Daniela Ramos Teixeira
Segunda, 8 de Setembro de 2008
Mercados altamente competitivos e dinâmicos, como TI e Telecom, deveriam utilizar mais as técnicas de Forecasting. Surpresas desagradáveis poderiam ser evitadas com redução de riscos e maior assertividade das áreas de negócio, principalmente, com a aplicabilidade da ferramenta Mercados Preditivos.
1. Mercado Preditivo
Mercado Preditivo é um tipo de mercado que combina técnicas do mercado de apostas e do financeiro com o objetivo de prever eventos futuros. É uma ferramenta útil que contribui para a empresa enxergar novos ângulos competitivos, novos mercados, novas parcerias, quer seja na criação de “oceanos azuis”1, nas etapas para desenvolvimento de produtos ou na formação de redes de valor para parceiros.
Como funciona?
Os participantes devem ter um mínimo de conhecimento sobre o que vai ser perguntado. O objetivo é gerar informações de alta qualidade, fazendo prognósticos de eventos.
As decisões são individuais, sendo que os participantes são estimulados pela competição num ambiente de apostas. As premiações são recomendadas e, normalmente, baseiam-se na performance de cada participante.
A internet, intranet e portais B2B são ambientes apropriados para a aplicabilidade de Mercados Preditivos.
Vantagens e Aplicabilidade
Apesar de pouco utilizada no Brasil, esta ferramenta tem vantagens que incluem a opinião assertiva de um grupo de especialistas (e não apenas de 1 ou 2 profissionais) a custos reduzidos e maior qualidade das respostas, se comparados com os métodos de pesquisa convencional.
Além de Inteligência Competitiva, a ferramenta Mercado Preditivo pode ser utilizada em projetos de Inteligência de Clientes, de Produtos e de Parceiros Estratégicos.
No setor de TI e Telecom, empresas como Google, Microsoft, Nokia e Motorola já utilizaram essa ferramenta, sendo que a tendência é a expansão do seu uso no ambiente empresarial, incluindo a aplicabilidade em eventos já iniciados e não apenas em eventos futuros.
A Business Week e o Boston Consulting Group fizeram uma pesquisa divulgada, recentemente, pela mídia das 50 empresas mais inovadoras. Das quatro empresas citadas acima que utilizam a ferramenta Mercados Preditivos, três delas estão entre as TOP 50 do ranking de 2008: Google (2º), Microsoft (5º) e Nokia (10º).
2. REVIE – Rede de Valor para Inteligência Empresarial
O Mercado Preditivo é uma ferramenta de link para a construção da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) e representa um modelo de evolução dos métodos de pesquisa convencional, contribuindo com maior assertividade na construção de cenários com recomendações.
A Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE) é uma rede formada pela empresa, clientes e parceiros estratégicos (fornecedores, distribuidores, provedores de serviços) com o objetivo não só de reunir a informação e integrar os dados, mas de criar e partilhar o conhecimento com um nível de colaboração em que os ganhos e resultados sejam maximizados.
Figura 1 – REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial)
A REVIE é uma rede com o objetivo de agregar valor para as empresas no curto, médio e longo prazo em quatro eixos: produto, concorrência, clientes e parceiros estratégicos. Por ser uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE), a colaboração é uma das principais características dessa rede. Colaboração não apenas intra-empresarial, mas envolvendo desde clientes a parceiros/fornecedores. Esta é a principal diferença entre a REVIE e o Business Intelligence (Inteligência de Negócios).
O conhecimento e a colaboração são a base da Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE). A inovação e a criação de valor (para os clientes, empresa e acionistas) – os resultados.
3. Análises “What-IF” e Cenários Analíticos com Recomendações
Além dos Mercados Preditivos, a construção de cenários com recomendações e as análises “What-If” destacam-se, também, como métodos para Forecasting.
A análise “What-If” é um método de manipular modelos quantitativos de situações de negócio na qual se especificam valores de decisão alternativos e hipóteses do ambiente. O software resolve o modelo e mostra os resultados preditivos (Davis & Kotteman, 1994).
