Tom Coelho
Sexta, 12 de Setembro de 2008
“Projetar um avião não é nada.
Construir um é alguma coisa.
Fazê-lo voar é tudo.”
(Otto Lilienthal)
Numa palestra sobre empreendedorismo um senhor na platéia ergue o braço e
pergunta ao conferencista:
– Tenho um invento fantástico! Como consigo financiamento para produzi-lo?
– Qual é o produto? – pergunta o palestrante.
– Não posso contar. É segredo...
Resignado, o palestrante responde:
– Você pode procurar uma empresa de venture capital e apresentar seu projeto. Se
for convincente, pode conseguir que invistam em sua empresa.
– Ah, mas que garantia tenho de que não roubarão minha idéia?
Você acaba de conhecer uma categoria singular de empreendedores. Eles não têm
aparência de Professor Pardal, como nosso imaginário costuma postular, mas a
presunção de que suas idéias são originais, seus inventos são exclusivos, e seus
projetos serão capazes de mudar o mundo e o curso da história. Entretanto, como
não dispõem de capital próprio para tocar adiante, buscam desordenadamente
investidores – ou incautos – acreditando ser possível persuadi-los sem ao menos
dizer do que se trata.
Vamos por partes. É preciso inicialmente compreender a diferença entre invenção
e inovação. No primeiro caso, estamos diante de algo inédito, inusitado, seja um
produto, um serviço ou um processo, decorrente de uma constatação, de mera
observação ou empirismo, concebido com uma finalidade útil e percebido como tal.
Já a inovação está associada à evolução de algo existente, que pode ser feito de
maneira melhor, mais rápida ou mais barata.
Dentro deste contexto, é coerente notarmos que as inovações são muito mais
freqüentes que as invenções, embora não menos importantes. E que inovações
sucessivas podem conduzir a tal grau de desenvolvimento que, no limite, o
paradigma vigente seja rompido dando espaço a um novo paradigma – e a uma
possível invenção.
Olhe ao seu redor neste instante. Talvez você esteja diante de um teclado
ergonômico sem fio, que sucedeu um teclado convencional com fio, cujo bisavô foi
uma máquina de escrever – e cujos bisnetos serão um teclado virtual projetado
sobre sua mesa ou um eficiente comando de voz.
Seu monitor de LCD widescreen com 19 polegadas já foi uma tela plana de 15
polegadas que sucedeu grandes e pesados monitores com visor em fósforo verde. E
sua multifuncional, quase em desuso, já deixou sem emprego o fax que mandou para
a aposentadoria o telex.
Diante destas e tantas outras evidências há momentos em que chegamos a pensar
que tudo já foi inventado. Este era o pensamento de Charles Duell, diretor do
Departamento de Patentes dos Estados Unidos, em 1899, ao propor o fechamento da
sessão de registro de novas patentes. Contudo, produtos são lançados todos os
dias desafiando esta tese. Ora muda a capacidade de armazenamento, ora as
funcionalidades, ora o design. E você pode participar deste admirável mundo
novo, desde que se conscientize de algumas prerrogativas básicas.
1. Pesquise sobre sua idéia. Antes de acreditar piamente que está diante
de algo incrível, consulte o “Deus Google”, e não apenas ele, no seu e em outros
idiomas, para se certificar de que não haja nenhum similar.
2. Passe pela peneira do mercado. Supondo que você transpôs a etapa
anterior é hora de saber se existe viabilidade comercial para seu invento. Para
tanto, você terá que levar sua proposta ao mercado. E não adianta restringir-se
aos amigos mais próximos e familiares. Sua mãe certamente achará a idéia
maravilhosa, pois ela sempre soube que o filho era um gênio. Mas a prova de fogo
passa por um bom coach ou um mentor – um empresário ou professor em quem você
confie, por exemplo – e o consumidor final.
3. Analise a viabilidade econômica. Há pouco você pode ter descoberto a
viabilidade comercial de seu futuro negócio, ou seja, se produzido, haverá
demanda. Porém, é preciso investigar se há viabilidade econômica, isto é, se o
custo de produção permite uma oferta constante e a preços competitivos.
Lembre-se de que o mundo não tem mais fronteiras e que há países com vantagens
comparativas decorrentes de legislação, acesso a crédito barato e abundante e
menores custos com mão-de-obra e carga tributária.
4. Registre e/ou patenteie. Contrate uma empresa idônea para a tarefa
jurídica de proteger seu invento no INPI (Instituto Nacional da Propriedade
Industrial). Trata-se de uma autarquia séria, porém carente de estrutura, onde
os processos demoram a ser julgados. Portanto, quanto antes você fizer isso,
melhor. Ademais, se possível, faça o depósito do registro também no exterior. A
verdade é que o desrespeito a direitos autorais e patentes em nosso país é
crítico – vide o sucesso da pirataria. Assim, esteja preparado para brigar
constantemente na justiça para fazer valer seus direitos, sem qualquer garantia
de indenização. Mas é preferível ter a patente a não tê-la. Afinal, você não
quer ser o próximo Kane Kramer, o britânico que concebeu a primeira versão do
iPod há três décadas e não ganhou um centavo com isso porque deixou de renovar
sua patente por falta de dinheiro.
5. Prepare um Plano de Negócios. Este será seu instrumento para vender
seu projeto a fundos de investimentos, empresas de capital de risco ou mesmo
instituições financeiras. Todo mundo sabe que um plano de negócios é apenas um
guia que vale mais pelo treino de pensar o empreendimento do que pelos seus
números em si. Aliás, digo que os planos são grandes exercícios de chutometria:
gastam o dobro do tempo, o triplo de recursos e alcançam metade dos resultados
esperados. Mas é assim que o jogo é jogado.
Neste processo, o maior erro que você pode cometer é pensar como o personagem
real do início do texto com seu medo de falar sobre a idéia ou invento. Vai
levar o projeto para o cemitério e ser enterrado com ele – um inventor do
além-túmulo. Jamais verá o avião construído e nunca terá o privilégio da
sensação suprema de voar.
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Os consumidores quando buscam produtos ou serviços no mercado, no mínimo esperam receptividade das pessoas que fazem o atendimento, através de: atenção, simpatia, prestatividade, cordialidade, interesse sincero em ajudar e um ambiente agradável. Desejam, um preço justo e facilidade na hora de pagar. Quando algo não sai de acordo com estas expectativas; um pedido de desculpas e a solução do problema, sempre de acordo com as escolhas do cliente, são o mínimo que se espera da pessoa que o atende, enfim, os clientes querem ser respeitados.
Podemos afirmar que o momento da verdade é todo momento de contato entre o cliente e a empresa. No entanto, a complexidade do atendimento não se limita a cumprimentar o cliente que se aproxima: Bom dia! Boa tarde! Boa noite! Este é o primeiro passo a ser dado: perceber o cliente, sua importância, tratá-lo como importante e único. Todas as pessoas querem se sentir assim e se estendem aos detalhes de infra e da supra-estrutura oferecidas; a qualidade das informações, a tecnologia e acima de tudo, quem está prestando os serviços: as pessoas que prestam o atendimento.
