Evaldo Costa
Quarta, 20 de Fevereiro de 2008
Os seus colegas de trabalho são abertos a novas idéias? Quando um novo assunto é abordado eles são flexíveis ou rechaçam de cara a proposta? Sempre que alguém sugere mudanças eles buscam meios para otimizá-las ou buscam derrubá-las? Como consultor, tenho participado de muitas reuniões ao longo de mais de três décadas de carreira profissional. O que mais me impressiona é constatar o grande número de pessoas dispostas a provar que novas idéias, por melhor que sejam, são falhas. Aliás, o meu parâmetro de rapidez atualmente e medido pela velocidade da resposta dada por alguém tão logo eu revele algo que pretendo fazer. A resposta é ligeira: isso não vai dar certo!
Conheci um camarada, muito gente-boa, que atendia pelo nome de Arruda. Ele era um verdadeiro companheiro quando o assunto fosse ir ao estádio assistir uma partida de futebol, tomar um chope ou mesmo organizar um churrasco no fim-de-semana. Porém, ele se transformava por completo quando convidado para participar de uma reunião na empresa. A sua expressão facial mudava e, antes mesmo do encontro começar, ele já se inteirava do que seria tratado para pensar em uma estratégia contrária. A reunião iniciava e ele não dava um pio se quer. Quando alguém abordava uma nova idéia ele ficava atento e não demorava muito para disparar um contra-argumento para provar que a sugestão era falha.
"Os paradigmas são inseparáveis do caráter. Na dimensão humana, ser é ver."
Stephen R.Covey
O que sempre me impressionou muito também foi constatar que Arruda tinha bons argumentos para contrariar. Aliás, se ele recorresse a sua ótima capacidade criativa para examinar o lado positivo das questões, tenho certeza que se tornaria rapidamente o presidente da organização. Mas porque, afinal de contas, fatos assim acontecem? Por muitas razões, porém o que está por detrás desse comportamento, normalmente é o que chamamos de paradigmas, ou seja, as lentes através das quais vemos o mundo.
Alguns anos atrás, fui visitar um novo cliente e adivinhe quem estava dirigindo o departamento de vendas? Acertou se respondeu o Arruda. Lá estava ele, agora com mais cabelos brancos. Conversamos um pouco sobre os velhos tempos e, não demorou muito, fui convidado para a sala de reunião. Enquanto me preparava pegando o material em minha pasta, tente adivinhar quem se sentou bem ao meu lado? Acertou de novo se respondeu o Arruda.
Assim que iniciei a minha exposição, com um discreto olhar, percebi que ele mantinha aquele seu jeito peculiar de se comportar nas reuniões. Sorte minha que já o conhecia, daí ao invés de afirmações eu fiz perguntas direcionadas ao Arruda. Para o meu sossego, ele acabou sugerindo o que eu pretendia abordar. Todos ficaram muito impressionados como eu consegui tamanha façanha. Aliás, soube depois que havia até uma bolsa de apostas entre os funcionários sobre o "previsível" resultado do encontro.
Segundo os seus colegas, o Arruda, depois que assumiu a direção do setor, tornou-se uma pessoa ainda mais radical. Durante o encontro percebi que os presentes evitavam contrariá-lo. Parecia que só ele tinha razão. Os seus colegas não desejavam se desgastar e evitavam abordar seus pontos-de-vista. Será as pessoas que têm dificuldade de lidar com novos paradigmas, um entrave para as organizações dos dias atuais?
Mude as suas crenças que os problemas mudarão juntos.
Vou recorrer a uma passagem descrita no magistral livro Os Sete Hábitos Das pessoas altamente Eficazes de Stephen R.Covey para ilustrar melhor a questão. O autor relata a história de dois navios de guerra que estavam há varias semanas no mar realizando uma missão de treinamento. O mau tempo dificultava as manobras. O sentinela do navio-líder tinha a visão quase nula devido ao forte nevoeiro. O capitão permanecia na ponte durante as atividades, tendo se envolvido na seguinte situação:
- Luz à proa, à boreste - disse o vigia.
- Parada ou movendo-se para a popa? - perguntou o capitão.