O problema alertado por esses autores é que o usuário fica com uma ilusão de controle da situação e de que tudo se resolve com as análises “What-If”; o que é incorreto, pois programa nenhum substitui a capacidade analítica. As análises “What-If” são insumos para construir cenários analíticos com recomendações; ambos se complementam, sendo possível fazer recomendações sem as análises “What-If”.
Trabalhei em alguns projetos para clientes em que estruturei as análises de Forecasting num cenário de recomendações sem utilizar as análises “What-If”. Foram feitas projeções dos próximos passos da concorrência, dos parceiros em potencial e de crescimento de soluções no mercado. Os resultados para as empresas: investimentos assertivos para desenvolver novos negócios, respostas rápidas às ações dos concorrentes, criação de rede de valor para parcerias estratégicas e modelos de negócio colaborativos.
4. Forecasting: uma análise no mercado de Telecom
Como o mercado de Telecom funciona, na maioria dos casos, com foco em ações imediatistas do tipo “apagando incêndio”, o que temos hoje é a aplicabilidade do cenário conclusivo, e não de Forecasting.
Hoje, poucos profissionais trabalham no nível de Inteligência Antecipativa. Isso inclui, também, empresas prestadoras de serviços de Inteligência Competitiva.
Quem acaba fazendo este trabalho é o consultor de negócios (às vezes terceirizado) ou o gerente de desenvolvimento de negócios, de produto; diretor nas médias empresas etc.
É importante alertar que a Inteligência Antecipativa, utilizando as técnicas de construção de cenários analíticos com recomendações para as empresas, pode ser estruturada no curto prazo, não só no longo prazo.
As empresas de Telecom deveriam estimular mais as atividades de Forecasting nas equipes de nível ‘especialistas e consultores’ das áreas de Negócio, Estratégia e Inteligência Competitiva/BI, com trabalho em conjunto de equipes multi-funcionais.
Os ganhos para a empresa são maximizados, incluindo agilidade na entrega do projeto, redução de custos com serviços de consultoria e maior conhecimento partilhado entre as equipes envolvidas.
Em Inteligência de Clientes, empresas, como a OI, utilizam modelos preditivos de aquisição e churn, mas ainda há um longo caminho a ser percorrido pelas empresas de Telecom.
5. Exemplo de Mercado Preditivo e a correlação com a opinião de especialistas e outros mercados
A figura mostra que “Saddam Security” (Segurança de Sadam – mercado preditivo: preço do contrato/pacto pagando $100 se Saddam for deposto) teve um movimento muito próximo à opinião de especialistas (Will Saletan’s “Saddameter” – estimou a probabilidade dos EUA irem para a guerra no Iraque) e aos preços do petróleo (correspondia à confusão no Oriente Médio). Esse gráfico mostra que os políticos e as autoridades utilizam muito mais do que métodos convencionais de pesquisa para avaliar as chances nas eleições e as escolhas governamentais. (SNOWBERG, E; WOLFERS, J; ZITZEWITZ, 2004)
Para a aplicabilidade de Mercados Preditivos no ambiente empresarial, a intranet ou mesmo os blogs podem ser utilizados para a construção de uma networking de especialistas com o objetivo de verificar, por exemplo, quais são as soluções com maior potencial de crescimento para futuros investimentos da empresa. Ou imagine um grupo de clientes pré-selecionados pela empresa, participando de um mercado preditivo com o objetivo de trazer novas idéias para o lançamento de um novo produto ou ampliar a utilização de um serviço já existente.
Depois das etapas de coleta e tabulação (processo on-line e automatizado por software), podemos fazer também correlações com dados do mercado/macro-econômicos ou pesquisas convencionais encomendadas.
O campo de oportunidades é imenso e, com os avanços da Web 2.0 e dos modelos de negócios colaborativos, o uso da ferramenta Mercado Preditivo já é uma realidade no campo de batalha empresarial; não apenas Forecasting.
BIBLIOGRAFIA
- BALCEIRO, R. B. ; ÁVILA, G. M. ; CAVALCANTI, M. C. B. A função logística nas redes de valor. Trabalho apresentado no V SIMPOI 2002 – Operações e Redes Produtivas: Integração e Flexibilidade (Congresso). São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, out. 2002.
- CHAVES, B. B. Mercados Preditivos – o novo aliado das corporações. TerraForum Consultores, 2008. Disponível em: <http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/MercadosPreditivos.pdf>. Acesso em: 29/05/2008.