Frederick D. Wiersema, um dos grandes estudiosos deste final de século sobre relacionamento com o cliente, salienta que há mais de duas décadas é uma triste verdade no mundo dos negócios: os clientes se tornam cada vez mais exigentes, e os fornecedores precisam mudar para acompanhar seu ritmo. No início da década de 80, muitas empresas tiveram que admitir que não sabiam fabricar produtos duráveis ou prestar serviços confiáveis. Elas iniciaram a Primeira Etapa da busca de valor. Uma geração de gerentes trabalhou para apagar os problemas com a qualidade, melhorar a regularidade e ter como objetivo operações com zero defeito.
O bom funcionamento passou a ser norma. Mas em vez de saciar a fome do cliente, ele só serviu para aumentar os apetites, aguçados pelo valor e ávidos por comodidade, preços mais baixos e uma torrente de produtos e serviços inovadores. Assim, surgiu a Segunda Etapa, o apogeu da reengenharia. Gerentes audaciosos reprojetaram radicalmente os processos de negócios e desenvolveram a sua capacidade de saciar o apetite cada vez maior dos clientes. As atividades dispendiosas foram abolidas; os custos, reduzidos. O desenvolvimento de produtos se acelerou e proliferou, criando mercados e necessidades inteiramente novos.
Hoje, a busca pela criação de valor está entrando na chamada Terceira Etapa: a mudança para a intimidade com o cliente. Wiersema nos revela que os clientes continuam a elevar o nível de suas exigências, mas o alcance dessas exigências vai além do melhor preço e do melhor produto. Hoje, mais do que nunca, os clientes têm fome de resultados - resultados superiores - dos produtos que utilizam. E a intimidade com os clientes lhes proporciona isso. Os clientes de hoje querem exatamente a escolha certa de produtos ou serviços que os ajude a obter exatamente a solução total que eles têm em mente.
O autor, através de seus estudos, enfatiza que os clientes recusam radicalmente o anonimato e diz (1996:14): "Esqueça a tentativa de satisfazê-los com um tratamento genérico ou um serviço padrão - independentemente de falhas. Não pense em oferecer produtos de tamanho único - por mais brilhante que seja em termos de tecnologia. E eles não toleram o fornecedor que aperta a mão e desaparece após a venda. Não espere escapar às conseqüências de uma atitude do tipo boa sorte e se vire. Ninguém voltará a comprar o seu produto ou serviço".
Muitas empresas oferecem o melhor produto, o melhor preço ou a maior comodidade. Mas a principal mudança - aprender a personalizar os seus projetos de negócios de forma imaginativa e irresistível - lhes escapa. Essas empresas talvez não sejam capazes de reorientar suas culturas para valores de partilha e confiança. Talvez elas não sejam capazes, sequer, de escolher clientes que mereçam o tipo de colaboração de serviço que um a empresa que pratica a intimidade com o cliente pode oferecer. Ou talvez a dificuldade é de natureza tecnológica: com sistemas de informações defasados, faltam-lhes dados sobre o cliente que reúnam condições de oferecer valor e resultados superiores.
O principal caminho das soluções sob medida é o atendimento ajustado ao cliente. Assim, Wiersema identifica através de três exemplos, visões distintas sobre o atendimento sob medida. Primeiro, exemplifica através de uma solução customizada para a construção de uma nova casa pela construtora japonesa Sumitomo Forestry: "Você se senta em frente a um terminal do sistema CAD-CAM da empresa e constrói na tela, a casa dos seus sonhos: configura o layout, o telhado e as diversas instalações entre as milhares de opções contidas no banco de dados do computador. Ao terminar, o sistema imprime uma lista completa dos materiais necessários e soma os seus custos. Paralelamente, o computador produz um formulário de pedido e encaminha o seu projeto a uma equipe de construção, que logo o transformará em realidade" (Wiersema, 1996:59).
Além da customização no atendimento o cliente recebe exatamente a casa que deseja e paga bem menos do que se tivesse contratado os serviços de uma empresa tradicional e a mudança pode ser feita na metade do tempo. A Sumitomo oferece aos seus clientes exatamente aquilo de que eles necessitam a partir de um cardápio à la carte, composto por milhares de pratos.
O segundo exemplo está relacionado com a empresa Levi Strauss, importante fabricante de roupas e fornecedor da linha mais popular de calças que o mundo conhece. A empresa estava querendo criar um novo visual que atraia a atenção dos consumidores. Em vez de oferecer opções prontas, os estilistas e profissionais de marketing chegaram a uma visão para o novo estilo: o brim desbotado - uma tendência de moda que dominou durante quase uma década o segmento de trajes esportivos no Estados Unidos. Neste caso a empresa e os seus clientes avaliaram as necessidades para chegar a uma solução adequada específica: acabamento individualmente projetado.
Finalizando, o autor traz o exemplo do Massachusetts General Hospital (MGH), de Boston, que recorre a Baxter Internacional em busca de auxílio para seus grandes problemas de abastecimento. Sua intervenção melhorou a eficiência operacional do MGH, reduzindo custos e os estoques através de uma solução integrada. O melhor resultado foi em relação ao atendimento dos pacientes que não ficou comprometido.
Wiersema nos mostra que as soluções sob medida estão invadindo o mercado e faz o seguinte comentário (1996:61): "Em vez de apresentar soluções sob medida, outras empresas estão preocupadas em fazer o contrário: impõem medidas arbitrárias. Elas aumentam ou diminuem as necessidades de seus clientes, de modo a ajustá-las às suas soluções prontas". Na realidade as empresas devem fazer o possível para encontrar e oferecer o produto ou o serviço exato que atenda às reais necessidades do cliente que, de maneira geral, vai querer sentir-se especial, perceber que o produto que escolheu é, de certa forma, único.
Esse novo cliente vai exigir monitoramento constante, e muita intimidade por parte das empresas. É nessa atividade que entra o Customer Relationship Management, ou CRM, que são procedimentos de gestão voltados ao desenvolvimento de estratégias que visam a obtenção de lealdade e retenção de verdadeiros clientes.
É importante ressaltar que ao examinarmos cada um desses três modelos descritos por Wiersema, devemos ter em mente que nenhum deles é intrinsecamente mais valioso do que os demais. O mais importante, para determinada empresa que busca a excelência em atendimento, é encontrar o estilo de soluções sob medida que se enquadre nas suas capacidades e satisfaça às autênticas aspirações de seus instáveis clientes dessa virada de século.
