tomada de decisão não apenas na questão do embasamento decisório, mas também no melhor direcionamento da organização.
Categorias:
Pesquisa, Informação, Tomada de Decisão, Processo Decisório, Gestor, Administração da Informação, Levantamento, Escala de Likert, Rensis Likert, Direcionamento, Quantitativo, Qualitativo,
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Quinta, 31 de Maio de 2007
Introdução
Planejar sempre foi uma necessidade do homem. Desde tempos imemoriais o ser humano procura precaver-se das surpresas desagradáveis tomando medidas preventivas contra toda sorte de danos que possam prejudicar o resultado de seu intento. O homem pré-histórico era nômade e deslocava-se sempre que os recursos (caça e frutos) se esgotavam na região onde vivia. Depois, ele domesticou animais entrando na era pastoril, porém continuou nômade porque necessitava de pastagens para seus rebanhos e ainda hoje, temos tribos no norte da África e estepes asiáticas que mantém esta tradição.
Na era agrícola o homem deixou de ser errante e fixou-se, começou a plantar, sendo a cultura de alimentos a primeira atividade planejada do ser humano. Então, o agricultor precisou estocar sementes, respeitar a data de plantio, preparar do solo, prover a irrigação, colher e armazenar.
A agricultura foi a primeira atividade produtiva do homem onde ele, pelo seqüenciamento racional de atividades, obteve resultados almejados.
Conceito
"Planejar é elaborar um roteiro de ações para se atingir um determinado fim". (Aurélio),
"Planejar é a determinação de um conjunto de procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo etc.), visando à realização de determinado projeto; planificação". (Houaiss)
"O planejamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificados". (FRIEDMAN, 1960)
Quando o planejamento consiste em medidas de resultados a longo prazo visando implementar estratégias e almejando a vantagem competitiva das organizações e aumentando seu poderio em relação à concorrência, denomina-se o Planejamento Estratégico.
Se constituído de ações que impetrem medidas que redundam em retornos de médio prazo objetivando melhorias no produto ou serviço através de adoção de novas metodologias e tecnologias restritos a um departamento ou mais, denomina-se Planejamento Tático.
Medidas imediatistas (curto prazo) visando correções de desvios ou o acompanhamento de processos restritas à setores ou seções, denomina-se Planejamento Operacional.
O Planejamento viabiliza a visão antecipada das ações desencadeadas ao longo de um processo, utilizando-se de todos os meios disponíveis para se atingir os fins que se pretende:
. Prevenir surpresas, obstáculos ... previsibilidade
. Antecipar-se aos problemas ... pró-atividade
. Noção das demandas ... eficiência
. Fazer o que é certo ... eficácia
. Fazer o que tem que ser feito ... efetividade.
No planejamento, deve-se ter em conta a:
. Viabilidade Econômica: diz respeito aos custos e receitas envolvidos no projeto, às condições de financiamento, à capacidade de pagamento, etc.
. Viabilidade Técnica: o planejamento deve ser compatível com a disponibilidade de matéria-prima, equipamentos, know-how e de pessoal especializado etc.
. Viabilidade Política e Institucional: considerar a situação legal, a aceitabilidade do plano pelos responsáveis por sua execução e pelos que serão atingidos pelo processo.
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". PETER DRUCKER
A necessidade de planejar
Toda atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo é uma atividade aleatória que conduz em geral, o indivíduo e as organizações a destinos inesperados, decepcionantes e via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes.
Inúmeros são os prejuízos resultantes da falta de planejamento:
. aumento dos custos (prejuízos)
. aumentos do prazo de conclusão (atrasos)
. descumprimento do contrato (multas)
. perda de credibilidade (imagem)
. e por fim . . . perda do cliente !!!
O planejamento surge da necessidade de gerenciarmos um projeto ou processo e seu produto é um plano onde relacionamos:
. escopo: objetivos a serem alcançados, abrangência;
. ordenação: seqüenciamento e precedência de execução das atividades,
. visão: fatores críticos de sucesso - condições essências,
. previsibilidade: riscos e incertezas no desenvolvimento,
. variabilidade: prazos e folgas de cada atividade,
. quantificação: recursos necessários e disponíveis,
. aquisições: obtenção de bens e serviços externos,
. qualidade: garantia no atendimento das necessidades,
. programação: datas de início, término e datas-limite de cada atividade,
. atribuições: responsáveis pela condução e execução,
. integração: comunicação aos envolvidos.
Controle
"Monitoração, fiscalização ou exame minucioso, que obedece à determinadas expectativas, normas, convenções, etc". (Houaiss)
Conjunto de etapas de:
. acompanhamento: medição, coleta e registro de informações resultantes da execução de uma tarefa,
. avaliação dos dados coletados (desvios, erros, perdas...),
. análise e divulgação das informações resultantes da avaliação (feedback).
O controle previne que os erros se propaguem pelas várias etapas e se corrijam falhas do planejamento a tempo de se recuperar prazos para atingir os objetivos inicialmente definidos, devendo ser:
. contínuo: ocorrer ao longo de todo o processo,
. interativo: concomitante com as ações planejadas (tempo real)
. iterativo: ser repetitivo,
. permanente: não deve ser interrompido,
. eficaz: apontar que o andamento das ações está em concordância com o planejado (ou corrigir os problemas).
A detecção dos problemas (falhas / atrasos) é facilitada pela adoção de indicadores de desempenho e / ou resultados que provêem referenciais de acompanhamento e aferição das ações, nas perspectivas:
. temporais (prazos)
. dimensionais (qualidade)
. ambientais (riscos)
. quantitativas (produtividade, capacidade...)
Conclusões:
O planejamento define o que, como, por quem, quando e onde as ações devem acontecer. . .
O controle investiga e avalia os resultados das ações procurando corrigir as falhas em tempo hábil e registrando as lições aprendidas.
Não adianta planejar o que não vai ser controlado nem controlar o que não sabemos como vai acontecer.
O planejamento não é uma iniciativa onde pretende-se acertar tudo e sempre mas sim, minimizar decepções e prejuízos visando maior eficiência e eficácia nos projetos e processos.
Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba - PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
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Administrador
Quarta, 21 de Março de 2007
1. Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.
1. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. Também é conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M.
Este diagrama é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:
Método Matéria-prima Mão-de-obra Máquinas Medição Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica
1. Histogramas.
Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.
1. Folhas de verificação.
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados. É uma das sete ferramentas da qualidade
1. Gráficos de dispersão.
Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. É uma das sete ferramentas da qualidade. Coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito) para checar a existência real da relação entre essas variáveis.
1. Fluxogramas.
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.
O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentação de sistemas computacionais.
1. Cartas de controle.
Carta de controle é um tipo de gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico.
Tipos de Cartas de Controle:
Controle por variáveis Controle por atributos
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
Categorias:
DFD, Qualidade, Ishikawa, Diagrama de Pareto, Gráfico de Dispersão, Histograma, Fluxograma, Espinha de Peixe, Carta de Controle, Folhas de Verificação, Diagrama de Causa-Efeito,
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