- KIM W. C; MAUBORGNE R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, 1 edition, 2005.
- MCGREGOR, J. The World's 50 Most Innovative Companies. Business Week, 04/2008. Disponível em: <http://www.businessweek.com/magazine/toc/08_17/B4081best_companies_at_innovation.htm?chan=magazine+channel_top+stories>. Acesso em: 06/2008.
- SNOWBERG, E; WOLFERS, J; ZITZEWITZ, E. Information (in) Efficiency in Prediction Markets. Wharton School, University of Pennsylvania, 2004.
Disponível em: <http://finance.wharton.upenn.edu/~rlwctr/papers/0502.pdf>. Acesso em: 06/2008.
- TAPSCOTT, D. ; TICOLL, D; LOWY, A. Capital digital – dominando o poder das redes de negócios. São Paulo: MAKRON Books, 2001.
- TEIXEIRA, D. R. Inteligência Empresarial: muito além do BI. 2008. Disponível em: <http://dramos-teixeira.blogspot.com/2008/05/inteligncia-empresarial-muito-alm-do-bi_20.html>. Acesso em: 06/2008.
- WATKINS, J. H. Prediction Markets as an Aggregation Mechanism for Collective Intelligence, 2007. Disponível em: <http://public.lanl.gov/jhw/Publications_files/HCS_PM-1.pdf>. Acesso em: 05/2008.
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Daniela Ramos Teixeira
Sexta, 22 de Agosto de 2008
A aplicabilidade da Inteligência não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e
média empresa), construa o seu modelo de Inteligência.
É crescente o número de organizações que investem em Inteligência para reduzir
os riscos na tomada de decisão, melhorar o desempenho da equipe de vendas e MKT,
neutralizar o avanço da concorrência e, mais recentemente, buscar na inovação o
diferencial competitivo para agregar valor ao negócio.
O objetivo da Inteligência é transformar informação subjetiva e desagregada em
vantagem competitiva para agregar valor aos negócios. A aplicabilidade da
Inteligência, dessa forma, não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e média
empresa), construa o seu processo de Inteligência, definindo o foco inicial de
atuação bem como o desenvolvimento e a implementação do modelo (in-house,
terceirizado ou híbrido).
Nos últimos sete anos, a Inteligência foi adquirindo vários adjetivos e hoje tem
a sua própria ‘sopa de letras’: Inteligência Estratégica, Inteligência
Tática, Inteligência Competitiva, Inteligência Antecipativa, Inteligência de
Vendas etc. Hoje, Inteligência é sinônimo de ‘bom negócio’, de diferencial
competitivo, sendo que algumas empresas já incluíram a palavra no slogan,
incluindo as PMEs (pequenas e médias empresas) de segmentos de mercado bem
variados, como um instituto de beleza de São Paulo que escolheu como slogan
‘salão inteligente’.
Dentre as PMEs (pequenas e médias empresas), uma operadora de telecomunicações
com forte atuação nas regiões Sul e SE inovou no segmento de Telecom, utilizando
técnicas especializadas de IM (Inteligência de Mercado) como geomarketing para
alcançar o diferencial competitivo nos negócios.
Outra empresa do segmento de TI – Terceirização de Serviços utilizou a
Inteligência Competitiva recentemente para decidir se lançaria ou não uma
solução de DMS (Serviços de Gerenciamento de Desktops) no mercado brasileiro.
O estudo de IC (Inteligência Competitiva) mapeava o mercado e principais
concorrentes que a empresa enfrentaria no BR, além de construir um cenário
analítico com recomendações para a empresa. Para isso, foi feito um levantamento
do mercado de Outsourcing, Infra-Estrutura de TI e Managed Services (tamanho do
mercado, projeções de crescimento, tendências etc.). Sobre a concorrência, o
foco da busca de informação foi no faturamento, portfolio de soluções, parcerias
estratégicas, estratégias go-to-market e análise Swot.
Quando cruzamentos certeiros começam a ser feitos pelos profissionais de
Inteligência e Estratégia, o estudo fica mais interessante e útil. Nesse caso,
um deles foi comparar o estágio de maturidade da solução dos concorrentes com
uma projeção de crescimento da solução a ser lançada.