Paulo Cézar Ribeiro da Silva é Prof. da Faculdade São Geraldo - Cariacica - ES - Mestre em Gestão Empresarial - Fundação Getúlio Vargas
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
A seguir detalharemos um plano de marketing em todas suas etapas, este modelo é sugerido por Philip Kotler:
I. Sumário Executivo
Em uma grande empresa todos os projetos devem ser submetidos à aprovação da sua alta administração. Logo, o sumário executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendações, direcionando à administração da empresa com o propósito de uma rápida avaliação, de modo que haja um conhecimento prévio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais viável para uma realização objetiva e acima de tudo satisfatório.
O Sumário Executivo deve conter de forma clara os dados concernentes à situação da empresa, produto e todos os pontos que serão a base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: Para cada meta de lucro de tal valor, seria necessária uma meta de vendas em relação ao ano anterior e por conseqüente uma maior participação no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade será preciso determinadas melhorias como preço, propaganda e distribuição; levando em consideração o orçamento de marketing exigido e qual a margem de aumento ou contenção em relação ao plano anterior.
II. Situação Atual de Marketing
A empresa deve determinar não apenas quais necessidades servir, mas também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma delimitação de recursos, sendo assim, precisa selecionar mercados-alvo.
Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Em extremo, há mercados compostos de compradores que são muito semelhantes em seus desejos, exigências e reações ás influências de marketing. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qualidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes.
Ao querer entrar no mercado a empresa deve tomar algumas decisões, tais como:
. Determinar aqueles atributos por meio dos quais identificará a possível existência de segmentos de mercados distintos, ou seja, um processo de se identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de compra;
. Determinar o tamanho e o valor dos vários segmentos de mercado;
. Determinar como as marcas existentes estão posicionadas no mercado, que seriam identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade dos seus produtos, suas estratégias de marketing e outras características necessárias para compreender suas intenções e comportamento;
. Observar os segmentos de mercado que não estão sendo servidos ou que estão servindo inadequadamente pelas marcas existentes, apresentando dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de distribuição;
. Determinar as características correlatas de segmentos atraentes, tais como:
Características Geográficas
.Buscam critérios geográficos, tais como nações, estados, municípios, cidades e outros, reconhecendo os potenciais de mercado e os custos pertinentes a cada região, determinando mercados que poderiam servir melhor.
Características Demográficas
.Buscam variáveis demográficas tais como idade, o sexo, a renda, a profissão etc. É uma variável de bases mais populares para se distinguir os agrupamentos mais significativos de mercado, cuja uma das razões seriam as necessidades dos consumidores ou taxas de uso que são geralmente muito associadas com estas variáveis. Outra razão é que são mais fáceis de se medir do que os outros tipos de variáveis.
Características Psicográficas
As variações psicográficas se referem ao indivíduo e seus aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, conhecimento e utilização do produto, devido aos indivíduos dentro do mesmo grupo exibirem traços amplamente diferentes.
Com isso buscará métodos eficientes de acesso a esses segmentos, de acordo com suas características. Segundo Kotler precisamos ainda definir os segmentos atraentes. O mero fato de que um segmento de mercado não está sendo servido ou que está, porém, de maneira pobre, não é suficiente.
III. Análise das Oportunidades
A oportunidade de marketing da empresa é uma área de importante ação mercadológica em que a mesma desfruta de uma vantagem diferencial.
A chave da oportunidade de marketing da empresa repousa sobre a questão de se ela pode fazer mais por essa oportunidade ambiental que os seus concorrentes. Consideremos as seguintes hipóteses:
1. Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;
2. A empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer especialmente bem;
3. A empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfazerem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que a sua concorrência potencial.
Obs.: oportunidades ambientais - há inúmeras oportunidades ambientais disponíveis em qualquer economia, desde que haja necessidades insatisfeitas. A empresa deve analisar as várias oportunidades que o ambiente oferece, tomando cuidado com as ameaças que podem interferir nos seus projetos, por exemplo:
Oportunidades
. O mercado mostra interesse em um determinado tipo de produto que a empresa ainda não produz, mas tem capacidade para desenvolvimento com qualidade e preço;
. Existem parceiros no mercado dispostos a lançar e distribuir o produto;
. Existe um cliente disposto a comprar uma grande quantidade do produto podendo dobrá-la em caso de desconto.
Ameaças
. A concorrência está lançando um produto similar com mesma qualidade e preço mais baixo;
. Os consumidores estão comprando em lojas a empresa tem pouca participação;
. A concorrência saiu na frente com forte campanha promocional
Análise de Forças / Fraquezas Aqui a empresa precisa conhecer seus pontos fortes e fracos, exemplos:
Forças
. A empresa possui uma marca forte e imagem de qualidade
. Revendedores bem preparados e treinados para vendas
. Excelente rede de assistência técnica
Fraquezas
. O produto da concorrência tem qualidade ligeiramente superior ao da empresa
. A concorrência está investindo o dobro em promoções
. O produto da empresa não está bem situado no mercado como os demais. Análise de Assuntos. Nesta seção deve-se usar a experiência anterior para definir os principais assuntos tratados no plano.
o Ela deve ficar no negócio? Pode competir eficientemente? Deve desacelerar ou abandonar esta linha de produtos?
o Se ficar deve continuar com seus produtos, canais de distribuição, políticas de preço e de promoção atuais?
o Deve mudar para canais de alto crescimento e ainda manter a lealdade de seus canais atuais?
o Deve alimentar suas despesas de propaganda e promoção para acompanhar os concorrentes?
o Deve investir em pesquisa e desenvolvimento para criar características, sem estilos avançados?
IV. Objetivos
Os objetivos como planos permanentes significam a razão de ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforços. E as metas dentro dos objetivos são os alvos específicos a serem alcançados. Todos os demais planos têm como condição de premissa fundamental o objetivo.
Objetivos vagos ou mal anunciados podem acarretar falas fatais na definição de política, de estruturas e de estratégias. E a avaliação do desempenho da empresa mede-se através da consecução de seus objetivos e propósitos.
O objetivo tem-se tornado instrumento de medição da eficácia da aplicação de recursos humanos, físicos e financeiros na empresa. O objetivo compõe-se de três elementos:
1. O atributo específico escolhido como medida de eficiência. Exemplo: lucro
2. O padrão de escala em que o atributo é medido. Exemplo: lucro bruto
3. A meta é o valor específico na escala que a empresa procura atingir. Exemplo: 40% de lucro bruto Kotler divide os objetivos em dois:
a) Financeiros - que determina objetivos financeiros como taxa de retorno sobre o investimento, volume de receita, fluxo de caixa, lucro líquido;
b) Marketing - os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing.
A partir dos objetivos financeiros a empresa vai estabelecer seu objetivo de vendas por unidade do produto, preço por unidade, sua participação no mercado por faturamento e venda por unidade.
Não basta, todavia definir objetivos e fixar metas se as políticas da empresa não são convenientes traçadas; pois é através das políticas que se visa a canalizar as decisões para os objetivos.
