Marizete Furbino
Quinta, 17 de Abril de 2008
"Os grandes líderes são como os melhores maestros - eles vão além das notas para
alcançar a mágica dos músicos."
(Blaine Lee)
Nos dias atuais, com excessiva competição, torna-se de fundamental importância
conhecer e compreender as necessidades dos clientes e ser, além de um
intra-empreendedor, um líder visionário, líder este, focado no futuro, possuidor
de uma visão micro e macro do negócio e do mercado, capaz de discernir e prever
se antevendo ao futuro.
Podemos ressaltar que este profissional é indispensável numa empresa que quer
ser competitiva no mercado. Para tal, deve-se identificar o profissional que
tenha tal talento e tê-lo a todo custo na empresa. Mas deve-se, igualmente, ter
extremo cuidado e saber distinguir um "visionário realista" de um "visionário
delirante". Nem sempre isso é fácil, já que a fronteira entre o "ousar de forma
conseqüente e com pé no chão" e o "ousar de forma delirante e onírica" é bem
tênue. Grandes idéias que foram ousadas e deram certo são diferentes de idéias
delirantes que submergiram uma empresa. Testes psicológicos específicos podem
ajudar na seleção de um profissional com as características de líder visionário
conseqüente. Outra estratégia para preservar a empresa de aborrecimentos futuros
é acatar idéias novas desse profissional recém-contratado e a quem se atribui a
característica de "líder visionário", mas que tenham baixo impacto nos
negócios da empresa. À medida que a confiança cresce, idéias mais ousadas e
de maior impacto podem ser aceitas.
Dentro desse contexto, através de um comportamento dinâmico, ativo, e
pró-ativo no exercício da função, observa-se que, o líder visionário é capaz
de enxergar oportunidades onde ninguém as vê, e, por conseguinte, obter além do
resultado esperado, poder, fazendo assim, o seu diferencial.
Nesse sentido, à medida que enxerga a realidade em que a empresa está inserida,
e através do exercício do pensar e do repensar sobre o posicionamento da
empresa frente ao mercado, o líder visionário possui a capacidade de não
apenas desvendar a realidade existente, mas de realizar adaptações, bem como
provocar mudanças necessárias e, em tempo hábil, transformar a realidade
encontrada, criando e inovando sempre, colocando em prática suas idéias e
procurando realizar um verdadeiro trabalho em equipe preocupando-se em atuar de
forma a estabelecer parcerias com todos os stakeholders, com a finalidade
de desenvolver, crescer e melhorar cada vez mais a empresa no qual exerce sua
função através da pró-atividade.
Deve-se ressaltar também que, por meio de sua autoconfiança, se permite correr
riscos, ousar e até mesmo errar, o que contribui para que a empresa não apenas
alcance resultados além do esperado, mas esteja um passo à frente das ameaças do
mercado.
Através de sua competência, habilidades e conhecimentos, o líder visionário
passa a ser um exemplo para a empresa, pois, além de ter uma clara visão de onde
quer chegar e qual o caminho a percorrer, não perde o foco e nem a visão um
instante sequer; possui um incansável entusiasmo, irradiando luz e energia a
todos ao seu redor, incentivando e conseguindo mobilizar todos a prosseguirem a
caminhada em prol de objetivos comuns, e com muita garra e muita vontade de
vencer, se esforça ao máximo em prol da empresa, dando o melhor de si e sendo um
agente de mudanças assim como um agente transformador, dando sempre a sua
contribuição de forma perene e deste modo conduzindo a empresa à "decolagem"
frente ao mercado.
Somados a isso, o líder visionário, além de ser cheio de sonho e de fé, acredita
piamente no resultado favorável e correspondente a seus ideais, enxerga
"anos-luz" à frente dos demais profissionais, o que o permite transformar
dificuldades, obstáculos e ameaças em oportunidades, fazendo destes entraves um
"trampolim".
Sabedor de que, apenas através da soma é que se consegue um bom resultado, o
líder visionário, além de deixar claro para todos da empresa a sua visão e a sua
proposta de trabalho, age de forma bastante otimista e não se deixa abater pelos
obstáculos e dificuldades encontradas, esbanjando sempre muita energia, muito
entusiasmo e muita vontade de fazer acontecer, ficando sempre bem atento ao seu
propósito e, dessa forma, surpreendendo sempre os demais profissionais com os
resultados alcançados.