Como resultados, a empresa decidiu não lançar a solução por uma série de fatores
levantados no estudo de IC (Inteligência Competitiva) como mercado consolidado
com fortes players e projeção de crescimento baixa para a solução nos próximos 3
anos.
O Cosmo da Inteligência associada aos negócios
O foco na Inteligência Estratégica (IE) é na tomada de decisão orientada ao
futuro e na redução dos riscos (AQPC, 1999).
A Inteligência Tática foca o presente, provendo informações para o monitoramento
do ambiente organizacional em ‘tempo real’ (AQPC, 1999). Já a Inteligência
Competitiva (IC), independente de ser tática ou estratégica, engloba informações
específicas sobre o mercado e a concorrência.
A prática da pesquisa torna-se uma importante aliada da Inteligência, provendo
dados quanti e qualitativos para a construção de cenários analíticos, essenciais
para a Inteligência Estratégica.
Lesca (2003) também agrupa a Inteligência na dimensão Tempo em:
- Inteligência Antecipativa: relacionada ao futuro.
- Inteligência Situacional: focada no presente.
- Inteligência Retrospectiva: direcionada ao passado.
Aplicabilidade da dimensão tempo na Inteligência Competitiva:
O lançamento inesperado de um produto do concorrente no mercado vai demandar um
estudo de Inteligência Situacional, podendo envolver as razões pelas quais o
concorrente tomou a decisão (Inteligência Retrospectiva) e quais serão os seus
próximos passos (Inteligência Antecipativa).
Se houve o fracasso de um serviço num nicho de mercado, por exemplo, é
necessário focar, primeiramente, na Inteligência Retrospectiva para aprender com
os erros. Razões do fracasso podem ser mensuradas atribuindo peso a itens
pré-selecionados pelas áreas envolvidas.
A busca contínua pela inovação das LOB´s (Linhas de Negócios) e a redução de
surpresas (tecnológicas, sobre tendências de mercado etc) são alguns exemplos de
aplicabilidade da Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) nas organizações.
Lesca (2003) define a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) como o
processo coletivo, proativo e contínuo pelo qual os profissionais da organização
coletam (de forma voluntária) e utilizam informações pertinentes relativas ao
seu ambiente sócio-econômico e às mudanças que podem nele ocorrer, visando:
- criar oportunidades de negócios;
- inovar;
- adaptar-se à evolução do ambiente;
- evitar surpresas estratégicas desagradáveis e
- reduzir riscos e incerteza em geral.
Empresas de TI e Telecom deveriam ver a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA)
como fator-chave na gestão da inovação e diferenciação, principalmente das LOB´s
(Linhas de Negócios). Atualmente, as iniciativas nesse sentido são isoladas no
Brasil, mas já há um esforço de comunicação e MKT de multinacionais como IBM e
SAP no mercado.
“Inovação que faz a diferença” foi definida pela IBM como um dos três valores
fundamentais da empresa e já faz parte do discurso de vendas da empresa.
Definindo os perfis dos Profissionais de Inteligência
A capacidade analítica é, sem dúvida, o diferencial de trabalho em Inteligência.
O profissional de Inteligência é peça essencial não apenas para montar o
‘quebra-cabeça’ da área, mas para ‘retroalimentar’ o fluxo de informações,
atentando-se principalmente para a identificação de oportunidades, redução de
riscos e antecipação de problemas e ameaças.
Há três perfis de profissionais a serem destacados:
1. Planilheiro
Profissional que faz ‘input de dados’, criação de planilhas podendo também ser
responsável pela concepção dos números. É capaz de fazer algum tipo de análise
quantitativa, mas sem complexidade.
-Posicionamento na empresa: operacional.
2. PP (Passado/Presente)
É capaz de analisar os números e cruzar dados/informação, relacionando o
passado/ presente. Alguns profissionais dessa categoria chegam a fazer
recomendações, mas sem análise aprofundada e detalhamento de cenários.
- Posicionamento na empresa: tático.
3. Visionário
Profissional que, além de analisar os dados quantitativos, o passado/presente,
se diferencia pela posição inovadora e visionária com foco na Inteligência
Antecipativa, construindo cenários analíticos com recomendações para as
empresas.