Assim, se o objetivo é o lucro e a meta é um lucro líquido de, por exemplo, 15%, as políticas de vendas e de preços devem ser formuladas de forma que levem a empresa a tal resultado. Se a empresa não gostar do rumo que a situação está tomando, terá que redefinir seus objetivos. Os objetivos, no contexto de um plano, têm o sentido mais específico de (1) seleção de mercado específica para a ação empresarial e (2) estabelecimento de metas de vendas específicas. Os primeiros podem ser chamados de objetivos de mercado genérico, que tenta relatar a visão que a administração tem da empresa como produtora de certos produtos para uma visão da empresa como instrumento para a satisfação das necessidades de certos mercados. Os segundos objetivos são de meta de vendas que deverão ser estabelecidos de maneira realista, em termos de programas plausíveis.
As metas de vendas deverão ser estabelecidas somente após a consideração dos diversos programas possíveis, conjugados com as condições ambientais que deverão predominar no futuro. O programa que parece mais plausível sugerirá então as metas de vendas para o período.
V. Estratégia de Marketing
A estratégia de marketing apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano, ela é fundamental no processo. Uma estratégia de marketing pode ser elaborada para o estágio de introdução de um produto novo, no estágio de crescimento, no estágio de maturidade e no estágio de declínio do produto.
Estratégia de marketing no estágio de introdução: Ao lançar um produto novo, a administração de marketing pode estabelecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing, como preço, promoção, distribuição e qualidade do produto. Considerando apenas preço e promoção, a administração da empresa pode seguir uma das quatro estratégias mostradas a seguir:
- A estratégia de desnatamento rápido consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com elevado gasto em promoção.
Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado.
- A estratégia de desnatamento lento consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com pouca promoção.
Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional aplicam-se quando mercado e concorrência são limitados.
- A estratégia de penetração rápida consiste em lançar o novo produto a um preço baixo e com alto gasto em promoção.
Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no mercado.
- A estratégia de penetração lenta consiste em lançar o novo produto a preço baixo e com pouca promoção.
Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos baixos custos. q Estratégia de marketing no estágio de crescimento: Nesta fase a empresa utiliza diversas estratégias para sustentar o crescimento rápido do mercado, enquanto possível:
- Ela melhora a qualidade do produto e acrescenta novas características e estilos. - Acrescenta novos modelos e produtos de flanco.
- Entra em novos segmentos do mercado.
- Aumenta a cobertura de mercado e entra em novos canais de distribuição.
- Muda o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto.
- Baixa os preços para atrair faixa de compradores sensíveis a preço.
Estratégia de marketing no estágio de maturidade: Neste estágio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistematicamente considerar as estratégias a seguir:
Modificação de mercado: a empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de três maneiras - Converter usuários em não usuários - Entrar em novos segmentos de mercado - Conquistar os consumidores dos concorrentes O volume pode também ser aumentado convencendo-se os usuários atuais da marca a aumentar sua taxa anual de uso - Uso mais freqüente: convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horários além do café da manhã. - Maior uso por ocasião: convencer o usuário a consumir mais o produto em cada ocasião. Ex. O xampu é mais eficaz com duas aplicações por banho. - Usos novos e mais variados: a empresa pode tentar descobrir novos usos para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos.
Modificação do produto: Os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando as características do produto: - Melhoria da qualidade: aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc. - Melhoria das características: acréscimo de novas características - tamanho, peso, materiais, aditivos, acessórios, etc. - Melhoria de estilo: aumentando o apelo estético do produto. § Modificação do composto de marketing: - Preço - Distribuição - Propaganda - Promoção e vendas - Venda pessoal - Serviços
Estratégia de marketing no estágio de declínio: Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decisões ao lidar com seus produtos antigos. A estratégia de declínio apropriada depende da atividade e da força competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o máximo, isso exige a redução gradual de custos do produto ou negócio e, ao mesmo tempo, a tentativa de manutenção de vendas. Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vendê-la para uma empresa menor, se não encontrar comprador, deve decidir se liquida a marca rápida ou lentamente. Deve também decidir sobre o nível de estoque de componentes e sobre os serviços a manter aos consumidores. Em uma estratégia de marketing devemos levar em consideração vários fatores a fim de obtermos o máximo de sucesso:
Mercado-alvo: Através da escolha e do estudo do mercado-alvo a empresa definirá qual o perfil e segmentos de clientes a serem atingidos. Ele pode ser definido por desejos, poder e atitudes de compra, classe social, sexo, idade, profissão, geografia, religião, etc. Ou ainda pela combinação entre os segmentos. Estudando-se o mercado-alvo podemos também distinguir as necessidades dos clientes: - Necessidades declaradas: o consumidor deseja um produto barato - Necessidades reais: o consumidor está interessado em um produto de manutenção barata, não em seu preço inicial. - Necessidades não declaradas: O consumidor espera bons serviços do revendedor. - Necessidades de prazer: O consumidor compra o produto e recebe um brinde ou acessório. - Necessidades secretas: O consumidor deseja ser visto pelos amigos como alguém de bom senso orientado para o valor do produto.
Posicionamento: A empresa deve desenvolver sua imagem, de modo que o mercado alvo compreenda e aprecie o que ela oferece em relação a seus concorrentes. O posicionamento da empresa deve ser fundamentado no conhecimento de como o mercado-alvo define valor e faz escolhas entre as empresas concorrentes. As tarefas de posicionamento consistem em três etapas. - A empresa tem que identificar as possíveis diferenças de produto, serviços, recursos humanos e imagem que podem ser estabelecidos em relação à concorrência. - A empresa tem de aplicar critérios para selecionar as diferenças de seus concorrentes. - A empresa tem que sinalizar eficazmente ao mercado-alvo como ela se diferencia de seus concorrentes.
Produtos: A empresa deve reconhecer a necessidade e as vantagens do desenvolvimento de produtos e serviços. Seus produtos mais maduros e em declínio devem ser substituídos por produtos mais novos. Entretanto, os novos produtos podem fracassar. Os riscos da inovação podem ser tanto elevados quanto recompensadores. A chave para a inovação bem sucedida reside no desenvolvimento de pesquisas e procedimentos de decisão bem elaborados em cada estágio do processo de desenvolvimento do novo produto. O processo de desenvolvimento de um novo produto consiste em oito estágios: geração de idéias, seleção de idéias, desenvolvimento e teste de conceito, desenvolvimento da estratégia de marketing, análise comercial, desenvolvimento do produto, teste de mercado e comercialização. O propósito de cada estágio é decidir se a idéia deve ser desenvolvida ou abandonada posteriormente. A empresa deseja minimizar a chance de as idéias fracas seguirem em frente e as boas serem rejeitadas.
Preço: Primeiro a empresa tem que decidir sobre o que ela deseja realizar com um produto específico. Se a empresa selecionou cuidadosamente seu mercado alvo e posicionamento de mercado, sua estratégia de composto de marketing, incluindo preço, estará no caminho certo. Por exemplo, se uma empresa fabricante de veículos de recreação deseja produzir um trailer de luxo para consumidores ricos, isto implica a cobrança de um preço alto. Assim, a estratégia de preço é largamente determinada pela decisão anterior de posicionamento de mercado. Quanto mais claros forem os objetivos de uma empresa, mais fácil ela estabelecerá seus preços.