- Parada, capitão - ele retrucou. Significando que o navio estava em perigo. Em rota de colisão. Imediatamente o capitão chamou o sinaleiro:
- Avise aquele navio para alterar o curso deles em 20 graus, pois estamos em rota de colisão.
- É melhor vocês alterarem o curso em 20 graus. - veio a resposta.
- Envie a seguinte mensagem: "aqui é o capitão, ordenando que vocês mudem a rota em 20 graus imediatamente".
- Logo chegou a resposta: "aqui é um marinheiro de segunda classe. É melhor vocês alterarem o curso em 20º graus".
- O capitão já furioso, ordenou: "este é um navio de guerra. Mude o seu curso em 20 graus. Isso é uma ordem".
- Ao que o marinheiro do outro lado sinalizou: "aqui é um farol terrestre. Mude a sua rota em 20 graus ou vai se chocar".
E quanto a você, enxerga colorido? É aberto a novas idéias? Nas reuniões sempre que um colega apresenta uma sugestão de mudança você, imediatamente, pensa em como otimizá-la ou tentar encontrar um ponto falho? Pois, saiba que um bom líder evita sempre o comportamento reativo preferindo a proatividade. O verdadeiro líder se concentra na solução e não nos problemas.
Pense nisso e até breve,
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Nori Lucio Jr.
Terça, 12 de Fevereiro de 2008
Monte um time de líderes - "Brain Power"
"Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado"
Jack Welch
Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é agrupar periodicamente um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um "Brain Power" superior ao de cada um individualmente.
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.
O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.
Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo: 
1) Analítico. Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes ao ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente.
2) Experimentado. Ter mais de "x" anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários.
3) Liderança estratégica. Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso.
4) Trabalhar em grupo: colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".
5) Disciplinado: ser um executor confiável e previsível.
6) Pragmático: Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito "follow up"
"Gerencie menos, gerenciando melhor"
Relembrando o conceito de posicionamento que é a idéia central do negócio e que está situado na confluência entre o "negócio da empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereço onde está a grana!
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela perfomance etc, etc...
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "também grande ego". Biblicamente falando, um bom remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar mais estável a função de liderança.
"Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros devem estar alinhadas a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente."
"Follow up" é uma ferramenta muito útil para não deixar o "barco à deriva". Prover, motivar e exigir "follow up" garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estão sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.
Acompanhar as mudanças externas - coloque a empresa na ofensiva
Não tenha dúvidas - as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo, a atitude transacional que só observa o que ocorre no dia a dia sem olhar para como a indústria esta se comportando, sem observar padrões que podem transformar-se em oportunidades, mas por outro lado podem transforma-se num labirinto com paredes intransponíveis, já que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.
Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico. Função que normalmente é ligada diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa. Tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva dependendo do caso.
Outra ferramenta que vem ganhando cada vez mais espaço é o "Balance Score Card" ou BSC (por Kaplan e Norton) que por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e quebre a perna ou pior, a cabeça!
Inove
"O beneficio de ser o número um é que você pode controlar seu destino", no entanto apesar da vontade de ser o número um, "Cada um só pode dar o que tem", esta é uma afirmação que esta diretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.
Esta "massa crítica" é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a "massa crítica" existente que normalmente baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma "zona de conforto" maléfica a inovação.
Invista no "capital intelectual da empresa", contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no "arroz com feijão" de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
Simplifique sem fugir da realidade
KISS - "keep it simple and stupid". Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo é simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.
Acabe com a "burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu "status quo". A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Invada este território rapidamente!
Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com "processos formais" que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
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Planejamento Estratégico, Capital Intelectual, Balanced Scorecard, Sinergia, BSC, Recursos Financeiros, Vantagem Competitiva, Tomada de Decisão, Foco no Cliente, Necessidade do Cliente, Informação de Mercado, Liderança Estratégica, Trabalhar em Grupo, Retorno Sobe o Investimento,
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Bruno Soalheiro
Quinta, 24 de Janeiro de 2008
Todos os anos milhares de jovens se graduam no ensino superior passando a enfrentar o desafio de se colocarem ativamente no mercado de trabalho, e infelizmente o que percebemos é que parte considerável deles, em pouco tempo, acaba se "encaixando" em alguma área diferente daquela na qual se formou ou mesmo ficando paralisada frente à multiplicidade de desafios do mundo atual.