- Posicionamento na empresa: tático-estratégico.
É importante ressaltar que os três perfis de profissionais são importantes para
uma organização. O que irá variar é o número de profissionais com as
características de cada perfil bem como a sua alocação nas áreas de
Inteligência.
Uma pequena empresa, por exemplo, poderá optar por terceirizar os serviços de um
profissional estrategista e visionário, acumulando também as funções de um
analista PP (Passado/Presente). Ou mesmo um gerente de Inteligência, numa média
empresa, poderá exercer as funções dos profissionais PP (Passado/Presente) e
Visionário.
Independente do perfil de profissional (planilheiro, PP ou visionário) e
orientação da Inteligência (Competitiva Situacional, Estratégica Antecipativa
etc), o importante é a conscientização das organizações, sejam grandes ou PMEs
(pequenas e médias empresas), que a estruturação da Inteligência não é modismo
e, muito menos, se limita a grandes corporações.
As áreas de pesquisa das empresas e os serviços terceirizados nessa área já
representavam parte do ‘quebra-cabeças’ da Inteligência Organizacional anos
atrás. O que houve foi uma profissionalização gradativa do trabalho de
Inteligência e dos seus profissionais, essencial para a sobrevivência das
organizações na nova era do conhecimento, na qual hoje impera o avanço da
competitividade e a busca contínua pela inovação.
Referências Bibliográficas:
- FREITAS, H. M. R. ; JANISSEK-MUNIZ, R. Uma proposta de plataforma para
Inteligência Estratégica. In: Congresso Ibero Americano de Gestão do
Conhecimento e Inteligência Competitiva, 2006, Curitiba PR. Anais do Congresso
Ibero Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva.
- LESCA, H. Veille stratégique: La méthode L.E.SCAnning®. Editions EMS. 2003.
- AMERICAN PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER (APQC). Strategic and Tactical
Competitive Intelligence for Sales and Marketing, 1999.
Categorias:
Inteligência, Perfil Profissional, Grande Corporação, PME, Pequena Empresa, Média Empresa, Inteligência Estratégica, Inteligência Competitiva, Operacional, Tático, Estratégia,
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Paulo Vieira de Castro
Quinta, 31 de Julho de 2008
Além da responsabilidade social (que inclui a responsabilidade ambiental), em breve as empresas começarão a se preocupar com sua responsabilidade espiritual no mundo -que nada tem a ver com religião-, incorporando em seu dia-a-dia o conceito de interdependência, presente na natureza, e a ferramenta da doação.
Prospectando uma nova e solidária economia mundial, o ex-presidente dos Estados Unidos Bill Clinton lançou recentemente o livro intitulado Dar [Giving no original, já traduzido em Portugal como Dar, mas ainda não publicado no Brasil], em que reformula o sentido do ato de "dar" como algo que embute uma relação custo-benefício positiva para todos e, assim, oferece um olhar inspirador sobre como cada um de nós pode mudar o mundo. Antes disso, o escritor argentino Jorge Luis Borges também havia mostrado que "dar" é o que importa, ao pedir que se lançassem pérolas aos porcos. No meio empresarial, será que não lidaremos com a mesma lógica neste novo milênio? Não será o ato de dar que nos fará crescer e lucrar mais, como empresas e como humanidade?
Diante disso, e longe de qualquer juízo de grandeza moral, coloquei a mim uma questão que pode parecer extravagante para muitos: o que os marketeers podem aprender com os doadores em geral, e particularmente com aqueles que ajudam os que vivem nas ruas [os sem-teto]? Por exemplo, qual sua motivação para dar? Qual seu retorno? Será que isso poderá inspirar os marketeers? Haverá de inspirar as lideranças das organizações de negócios?
Minha grande descoberta foi a de que, nas ruas, a economia depende principalmente do conceito de interdependência. Essa idéia implica que todos são, ao mesmo momento, provedores e tomadores, clientes e fornecedores. Apenas são outros os valores agregados: o afeto inclusivo, a proximidade real, a confiança mútua, a segurança capaz de granjear a paz interior. Assim, logo percebi que receber tais benefícios também são a motivação e a recompensa de quem os dá.