Distribuição: A empresa deve decidir sobre a melhor maneira de estocar e movimentar seus bens e serviços em seus mercados de destino. A natureza da distribuição envolve planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e bens finais dos pontos de origem aos pontos de uso, para atender às exigências do consumidor e com o objetivo do lucro. A empresa sabe que a eficácia da distribuição terá grande impacto sobre a satisfação do consumidor e sobre seus custos. A distribuição será eficaz quando a empresa processar os pedidos com agilidade, possuir boa rede de armazenagem, níveis de estoques compatíveis com a demanda e em sintonia com a rede de varejo (lojas, lojas especializadas, magazines) e/ou atacado (grande distribuidores), escolher o meio de transporte adequado e ágil aliados ao controle de custos.
Força de vendas: É a equipe responsável pelas vendas da empresa, ela é formada por vendedores internos e externos e coordenadas a níveis territoriais, geográficos, por setor industrial ou por produto. Desenvolve as estratégias de abordagem junto ao marketing e se faz valer das promoções de vendas (que veremos abaixo) para atingir seus objetivos.
Serviços: A empresa precisa ter consciência da intangibilidade dos serviços e montar uma estratégia composta de serviços que inclua serviços pré-venda, como orientação técnica e confiabilidade de entrega, bem como de serviços pós-vendas, como conserto imediato e treinamento. A empresa tem que decidir entre sobre o composto, qualidade e a fonte de vários serviços de apoio ao produto exigido pelos consumidores.
Propaganda: A tomada de decisão de propaganda envolve um processo de cinco etapas - Fixação de objetivos: os anunciantes precisam estabelecer metas claras e se a propaganda destina-se a informar, persuadir ou lembrar os compradores. - Decisão de orçamento: pode ser estabelecida com base na disponibilidade de recursos, porcentagem sobre as vendas, paridade competitiva e em objetivo - tarefa. - Decisão de mensagem: inclui sua geração, avaliação, seleção e sua execução eficaz. - Decisão de mídia: envolve a definição de cobertura, freqüência e as metas de impacto, escolha entre os principais tipos de mídia, seleção de veículos específicos de mídia, e previsão de mídia. - Avaliação e eficácia do anúncio: inclui a avaliação da comunicação e os efeitos da propaganda sobre as vendas, antes, durante e após sua execução. q Promoção de vendas: A empresa deve escolher entre as várias ferramentas de incentivo que dispõe, em sua maioria em curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de um produto específico por consumidores ou comerciantes. Enquanto a propaganda oferece uma razão para a compra a promoção de vendas oferecerá um incentivo à compra. - Promoção ao consumidor: amostra grátis, cupons, descontos, prêmios, brindes, experimentações gratuitas, garantias, demonstrações, concursos, etc. - Promoção aos intermediários: descontos, condições especiais de compra, concursos, propaganda cooperativa, etc. - Promoção para a força de vendas: bônus, concursos, competições de vendas, etc. q Pesquisa e desenvolvimento: As equipes de pesquisa e desenvolvimento devem trabalhar conjuntamente com a equipe de marketing durante os projetos, pois assim a empresa terá a área técnica e mercadológica lado a lado, o que proporcionará mais qualidade aos produtos em desenvolvimento, pois uma possui o conhecimento técnico do produto e a outra a necessidade do cliente e do mercado esta cooperação pode ser feita de varias maneiras; - Realizar seminários conjuntos para discussão das metas, e problemas de cada um. - Atribuir o projeto a equipes funcionais que incluam profissionais de P&D e de marketing. - Manter a participação de P&D no período de vendas, incluindo seu envolvimento na preparação de manuais técnicos, participando de feiras, conduzindo pesquisas juntos aos consumidores e até mesmo fazendo algumas vendas. - Envolver a alta administração e adotar procedimentos claros para a solução de conflitos. Em uma empresa, recomenda-se que P&D e marketing se subordinem ao mesmo vice-presidente. q Pesquisa de marketing: Envolve a coleta de informações relevantes para a empresa ter conhecimento das necessidades do seu mercado-alvo, satisfação do cliente, posicionamento do seu produto comparado com os da concorrência e obter informações relevantes para um problema específico da empresa, o processo dividi-se em cinco etapas: - Definição dos problemas e objetivos da pesquisa - Desenvolvimento do plano de pesquisa - Coleta de informações - Análise das informações - Apresentação dos resultados Uma boa pesquisa de marketing é caracterizada por método científico, criatividade, metodologias múltiplas, construção de modelo, mensuração do custo/benefício do valor das informações, ceticismo saudável e marketing ético.
VI. Programas de Ação
A estratégia representa as forças amplas de marketing para atingir os objetivos do negócio. Para cada item da estratégia mostrado no tópico anterior deve ser elaborado um programa de ação respondendo as seguintes perguntas, vamos considerar como exemplo um programa de ação para promoção de vendas: - O que será feito? - Descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas, por exemplo, promoções junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc. - Quando será feito? - Definir datas, ou seja, estabelecer período da promoção, justificar por que a escolha daquele período. - Quem fará? - Definir os responsáveis pela ação/tarefa, por exemplo, a forças de vendas de uma determinada região que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D. - Quanto custará? - Detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e justificativas. - Qual o resultado projetado? - Projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos e projetar o resultado (a seguir).
VII. Demonstração de Resultado Projetado
Em paralelo ao plano de ação é necessário que a empresa constitua um orçamento de apoio, ou seja, uma projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas, com custo de produção, distribuição e marketing, com a finalidade de um prévio conhecimento do resultado final, que em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a satisfação do consumidor final. Uma vez o confronto analisado, a empresa fará os ajustes necessários, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possível sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Após a aprovação da alta administração, o orçamento será a base para desenvolver planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam em fiel valor de mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatório e anteriormente definido.