Na verdade grande parte deste desencontro ocorre pela falta de alinhamento entre aquilo que se aprende na universidade e aquilo que se busca na "vida real". O avanço da competitividade no mundo das organizações tem feito com que o profissional necessite ser competente em muito mais áreas do que aquela na qual se graduou.
O resultado disso é que vemos por aí odontólogos que sabem muito bem obturar ou mesmo implantar um dente, químicos que entendem profundamente suas fórmulas, advogados que conhecem muito bem as leis que estudaram, psicólogos que compreendem as complexas teorias do comportamento, engenheiros que fazem seus cálculos com extrema exatidão, mas, em grande parte pessoas que não fazem a mínima idéia de como oferecer seus serviços ao mercado, nem mesmo conseguem transformar o conhecimento que possuem em algo que traga algum retorno efetivo, tanto profissional como pessoal.
Isto se dá porque muitos ainda pensam que as competências específicas que aprenderam em sua disciplina são suficientes para torná-los competitivos. Não são!
Qualquer profissional hoje, por melhor que seja em desempenhar seu papel técnico e executar aquilo para o que foi preparado na universidade, irá enfrentar enormes dificuldades de se inserir e se manter no mercado se não for capaz de desenvolver uma série de "competências transversais" que servirão de apoio e ponte entre o conhecimento técnico e o mercado na prática.
Por competências transversais, neste caso, podemos entender uma série de conhecimentos, habilidades e atitudes que, somadas ao conhecimento técnico essencial da área, poderão fazer com que o profissional se torne competitivo no mercado de hoje. Entre elas podemos colocar a habilidade de fazer marketing pessoal, a flexibilidade, a inteligência emocional, a pró-atividade, a capacidade de boa comunicação escrita e falada, a tolerância a realidades incertas e não lineares, o planejamento, a gestão, a liderança e uma série de outras competências que não são formalmente ensinadas na universidade.
Tais competências adicionais não seriam tão imprescindíveis há até duas décadas atrás, em que as relações de emprego eram mais estáveis e a competitividade não havia atingido os patamares quase absurdos de hoje. Em um mundo mais estável, linear e menos caótico ainda havia lugar para aqueles que apenas dessem conta de apresentar um bom desempenho técnico em sua área específica. Não há mais!
Sendo assim, a sugestão que fica aos que em breve irão se graduar e mesmo aos profissionais que já estejam no mercado e ainda não tenham alcançado o lugar desejado, é prestar bastante atenção nestas complementaridades e, na medida do possível, buscar agregá-las a seu "kit de ferramentas".
Felizmente, hoje o aceso à informação é muito simples e barato, e qualquer pessoa com um mínimo de disposição pode rapidamente tomar conhecimento sobre este "plus" que o mercado de trabalho exige em sua área. O jogo se tornou mais rápido, mais complexo e menos previsível, e os jogadores agora terão que treinar muito mais e desenvolver as mais inusitadas habilidades se quiserem permanecer em campo até o final do campeonato, que, para dizer a verdade, é um campeonato sem fim!
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Mercado de Trabalho, Recursos Humanos, Conhecimento, RH, Atitude, Habilidade, Flexibilidade, Competitividade, Conhecimento Técnico, Papel Técnico, Competências Transversais, Inteligência Emocional, Capacidade de Comunicação,
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Administrador
Quinta, 2 de Agosto de 2007
Muita gente continua perdendo muito tempo e dinheiro - simplesmente porque ainda não se deu conta que não é mais assim que funciona.
Com Informática ou Com Lápis na Orelha
Se nada neste artigo for novidade para você, no mínimo, com certeza você vai se lembrar de alguém que gostaria muito que também lesse.
Quem usa o computador só para textos, e-mails e Internet, ainda não conhece e não sabe usar um Excel, pode ter certeza que está perdendo muitas oportunidades, tempo e dinheiro.