Como esse conceito se transportaria para o ambiente empresarial? Creio que no surgimento de um novo conceito de marketing relacional: o marketing interdependente. Ele se baseia num aspecto verdadeiramente inovador -o fato de que todos devem ganhar numa relação, e não apenas os diretamente envolvidos. A matemática, a química e a física há muitas décadas conseguiram provar que na natureza tudo está interligado e é interdependente. Como poderiam as empresas e o marketing escapar dessa realidade? Acredito que o marketing terá cada vez mais a aprender com a natureza, ela própria interdependente, e menos com a civilização.
Para a gestão de marketing na prática, isso significará a passagem de um marketing relacional com enfoque em parcerias estratégicas para a fundação de um marketing de comunidades, em que cada um contribui individualmente, não competindo nem cooperando, mas interdependendo.
As empresas deixarão de se ocupar em produzir e comercializar bens e serviços? Não. Mas permearão essa prática com outras baseadas na interdependência. Eis algumas projeções do que pode vir a ocorrer no ambiente corporativo transformado pela interdependência:
- Em todas as etapas de produção, desde a aquisição de matérias-primas, gestores e funcionários serão orientados a desenvolver e priorizar as "ferramentas" do afeto inclusivo, da confiança mútua, da segurança capaz de granjear a paz interior. Os elos da cadeia de fornecimento se transformarão em comunidades interdependentes.
- O mesmo acontecerá em todas as etapas de comercialização e chegada ao mercado: canais de vendas e consumidores finais se converterão em comunidades.
- As empresas até poderão doar um número de horas remuneradas a seus funcionários para que cultivem o relacionamento com essas novas comunidades.
- O lucro continuará a existir, é claro, mas também será utilizado para recompensar o comportamento interdependente e para cuidar das comunidades.
Se um gestor quiser entender de forma completa a idéia da interdependência nos negócios, terá de voltar à necessidade primária do ser humano: a auto-realização. Diferentemente da idéia propagada pela sociedade do conhecimento, em que se mostra fundamental "conhecer", a proposta central passará a ser "auto-realizar-se". Admito que não é fácil mudar a lógica, sobretudo nas sociedades ocidentais. É preciso desapegar-se um pouco de nossa sociedade atual para compreender esta frase: "Tudo que dei é meu, continua comigo. Tudo que restará no final será o que compartilhei". Será possível ter esse sentimento em relação ao que simplesmente compramos ou vendemos?
Madre Teresa de Calcutá afirmava que, "quanto menos temos, mais temos para dar", e na rua vemos isso claramente. Basta comparar o impacto que tem sobre nós um sorriso ou um abraço sincero com o impacto do consumo,que gera satisfação fugaz e temporária.
Para que isso aconteça no meio corporativo, contudo, talvez sejam necessários às empresas uma nova transparência de propósitos, novos valores e um novo enfoque relacional, traduzidos na criação de comunidades de proximidade real. Uma nova consciência para o mundo dos negócios terá, necessariamente, de passar pela responsabilidade de, como diria Mahatma Gandhi, sermos o exemplo que queremos ver nos outros. Mais uma vez usamos o verbo "dar" -nesse caso, dar o exemplo.
Por onde começar tamanha transformação nas empresas?, perguntará o leitor. Acreditar ser possível é o primeiro passo. Acreditar que você é parte da solução, o segundo. Entender que você é também parte do problema, o terceiro. O resto você já sabe. A esse respeito, Max Planck, um dos "pais" da física quântica, afirmou que à entrada dos portões do templo da ciência estão escritas as palavras: "Deves ter fé". Ter fé talvez não seja crer no que não vemos, mas criar o que não vemos.
A realidade que se vive nas ruas fez-me antecipar, ainda, o próximo passo, uma nova doutrina econômica aparentada a um capitalismo empreendedor elevado a seu expoente máximo de responsabilidade inclusiva. Nele, assim como na natureza, assistiremos ao retorno à natural evolução criativa, em que nos descobriremos todos maiores que a soma das partes. Além de jogarmos com a idéia de interdependência, passaremos a reconhecer no fator "impermanência" uma variável estratégica de oportunidade, cabendo à alta gestão potencializá-la, em vez de isolá-la como a uma bactéria nociva.