Um outro aspecto que devemos ressaltar é a sua transparência no exercício da
função, sua boa comunicação e seu poder de persuasão. Envolve todos ao seu
redor despertando e criando um forte espírito de equipe, onde todos, ou a
maioria, aprende a admirá-lo por sua sabedoria; assim, possui o poder de
converter tanto os clientes internos quanto os clientes externos em fãs
incondicionais, levando todos os envolvidos a abraçarem e a defenderem
determinada causa.
Somados a isso o líder visionário geralmente é cercado por pessoas que
compartilham de sua visão e que contribuem de alguma forma para fazer das
probabilidades possibilidades, das idéias e dos projetos, realidade.
Como é bastante focado, tem um propósito definido, não admite ser disperso.
Assim, com a cabeça erguida e os pés no chão, exerce o papel de mediador,
orientando e fornecendo aos demais, subsídios no que tange ao alcance dos
resultados; portanto, transfere simultaneamente o papel de líder aos liderados,
somando forças juntamente com toda equipe e mantendo sempre o foco no alvo a ser
atingido, não se deixando dispersar e nem se abater frente às dificuldades.
Entretanto, é muito exigente e, por conseguinte, não consegue agradar a todos,
mas, os profissionais que permanecem ao seu lado, são extremamente motivados,
satisfeitos e comprometidos.
Finalmente, reconhece que está de passagem pelo cargo de liderança;
portanto, tem a humildade para reconhecer que está na liderança para servir,
para somar forças e assim, cria e articula sua visão envolvendo os demais
profissionais da empresa, procurando fazer o que for preciso em prol da
eficiência, eficácia, e melhoria contínua, procurando sempre realizar um
trabalho conjunto para acertar o alvo, perseguindo assim, o objetivo desejado.
Diante do exposto constata-se que, em meio a trajetória neste mercado selvagem,
é de suma importância que a empresa seja composta e apóie líderes visionários,
pois, são profissionais, altamente comprometidos e de visão estratégica intensa,
o que constitui em uma vantagem competitiva e contribui para que a
empresa faça a diferença e decole no mercado por um período mais longo de tempo.
Categorias:
Vantagem Competitiva, Necessodade dos Clientes, Empreendedor, Líder, Liderança, Comportamento Dinâmico, Negocios, Empresa, Mercado, Posicionamento da Empresa, Stakeholders, Cargo de Liderança,
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Nori Lucio Jr.
Terça, 11 de Março de 2008
O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessários para implementação das estratégias definidas no "plano de negócios". Por isso os objetivos, estratégias e tácticas devem estar sincronizadas com o planejamento financeiro formando, juntos, um "plano de negócios" crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.
O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e, como conseqüência, perde credibilidade e tende a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado.
Cuidado para que o "poder do entusiasmo" de gestores mal preparados "mate sua empresa de fome". Não cometa o erro de embasar o orçamento com premissas intangíveis como, por exemplo:
. Dobrar as vendas, sem saber como irá financiá-las.
. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o plano.
. Dobrar a margem, se sua empresa esta num mercado altamente competitivo e "comoditizado" e não têm bem definida outras fontes de faturamento com maior margem.
O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no "plano de negócios". Sé assim, os investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença - diferença competitiva!
Na construção do plano financeiro é necessário mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. São quatro as ferramentas básicas: 
. As premissas e comentários;
. O Balanço;
. DRE (Demonstrativo de Resultados);
. Fluxo de caixa.
Negligenciar estas ferramentas pode colocar sua empresa em sérios problemas cuja resolução quase nunca vem a tempo de salvá-la da extinção.
Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto, independente do tamanho, projete no mínimo 12 meses.
Depois do orçamento pronto, aí sim é que não dá para relaxar.
O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez que émais importante que lucro. O que "quebra" uma empresa é a falta de liquidez. Empresas são inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou "jogam" com vários bancos para conseguirem o capital que precisam para operar o caixa.
Como buscar capital?
Os capitais de terceiros tem duas fontes basicamente: os não espontâneos, ou seja, os que são tomados normalmente no banco sobre condições bem definidas de juros, prazos para amortização, etc... Estes exigem que sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa à falência.
Já os capitais de terceiros que entram na empresa como aportes por parte dos acionistas ou através da venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possam exigir retorno atrelado ao lucro não levam a empresa à falência.