VIII. Controle de Marketing
A última seção do plano delineia os controles para monitorar o desenvolvimento do plano. O acompanhamento é feito periodicamente (pode ser mês a mês, a cada trimestre...), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessário. É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antídotos em acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência, assim a empresa e sua equipe estarão prontos para enfrentar possíveis dificuldades. O controle de marketing é a seqüência natural do planejamento de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos três tipos de controle: q Controle estratégico é tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que é um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de problemas de marketing e recomendar um plano de ação corretiva para aprimorar a eficácia global do marketing da empresa. q Controle do plano anual é a tarefa de administrar os esforços e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros serão alcançados. Os instrumentos principais são a análise de vendas, as análises de participação no mercado, as proporções de despesas em relação às vendas, outras proporções e determinação de atitudes. q Controle de lucratividade é atarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercialização. O instrumento principal é a análise dos custos de marketing. Responsabilidades q Controle Estratégico - Responsabilidade principal - Alta administração - Propósito do controle - Examinar se a empresa está procurando suas melhores oportunidades em relação a mercados, produtos e canais. - Instrumento - Auditoria de marketing q Controle de plano anual - Responsabilidade principal - Alta administração, média administração - Propósito do controle - Examinar se os resultados planejados estão sendo alcançados - Instrumentos - Análise de vendas; Análise de participação no mercado; Proporção de vendas sobre as despesas; Determinação de atitudes. q Controle de lucratividade - Responsabilidade principal - Controller de Marketing - Propósito de controle - Examinar onde a empresa está ganhando e perdendo dinheiro - Instrumentos - Lucratividade por: produto, zona, segmentos de mercado, canais de comercialização, tamanho de pedido O Conceito de Controller de Marketing Algumas empresas estão começando a pensar nas possíveis vantagens de se criar a posição do controller de marketing, com um ocupante que compreenda o pensamento de marketing e que, no entanto, consiga fazer que uma análise financeira profunda incida sobre a lucratividade de ações esperadas e passadas de marketing. Um levantamento realizado Goodeman mostrou que: Empresas grandes e sofisticadas, instituíram posições de controle financeiro que, diretamente, supervisionam a propaganda, e, em alguns casos selecionados, as políticas de merchandising. As principais funções desses indivíduos são verificar as faturas de propaganda, negociar contratos de agências e desempenhar funções de auditorias, em relação à agência do cliente e algumas de fornecedores. Baseando nas discussões de suas idéias com os vários executivos, Goodeman destaca os deveres primordiais para o controller de marketing, tais como: q Manter um registro de adesão a planos de lucro; q Manter um controle perfeito das despesas de mídia; q Preparar orçamentos dos gerentes de marca; q Avisar sobre o planejamento de tempo ótimo das estratégias; q Medir a eficácia das propagandas; q Analisar os custos de produção de mídia; q Avaliar a lucratividade geográfica do cliente; q Apresentar relatórios financeiros orientados para as vendas; q Assistir os clientes diretos na otimização das políticas de compra e estoque; q Educar a marca de marketing quanto a implicações financeiras das decisões. O conceito de controller de marketing é interessante, especialmente em organizações em que o marketing ainda é praticado mais em sentido de vendas de que de lucros. À medida que futuros gerentes de marketing aparecem em cena, e com maior treinamento em conceitos financeiros, pode-se esperar que façam mais esse tipo de trabalho, com a possível assistência de especialistas financeiros do Staff de marketing, a fim de ajudá-los na coleta e análise de dados. Vimos todos os passos que devem ser tomados para se elaborar um plano de marketing, este plano envolve todas as áreas da organização e é preciso que todas estejam em sintonia com os objetivos da empresas e com as necessidades do mercado-alvo. Além desta sintonia as empresas precisam estar atentas à velocidade das mudanças pelas quais o mundo está passando, elas serão cada vez mais velozes, os hábitos, necessidades e desejos dos mercados-alvo mudam conforme a evolução dos produtos e serviços e são cada vez mais exigentes, sendo assim achamos interessante completarmos nosso trabalho falando a seguir sobre as principais tendências mundiais em relação ao marketing.
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Administrador
Quarta, 30 de Maio de 2007
Há um bom e longo tempo o Marketing faz parte de nosso dia a dia. E até hoje ainda existem pessoas que confundem marketing com propaganda.
Muitos acreditam ser o Marketing somente a divulgação e em muitos casos, nada ética e responsável. Quem nunca ouviu a seguinte frase?
"Isso é só marketing".
Mas afinal, o que é Marketing?
Marketing é o estudo do mercado.
É o estudo detalhado de tudo que envolve o mercado, ponto, localização, posicionamento, público alvo, preço, pontos fortes e fracos, possibilidades de sucesso e muito mais.
Além, é claro da divulgação. Mas uma divulgação séria, feita conforme a necessidade do cliente para atingir o publico alvo.
Esse planejamento de Marketing é um trabalho que analisa tudo que envolve o ambiente interno e externo da empresa.
Não é nenhuma receita de bolo. São possibilidades de acertos, ou seja, probabilidade de sucesso.
Até porque você implanta uma empresa de um determinado segmento em um local onde existam consumidores para seu produto.
E o seu produto? Ele é necessário para o mercado? Qual a fatia de mercado que você pode atingir?
Ou o que pode ser feito para aumentar esta fatia? Essas ações são analisadas antes de serem colocadas em práticas e avaliadas constantemente para verificar seus resultados.
Então vamos desmistificar o Marketing. Entendendo que é um estudo sério, um planejamento que visa resultados e lucros para a sua empresa.
As etapas de um plano de marketing são:
I. Sumário Executivo
II. Situação Atual de Marketing
III. Analise das Oportunidades
IV. Objetivos
V. Estratégia de Marketing
VI. Programação de Ação
VII. Demonstração de Resultado Projetado
VIII. Controle de Marketing
Sumário Executivo - Breve resumo do plano proposto, com as principais metas e o motivo de uma breve avaliação, onde serão analisados e avaliados os itens a serem seguidos e a forma mais viável de serem alcançadas as metas conforme a necessidade de cada cliente.
O sumario deve ser claro e conter todos os dados referentes a situação atual da empresa e produtos e todos os pontos que serão a base do trabalho para o objetivo esperado.
Situação Atual de Marketing - Determinação do mercado alvo, posicionamento, canais de distribuição, características geográficas, demográficas e psicográficas. Estudo dos segmentos atendidos pela concorrência e sua eficiência junto aos públicos.
Análise das Oportunidades - Análise detalhada das Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas. É a chamada Análise Swot, São estudados minuciosamente cada detalhe para que seja efetivada a mais eficiente estratégia conforme cada ponto.
Objetivos - Como plano permanente os objetivos significam a razão de ser da empresa, e para qual caminho devem ser convergidos todos os esforços. E as metas dentro dos objetivos são os alvos específicos a serem alcançados. Em marketing, objetivo é algo que se deseja alcançar em um determinado período e que configure a realização de uma oportunidade. Pode ser referente ao aumento do percentual de vendas, lucro, percentual de aprovação de um candidato, percentual de participação no mercado ou ainda percentual de pessoas que conhecem determinada marca ou produto.
Qualquer que seja o objetivo, eles precisam ser monitorados, mensurados e identificados com feedbacks constantes para uma avaliação geral de todo o processo.
Estratégia de Marketing - Parte fundamental de todo o processo. Nesta etapa será definida a segmentação do mercado, publico alvo adequado e o posicionamento do serviço.
Definição da estratégia fundamental do plano de marketing. Levantamento de informações através de pesquisas, registros, mercado, publicações, estudos matemáticos e gráficos.
Tudo com a finalidade de obter o melhor e mais rentável posicionamento da empresa junto ao mercado e ao publico.