Perante uma humanidade que se debate entre os anseios de uma nova consciência nos negócios e buscas individuais de um sentido mais amplo para a existência, confrontamo-nos com novos ideais de espiritualidade. Só esta parece ser capaz de despertar o princípio organizador, totalizador, integrador de todas as potencialidades humanas. Como poderia ser diferente nas relações de consumo? Tudo na vida é uma doce responsabilidade, não mero jogo de sorte ou azar. Esse é um entendimento que, desde meados dos anos 80, vem dando origem à figura do gestor servidor.
Aristóteles, que nunca leu um livro de administração de empresas em sua vida, já sabia que somos aquilo que fazemos repetidamente. A excelência não é um ato, mas um hábito. O que falta então para romper com algumas de nossas rotinas? Acreditar que, além de desejável, é possível. Seguindo a máxima de São Francisco de Assis, deveremos começar por fazer o que é necessário, depois fazer o possível, e logo estaremos fazendo o impossível.
Entre aqueles que cuidam de quem vive na rua, muitos já perceberam que obedecem, agora, a novos paradigmas: o da interdependência e o do dar. A onda criada [na Europa e nos EUA] com movimentos como o Free Hugs (o nome, abraços grátis, é auto-explicativo) ou o Banco de Tempo (que prega a simples troca de tempo por tempo) veio a provar exatamente isso. Está, pois, lançado o mais nobre desafio aos marketeers: a gratuidade -ou, como dizemos cá em Portugal, a gratuitidade.
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Bruno Soalheiro
Quinta, 19 de Junho de 2008
Esta semana tive uma conversa com uma amiga que pretende abrir um "negócio" em
sua área de formação, num país distante de nossa terra tupiniquim. Atualmente
encontra-se empregada e não anda lá muito satisfeita com a situação. Quer
empreender. Viva!
Começamos a conversar e rapidamente ela fez a primeira solicitação: - Quero que
me indique alguém para fazer "a arte" porque vou mandar fazer uns folders e
distribuir por aí!
Aí pergunto eu, como bom chato que sou:
Já tem seus fornecedores? Fez uma previsão orçamentária? Clientes alvo, quem
são? Definiu a logística? Plano B para o caso da coisa não andar? Canais de
venda? Pontos fracos? Oportunidades mapeadas? Blá, blá blá ....
Enfim, ela me achou um chato, e disse que isso tudo é "muito complicado". Ela
quer é vender logo! Passei então o email do designer que vai fazer "a arte" e
fiz uma oração pelo negócio. Gosto dela; é uma boa amiga.
Se o negócio vai dar certo eu não sei, mas as estatísticas costumam ser
imperdoáveis com aqueles que querem já começar as coisas pela execução, sem o
devido planejamento; por mais orações que se faça.
No entanto, seja como empreendedores "solo" ou como profissionais liberais em
busca de clientes, é isto o que vemos em muitas pessoas. O sujeito faz um cartão
(de preferência o mais barato), compra um "quadrado" no jornal local, põe lá sua
"arte" (com o telefone embaixo) e acredita que começou um negócio. Haja oração!
Infelizmente nossa cultura imediatista misturada com o quase total desprezo pelo
"planejamento claro e objetivo", faz com que muitos tentem atuar
profissionalmente, ou mesmo começar um negócio, a partir de uma metodologia que
poderíamos definir como a mistura do "samba do crioulo doido" com a "dança do
tchá,tchá,tchá"!
Seria muito proveitoso para nós, profissionais brasileiros, entendermos e darmos
o devido valor à fase de planejamento de qualquer empreendimento na vida. Seja
abrir um negócio, atuar como profissional liberal, procurar um emprego ou mesmo
fazer uma festinha de aniversário.
Mudar este aspecto cultural não é simples, mas necessário para quem quer
realmente competir no mercado globalizado que temos agora. Muitas vezes o
"planejar algo" é mais desgastante do que a própria execução deste "algo"; pois
exige concentração, pesquisa, paciência e muito estudo.
Então, seja você um profissional liberal em busca de reconhecimento, alguém que
procura um emprego ou um candidato a empresário, jamais deixe de dar extrema
atenção a esta fase, pois é dela que dependerá o seu sucesso. Números, projeções
e planilhas, por mais chatos que possam parecer, são a base de sustentação de
qualquer empreendimento saudável.