POR ONDE COMEÇAR?
Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e também servem de referência rápida. Alguns chamam de "pulso" da empresa. Estas premissas são os pré-requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo.
1. Comissões sobre vendas: máximo 10% sobre a margem gerada
2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque
3. Custo do frete: entre 1% e 3% dependendo da localização e urgência
4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias
5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda
6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias
7. Inadimplência: inferior a 1%
i. (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de crédito
8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00
9. Taxa de juros bancário: inferior a 1,5%
10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada
11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80
12. Inflação máxima esperada: 4.5% ao ano
O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e principalmente a rentabilidade.
Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários já que a empresa pode vender à vista, vender a prazo e ao mesmo tempo, ter que gerenciar a compra de matéria prima, custear a produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo que pareça uma tarefa quase impossível, lucro.
Criar cenários não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosamente, matematicamente, analisadas sem o "poder de entusiasmo".
O DRE, demonstrativo de resultados, funciona mais ou menos como plano de vôo para os acionistas.
Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas.
Quanto menor a margem da empresa, menor o espaço para erros e negligências.
Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também "assombra o lucro". Aumentam as probabilidades de descontroles. Aumentam as desculpas para justificar erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente "maquiados" pela sobra de dinheiro.
A regra a ser cumprida é a mesma independente da margem alta ou baixa. EVITAR SURPRESAS!
Nos Estados Unidos e Europa onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street. Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro, o chamado forecast, suas ações despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de "compra" para "venda" e vice versa e têm ainda o poder de derrubarem CEOs que acabam caindo em descrédito.
No Brasil, o tema relacionado à "governança corporativa" está se tornando cada vez mais importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome do jogo é previsibilidade.
Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!
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Contabilidade, Orçamento, Plano de Negócios, Administração Financeira, Fluxo de Caixa, Mercado Competitivo, Planejamento Financeiro, Fonte de Investimento, Plano Financeiro, DRE, Demonstrativo de Resultado,
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Administrador
Sexta, 11 de Maio de 2007
O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos
diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados aumentam de forma dramática.
Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não consegue acompanhar.
A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas.
Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de a implementar serão muito baixas devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano.
As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a reengenharia, por si só trás custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter.
Aqueles custos são de nível contratual, consultoria, e implementação das medidas a tomar, a mudança, ou a implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos da manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança...mas então já poderá ser tarde.
Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de um conjunto de variáveis, que podem ser, por exemplo :
1. Número e complexidade dos processos selecionados
2. Sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo
3. Nível de recursos e dedicação disponíveis
4. Tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais.
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Administrador
Sexta, 11 de Maio de 2007
As suas funções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e comunicação e resolvem questões organizacionais relacionadas com os processos.
Tipicamente estas pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de como processos específicos podem afetar a organização no seu todo.
Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as probabilidades de sucesso do exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os necessários recursos, de acordo com as necessidades apresentadas pelas várias equipas.
Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente à(s) equipe(s) de condução tática, este indivíduo coordena os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipes que contribuem para a reengenharia da organização.
Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as equipas têm, à sua disposição, os necessários recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as várias atividades no sentido destas se reforçarem mutuamente.
Por fim, é obviamente necessário que ao longo das vária etapas da reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos e claramente objetivados.
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Administrador
Quarta, 21 de Março de 2007
1. Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.
1. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. Também é conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M.
Este diagrama é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:
Método Matéria-prima Mão-de-obra Máquinas Medição Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica
1. Histogramas.
Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.
1. Folhas de verificação.
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados. É uma das sete ferramentas da qualidade
1. Gráficos de dispersão.
Um gráfico de dispersão constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. É uma das sete ferramentas da qualidade. Coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito) para checar a existência real da relação entre essas variáveis.
1. Fluxogramas.
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.
O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentação de sistemas computacionais.
1. Cartas de controle.
Carta de controle é um tipo de gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico.
Tipos de Cartas de Controle:
Controle por variáveis Controle por atributos
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
Categorias:
DFD, Qualidade, Ishikawa, Diagrama de Pareto, Gráfico de Dispersão, Histograma, Fluxograma, Espinha de Peixe, Carta de Controle, Folhas de Verificação, Diagrama de Causa-Efeito,
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