Identificação dos desejos e necessidades do consumidor. Tamanho do mercado, sazonalidade, segmentação, concorrência, características de produtos e serviços, ponto, promoção (propaganda), preço, e as projeções de mercado.
Programas de Ação - Tomada de decisões, implementação e controle das ações.
O que deve ser feito, onde, como e por quem. Qual o custo e o retorno esperado?
Deve ser feita uma avaliação constante dos resultados.
Verificando se as ações implantadas estão dando o retorno esperado. Antecipando resultados, alterando qualquer ação conforme a necessidade de nova estratégia.
Demonstração de Resultado Projetado - Refere-se a parte financeira, a projeção de receita, custo total e lucro resultante.
Controle de Marketing - Monitoração do desenvolvimento do plano, acompanhamento feito periodicamente, analisando o andamento do projeto, os fatos positivos e negativos e fazendo os ajustes necessários.
Este é apenas um resumo de um Plano de Marketing, mas podemos concluir que o Marketing é um estudo minucioso do mercado. É um conjunto de ações que visam o bom relacionamento da empresa com o seu público.
O Marketing em todas as suas segmentações busca a satisfação total dos desejos do consumidor.
E segundo Peter Drucker (1954) "Marketing é função única da empresa moderna, e que tem por objetivo conquistar e preservar clientes".
E para conquistar e manter o cliente precisamos entender o mercado que atuamos, conhecer suas oportunidades e riscos, além de identificar o consumidor em potencial e suas necessidades, tudo de forma planejada e organizada. Utilizando estratégias especificas para cada empresa, criando assim condições de crescimento, desenvolvimento e estabilidade no mercado.
Márcia Nana - site: www.ideiaconsultoria.blogspot.com - e-mail: mnanas2003@yahoo.com.br
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Administrador
Quarta, 30 de Maio de 2007
CENÁRIOS
A criatividade é um tema que faz parte do contexto atual das organizações. Aquelas que pretendem substituir o paradigma da sobrevivência pelo paradigma da expansão precisam se reinventar.
Turbulências de toda ordem, mudanças inusitadas de cenários e novas práticas de mercado surpreendem os menos desavisados.
Quando clientes se posicionam e exigem produtos e serviços de custo baixo e alta qualidade, por exemplo, as empresas criativas aproveitam a dica do mercado e alavancam novas práticas e estratégias. Se um mesmo produto ou serviço, de qualidade e preço similares é negociado por empresas concorrentes, que diferencial devem apresentar para garantir seu espaço no mercado? É fundamental que empresários, administradores e líderes abordem esta questão como um problema que deve ser resolvido sob a ótica da criatividade.
Estamos vivendo o momento onde as tecnologias de vanguarda facilitam e permitem a expansão do processo criativo. A cada dia, torna-se mais curta a distância entre o fato e a informação. Temos meios de saber o que acontece em qualquer parte do planeta, com uma agilidade ímpar. O conhecimento está ao alcance de todos. O mundo ficou pequeno!
Conhecimento sem uso é um patrimônio pessoal. Podemos colocá-lo ao alcance de todos com o auxílio da criatividade. Ela agrega valor a este patrimônio.
A matéria-prima gerada pela tecnologia - fatos, informações, dados - só é útil quando acompanhada por insights. Ao estabelecermos conexões entre os dados e chegarmos à EUREKA (achado, descoberta), as ações criativas tornam-se mais viáveis.
PORQUE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES ESTÃO FOCADAS NA SOBREVIVÊNCIA E OUTRAS SE DESTACAM, CRESCEM E SE MANTÉM NO PODIUM, COMO VENCEDORAS?
Três pontos básicos diferenciam as organizações de sucesso das primeiras. Seus modelos de gestão levam em consideração três fatores:
1. Utilização criativa do conhecimento gerado pelos avanços na tecnologia da informação
2. Investimento no capital humano, buscando o ponto de equilíbrio entre capacidade de produção, geração de resultados e necessidades individuais.
3. Busca de oportunidades para expansão e crescimento
Na base de sustentação destes três pilares está a CRIATIVIDADE.
O QUE É CRIATIVIDADE?
É o processo através do qual as idéias são geradas, desenvolvidas e transformadas em valor (John Kao). O processo implica em descobrir maneiras novas e efetivas de lidar com o mundo, resolver problemas e ampliar o círculo de influências.
Atrelada à criatividade está a INOVAÇÃO, ocorrendo sempre que algo é criado para melhorar um sistema.
Até bem pouco tempo, a criatividade era vista pelas empresas como algo intangível, destinado a poucos gurus. Algo reservado a artistas, pessoas incomuns e gênios.
As pesquisas e estudos desenvolvidos nesta área sinalizam em direção a retomada da criatividade como uma disciplina que pode ser desenvolvida e aprendida, possibilitando a todos os profissionais o acesso à sua prática.
POSSO AFIRMAR QUE:
1. A criatividade é tangível: podemos mensurar os efeitos da criatividade e inovação nos lucros da organização;
2. A criatividade é um processo que deve ser administrado e gerenciado;
3. As empresas têm maiores chances de renovar suas práticas e processos quando se apóiam na criatividade.
COMO AVALIAR O POTENCIAL CRIATIVO DA UMA EMPRESA?
Considerando a criatividade como um sistema, é imprescindível que ao avaliar o potencial criativo de uma empresa sejam considerados os seguintes indicadores:
01 - CAPITAL ATIVO: existência de equipamentos que permitam o uso da tecnologia disponível e espaços com arquitetura que permita e facilite a criação.
02 - RECEITA GERADA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS NOVOS: inventário de inovações que foram fonte de lucros nos últimos tempos.
03 - INVESTIMENTO EM MUDANÇA DE CULTURA: intervenções que alavancaram mudanças na cultura interna da empresa.
04- SISTEMA DE CRÉDITO ÀS IDÉIAS GERADAS: existência de mecanismos que reconheçam autoria de idéias, indiquem os apoios recebidos e Processos de implementação.
05 - MAPEAMENTO DE RESULTADOS: fontes de informação dos avanços da empresa com relação a inovações.
06 - HISTÓRICO DAS MUDANÇAS: registro de fatos que identifiquem a fonte de estímulo às inovações - desafios internos, resposta aos concorrentes, emergências, projetos específicos.
07 - POSSIBILIDADE DE ISOLAR VARIÁVEIS DO SISTEMA: iniciativas geradoras de resultados favoráveis exigem o isolamento das variáveis que determinaram o sucesso do empreendimento. Exemplos: a implantação de elementos tecnológicos (sistemas de rede) pode favorecer iniciativas criativas e agilizar sua implantação, já que as informações correm mais rapidamente entre as pessoas envolvidas, o que facilita o processo decisório. A inclusão de novos elementos de arquitetura em espaços destinados a criar, provavelmente vai estimular as pessoas a se envolver no processo.