Talvez não se importe - ou tenha quem faça, isso e até muito mais, por ele(a).
Excel, para quem ainda não sabe, e para efeito deste artigo, é planilha (tabela) de cálculo. Excel é uma marca, como Bic, Bhrama. Da mesma forma, o Word é um processador de texto (máquina de escrever). Os dois são marcas da Microsoft. E aqui não vai nenhuma propaganda - pelo contrário - tem várias outras marcas, similares, equivalentes. Aliás, hoje tem vários desses softwares, de muito boa qualidade - gratuitos - um bom exemplo é o Open-Office.
Agora, se você não entende nada de computador, se você não pode ou não quer gastar dinheiro para comprar um, meu conselho é o seguinte: acredite que vale a pena, consiga acesso a um computador eGestão Digital aprenda a usar o quanto antes. A condição mínima necessária não é mais que uma hora por dia, durante uns 3 dias, podendo ser até numa Lan-House, tendo alguém por perto disposto a lhe mostrar o básico (e onde fica a tecla F1) - o resto vai depender mais da sua vontade do que de qualquer outra coisa.
Procure aprender logo a usar o Excel. Se estiver começando do zero, você vai precisar de 1 ou 2 horas para saber fazer o básico - montar tabelas com cálculos de soma, multiplicação, média, etc. - e fazer gráficos. Só saber como fazer isso já será extremamente útil.
Depois você pode, mesmo sozinho (com a F1, ou com a Internet), aprender e até fazer muito mais - as possibilidades, realmente, não têm limites.
O motivo desta longa introdução é convencer que somente quem não tem a mínima condição, necessidade, conhecimento ou vontade, é que ainda não faz gestão digital - gestão com base na informática, no computador. E continua perdendo - tempo e dinheiro.
Gestão Digital - o que é
Gestão é a atividade de cuidar de alguma coisa - administrar, planejar, controlar, conduzir, definir e atingir metas.
Gestão Digital é a Gestão feita com ajuda da informática, do computador.
Gestão Digital - cultura
O planejamento é feito analisando dados. A execução gera novos dados. O controle é feito com a observação e análise dos dados. Novas decisões e ações dependem da qualidade e aproveitamento do controle - precisão, rapidez, clareza, boa comunicação.
Um bom banco (cadastro) de dados e um bom sistema de controle são as bases para poder haver boas análises e boas decisões - boa gestão.
Saber que dados interessam e obtê-los não é tão difícil. Na verdade, na maioria das vezes é muito fácil. Processar os dados é a questão, o ponto chave. Até há muito pouco tempo, 1 ou 2 décadas, isso era difícil e muito trabalhoso. - Era! - Não é mais! Hoje é muito fácil. Muito fácil mesmo! Esse é o ponto - o motivo deste artigo!
Muita gente já sabe disso. E está tirando muito proveito.
Muita também ainda não. E está ficando para trás.
O importante aqui é mudar o pensamento, a cultura - se convencer, fortemente, que a situação mudou. Antes não nos importávamos muito - nem procurávamos mais dados de interesse para controlar - porque não sentíamos isso como razoável, viável. Médias tinham que ser calculadas. Gráficos tinham que ser "construídos". Tivemos essa cultura por muito tempo. Hoje, médias são "obtidas" e gráficos são "gerados". Com "cliques". Isso já está aí - pronto para usar, super-fácil, totalmente acessível. Com um potencial enorme para revelar oportunidades - de ganhos em custos, em prazos, em qualidade. O tempo todo - a melhoria contínua.
Essa "nova" condição é a informática, o computador, o Digital da nossa velha Gestão.
Gestão Digital - como fazer
1. Coleta de dados - compondo um Sistema de Controle, é a base da gestão digital. O principal é identificar bem os dados de possível interesse - fazer um bom banco de dados. De maneira geral, a quantidade pode se tornar muito grande porque "quase tudo influi em quase tudo". Deve-se então escolher "apenas" os mais importantes, os com possibilidade de contribuir significativamente para a gestão. A preocupação, não sendo mais com o processamento de dados, passa a ser com a praticidade da coleta e registro de dados.