Quanto à minha amiga, estamos conversando... Enviei agora mesmo para ela um
modelo de plano de negócios, para ver se a ajudo a organizar as idéias antes de
por a "mão na massa".
Minha esperança é conseguir ajudá-la a planejar minimamente seu novo negócio, e
evitar que tenha gastos desnecessários que podem até mesmo inviabilizar seu
sonho. É melhor assim, mesmo ela me achando chato, porque depois, se a coisa
desandar mesmo, aí não há novena que resolva.
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Nori Lucio Jr.
Terça, 11 de Março de 2008
O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessários para implementação das estratégias definidas no "plano de negócios". Por isso os objetivos, estratégias e tácticas devem estar sincronizadas com o planejamento financeiro formando, juntos, um "plano de negócios" crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.
O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e, como conseqüência, perde credibilidade e tende a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado.
Cuidado para que o "poder do entusiasmo" de gestores mal preparados "mate sua empresa de fome". Não cometa o erro de embasar o orçamento com premissas intangíveis como, por exemplo:
. Dobrar as vendas, sem saber como irá financiá-las.
. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o plano.
. Dobrar a margem, se sua empresa esta num mercado altamente competitivo e "comoditizado" e não têm bem definida outras fontes de faturamento com maior margem.
O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no "plano de negócios". Sé assim, os investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença - diferença competitiva!
Na construção do plano financeiro é necessário mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas: 
. As premissas e comentários;
. O Balanço;
. DRE (Demonstrativo de Resultados);
. Fluxo de caixa.
Negligenciar estas ferramentas pode colocar sua empresa em sérios problemas cuja resolução quase nunca vem a tempo de salvá-la da extinção.
Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto, independente do tamanho, projete no mínimo 12 meses.
Depois do orçamento pronto, aí sim é que não dá para relaxar.
O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez que émais importante que lucro. O que "quebra" uma empresa é a falta de liquidez. Empresas são inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou "jogam" com vários bancos para conseguirem o capital que precisam para operar o caixa.
Como buscar capital?
Os capitais de terceiros tem duas fontes basicamente: os não espontâneos, ou seja, os que são tomados normalmente no banco sobre condições bem definidas de juros, prazos para amortização, etc... Estes exigem que sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa à falência.
Já os capitais de terceiros que entram na empresa como aportes por parte dos acionistas ou através da venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possam exigir retorno atrelado ao lucro não levam a empresa à falência.
POR ONDE COMEÇAR?
Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e também servem de referência rápida. Alguns chamam de "pulso" da empresa. Estas premissas são os pré-requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo.
1. Comissões sobre vendas: máximo 10% sobre a margem gerada
2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque
3. Custo do frete: entre 1% e 3% dependendo da localização e urgência
4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias
5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda
6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias
7. Inadimplência: inferior a 1%
i. (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de crédito
8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00
9. Taxa de juros bancário: inferior a 1,5%
10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada
11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80
12. Inflação máxima esperada: 4.5% ao ano
O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e principalmente a rentabilidade.
Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários já que a empresa pode vender à vista, vender a prazo e ao mesmo tempo, ter que gerenciar a compra de matéria prima, custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo que pareça uma tarefa quase impossível, lucro.
Criar cenários não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosamente, matematicamente, analisadas sem o "poder de entusiasmo".
O DRE, demonstrativo de resultados, funciona mais ou menos como plano de vôo para os acionistas.
Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas.
Quanto menor a margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências.
Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também "assombra o lucro". Aumentam as probabilidades de descontroles. Aumentam as desculpas para justificar erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente "maquiados" pela sobra de dinheiro.
A regra a ser cumprida é a mesma independente da margem alta ou baixa. EVITAR SURPRESAS!
Nos Estados Unidos e Europa onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street. Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro, o chamado forecast, suas ações despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de "compra" para "venda" e vice versa e têm ainda o poder de derrubarem CEOs que acabam caindo em descrédito.
No Brasil, o tema relacionado à "governança corporativa" está se tornando cada vez mais importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome do jogo é previsibilidade.
Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!
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