08 - MECANISMOS DE ACOMPANHAMENTO: registro e administração das forças restritivas e propulsoras à ação criativa, definição dos pontos de verificação, identificação das áreas de atrito e avaliação das práticas adotadas. Em caso inadequação é necessário o estudo novas formas de administrar o sistema.
09 - ATENÇÃO AO FATOR HUMANO: mudanças e criatividade são geradas por pessoas. Ciúmes e entusiasmo podem estar caminhando lado-a-lado. É necessário estar com os sensores ligados para administrar conflitos e adotar a negociação ganha-ganha como tática.
10 - VANTAGENS COM A CONCORRÊNCIA: o concorrente mais criativo pode ser a fonte inspiradora para novos desafios. Atualmente o BENCHMARKING é praticado pelas empresas de sucesso. Faz parte do processo criativo definir formas de estímulo que agucem a curiosidade em toda a empresa para os avanços de seu setor. Cada colaborador pode ser um agente da inovação. Para tal, precisa do apoio institucional. Este suporte pode variar de uma simples reunião informativa ao encaminhamento de pessoas para feiras e congressos, acesso a pesquisas na INTERNET, parcerias e formação de redes de contato. É bom lembrar que pessoas motivadas superam seus próprios limites!
11 - IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS: a maioria das organizações desconhece sua fonte de riqueza - os talentos individuais. Um sistema efetivo de manutenção da criatividade inclui o mapeamento individual de potenciais. Tal iniciativa favorece a formação de grupos-tarefa, rodízios, redes de criatividade e serve como base de dados para decisões gerenciais. Além do mapeamento, um bom programa de incentivo à criatividade e ao autodesenvolvimento é fundamental para manter o clima estimulante.
GERENCIANDO A CRIATIVIDADE:
A idéia de instituir um sistema auto-sustentável de criatividade pressupõe gerenciamento em todas as fases de sua implantação.
Sabendo-se que os atuais modelos organizacionais contém paradoxos que, a princípio, poderão impedir o florescimento da cultura criativa, o papel da gerência é fundamental. Ao mesmo tempo em que estamos com um pé no futuro, temos arraigadas diversas crenças que vão de encontro à criatividade. Eis alguns exemplos:
. O momento exige liberdade de criação e, ao mesmo tempo, disciplina;
. É necessário inovar para sobreviver e, simultaneamente, manter a personalidade empresarial - marca que caracteriza cada organização.
. A atração pelo desconhecido alavancada pela onda da globalização, caminha lado-a-lado com a necessidade de um "porto seguro - estabilidade versus insegurança.
. A necessidade de estabelecer padrões de desempenho se choca com a urgência da experimentação do novo.
Em toda tensão paradoxal há um ponto de harmonia - a função do gerente da criatividade é detectar este ponto. As ações com resultados de sucesso são possíveis quando todo o tecido social das organizações está engajado em uma mesma causa.
Ao iniciar o processo o gerente da criatividade poderá esbarrar com resistências naturais às mudanças propostas. Para superá-las é importante obter o apoio de pessoas posicionadas nos níveis hierárquicos mais altos, apresentar planos específicos que definam o número de mudanças concretas que se quer alcançar em determinado prazo e só depois buscar a adesão do restante dos colaboradores. Com a formação de um exército de aliados os obstáculos serão transpostos com mais facilidade.
Para gerenciar o processo é fundamental que o responsável tenha seu próprio KIT ALAVANCADOR DA CRIATIVIDADE, que já garante um bom começo:
. Espaço próprio, que seja seguro, informal, confortável, estimulante, livre de distrações, agradável, criativo.
. Computador pessoal de ponta, ligado no sistema de rede da empresa e conexão na INTERNET.
. Biblioteca com publicações na área.
. Assinatura de revistas ou periódicos específicos.
ATIVANDO A CRIATIVIDADE PESSOAL - DICAS:
. Um gerente da criatividade tem o dever de trabalhar seu próprio desenvolvimento. Alguns hábitos podem ser cultivados:
. Sempre que surgir um problema, usar uma ferramenta específica da criatividade que permita o estudo de mais de uma solução (brainstorming, mind-map, analogia inusual, visualização criativa, abordagem fantástica, técnica do "E... se", outras)
. Ativar a imaginação, procurando visualizar o futuro ampliado. Usar recursos simbólicos para representar o que foi projetado: desenho, símbolos, montagens.
. Cultivar a auto-estima, a autoconfiança, o otimismo e o bom humor - rir dos próprios erros faz com que novas tentativas sejam experimentadas.
. Agitar a rotina, mudando alguns rituais. Fazer coisas diferentes.
. Estabelecer conversações estratégicas em horários e locais inusitados: restaurante, lanchonete, corredores da empresa, estacionamento. Aproveitar todas as oportunidades para estabelecer contatos informais -
. Conquistar novos espaços fora da empresa comparecendo a reuniões, lançamentos de livros, palestras, exposições de arte, teatro, cinema. Diversão e trabalho também caminham juntos.
. Traçar pequenas metas de leitura: 2 páginas de um livro por dia, por exemplo. Ler com criatividade, riscando, rabiscando, colorindo, fazendo perguntas, discordando, concordando, anotando sua opinião sobre o conteúdo, acrescentando suas idéias, enfim, fazer uma leitura interativa com o autor.
. Usar metáforas - que transformam o intangível e o abstrato em imagens. Por exemplo, se quer agilidade de respostas e pretende ver sua empresa no podium, indique sua expectativa usando a linguagem criativa na afirmação: "Pretendemos percorrer dois quilômetros em um minuto".
O ESFORÇO CRIATIVO:
Um programa de criatividade empresarial exige um esforço global que sustente o processo. As ações devem estar direcionadas para quatro blocos:
. PESSOAS: oferecer oportunidades que estimulem a pensar, inovar e inventar, seguir em frente, superar obstáculos sem desanimar, ser original, antecipar o futuro, prevenir-se - ser pró-ativo no lugar de reativo.
. EQUIPES: formar equipes criativas que investiguem e inovem apoiados por líderes criativos que agreguem pessoas por suas idéias fortes e motivadoras.
. EMPRESA COMO UM TODO: preparar líderes empreendedores que saibam administrar a rotina e sair da passividade, promover a educação para a mudança de paradigmas (fazer-fazer), treinar e desenvolver pessoas para usar o pensamento inventivo e divergente, adotar modelos de gestão abertos e flexíveis.
. TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO: promover a extensão do aprendizado a toda a organização, usando recursos tecnológicos disponíveis, de forma a curar as mazelas intelectuais. Transformar a criatividade em uma "filosofia de vida".
A criatividade está ao alcance de todos - é a chave do sucesso empresarial. Deixo meu desafio aos leitores: que tal iniciar uma revolução pacífica em sua empresa? Afinal, o céu não é mais o limite!
Maria Rita Gramigna é Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela UNA - União de Negócios e Administração (MG). Atua no Mapeamento de Competências, contatos estratégicos com clientes, capacitação gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.
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