Deve-se ter em mente qual o foco, o escopo da gestão em questão. Pode ser uma empresa, um setor, uma atividade, uma tarefa, os clientes, os fornecedores, o estoque, a qualidade, os custos, as despesas, um contrato, uma plantação, um game, um site, um blog, etc., etc.
Exemplo de dados interessantes para a gestão das compras de uma farmácia: - para cada produto vendido ou procurado: data, dia da semana, horário, valor unitário, quantidade, motivo da venda (1,2,3..), motivo da não venda (1,2,3..), no. Nota Fiscal, cliente (nome, endereço), escolha (1ª., 2ª. ..), etc.
Exemplo de dados interessantes para a gestão de contratos de uma empresa de eventos: - para cada proposta emitida: datas (da solicitação, da proposta), cliente (nome, empresa, cargo, endereço, telefone), diretrizes iniciais (local, data, horário, tipo evento, verba, etc.), etc.
Exemplo de dados interessantes para a gestão da produção de uma fábrica de salsicha: - para cada dia de produção: horários (início e fim de cada período, partida e parada de cada máquina), quilos (matéria prima, produto acabado, retrabalho, sobras, etc.), operários, dados do processo, motivos de paradas, etc.
2. Emissão de relatórios - é o processamento dos dados coletados, apresentado em forma adequada para um bom entendimento e uma boa interpretação. É a base para as análises e tomadas de decisão da atividade de gestão. Bons relatórios devem, entre outras coisas, mostrar índices ou indicadores importantes (KPI), históricos, tendências, etc., através principalmente de tabelas, curvas abc, gráficos. Um bom relatório pode ser até um único gráfico, gerado num instante qualquer desejado. Após este, recomendo você ler também o artigo Relatórios Gerenciais - Base para Tomadas de Decisão.
Imagine quantos gráficos super-interessantes é possível fazer para a farmácia, a empresa de eventos e a salsicharia, só com os dados citados nos exemplos acima - "com cliques"!
Aprenda mais observando exemplos de gráficos prontos - em quase qualquer revista existem vários. Se você nunca fez um gráfico, experimente fazer um já. Um gráfico tipo pizza (%) das despesas pessoais (lazer, educação, moradia, saúde, etc.) é muito interessante - fazer com dados estimados, e depois conferir com o real já poderá até lhe dar boas idéias...
3. Análise e Tomada de Decisões - é a atividade da Gestão em essência. É a percepção das necessidades e oportunidades de ação, baseada na observação dos dados coletados no Controle, processados e apresentados nos Relatórios. Muitas tomadas de decisão podem ser facilmente identificáveis - por exemplo: aumentar a produção de um produto que só não está vendendo uma quantidade 30% maior por falta de estoque. Muitas também podem requerer a avaliação de alternativas - por exemplo: onde investir o lucro mensal previsível para os próximos 3 meses. Para casos como esse, recomendo você ler também o artigo Tomada de Decisão - um método simples e prático.
Planejamentos e Planos de Ação completam esta etapa.
4. Ação - aqui, um único comentário: Planejamento sem ação é ilusão! - Mão na massa!
>> Repetição do processo, num estágio acima: ...Coleta de dados, Emissão de relatórios... Mantenha a "roda girando" - o ciclo do PDCA - a Melhoria Contínua.
Resumo
Porque fazer Gestão Digital? Porque é muito fácil e dá muito retorno - rápido. Porque hoje, nos negócios, isso é vital.
Como fazer Gestão Digital? Com consciência, conhecimento e visão. Com computador, informática. Com mínimo custo. Simples. Rápido. Começando fazer - já!
Recomendação / Sugestão
Não espere para começar. Use parte do tempo ocioso, seu ou dos seus empregados ou subordinados, para coletar dados. Como se fosse um passa-tempo. Mesmo sem saber bem como irá usá-los. Simplesmente comece.
Você verá novas idéias começarem a surgir imediatamente.
Eu gostaria muito que depois você me contasse o resultado - ou resultados.
Colunista: Charbel A. Antonio
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Terça, 22 de Maio de 2007
Dianne Ledingham, Mark Kovac e Heidi Locke Simon
Bob Brody recostou-se na cadeira, carrancudo. A matriz queria mais 8% de aumento nas vendas da sua divisão nesse ano. Adivinhe quem iria arcar com a meta? Ah, que saudades do tempo em que bastava anunciar uma meta de 10%, espalhá-la por todos os territórios e, depois, esperar que os representantes de vendas de cada região ou li- nha de produtos a cumprissem. Claro, alguns não conseguiam, mas sempre havia uma turma de mágicos que compensava a diferença. Hoje em dia, o departamento de compras dos clientes de Bob usa algoritmos para escolher fornecedores, até para compras de rotina; números valem mais que relações pessoais. Em vendas mais complexas, o setor de compras queria soluções integrais, personalizadas. Não havia como alguém fechar um acordo sozinho, por mais gol-fe que jogasse. Em geral, era preciso uma equipe de especialistas no produto e no setor, sem falar em polpudos incentivos e no pesado apoio do pessoal administrativo.
O fato era que Bob estava desnorteado - cedo ou tarde, sabia que teria de encarar essa realidade. Nada no processo de vendas era simples ou previsível como no passado. Um crescimento de 8%? Nem sabia ao certo por onde começar.
Se essa pequena fábula soa familiar, é porque muitos gerentes enfrentam um problema parecido. Nos últimos anos, trabalhamos com desafios do gênero com dezenas de executivos na posição de Brody. Ainda que o mundo a sua volta estivesse mudando, continuavam recebendo metas da alta cúpula e religiosamente pondo mais gente na rua na esperança de que, uma vez mais, um desses novos representantes salvasse a pátria. Até celeiros de melhores práticas como a General Electric lembram do estilo esperançoso que, até recentemente, caracterizava suas iniciativas de vendas. A empresa informava a cada indivíduo sua cota e dizia: "Mãos à obra - e boa sorte", diz Michael Pilot, da GE, que iniciou a carreira 22 anos atrás como vendedor na empresa e hoje preside a U.S. Equipment Financing, divisão da GE Commercial Finance.
Hoje, a elite dos dirigentes de vendas está mudando drasticamente o modo como lidera a equipe. Está reinventando a abordagem de vendas para responder a novos ambientes de mercado. Está expandindo a lista de possíveis clientes muito além do que seria possível imaginar. Está elevando a produtividade do pessoal - não com a contratação dos indivíduos mais dotados, mas ajudando a equipe atual a vender mais (veja o quadro "Mais vendedores ou mais produtividade?"). Com isso, suas empresas crescem a taxas às vezes espantosas. A divisão de Pilot - um grande grupo em um setor maduro - somou US$ 300 milhões em novos negócios (um crescimento orgânico de cerca de 10%) só em 2005, avanço que Pilot atribui especificamente à reinvenção do processo de vendas. A SAP Americas, sob o comando do presidente e gerente-geral Bill McDermott, mais do que dobrou o volume de licenciamento de software em três anos, com alta de 17 pontos na fatia de mercado.
O que esses líderes têm em comum poderia ser chamado de abordagem científica à eficácia da força de vendas. É um método que cerca de sistemas a arte de vender, apostando não só no faro e no talento natural para a venda - atributos tradicionais de quem faz milagres -, mas também em dados, análise, processos e ferramentas para alterar as fronteiras do mercado e aumentar a produtividade da força de vendas. O objetivo não é substituir o vendedor milagroso, o rainmaker, mas estreitar o vão entre os 15% ou 20% do topo e o restante da força de vendas. Quem adota bem a tática descobre que, embora até a nata dos vendedores se saia melhor, o pessoal de quartis inferiores apresenta dramática melhora, com saltos de produtividade de 200%. Isso reforça o desempenho de toda a equipe e reduz a despesa da empresa com a contratação de vendedores novos. Certas defensoras da abordagem viram as vendas médias por representante subirem até 50% em dois ou três anos, embora a maioria dos ganhos se concentre na casa dos 30%.
Dificilmente um novo Arthur Miller escreveria uma peça sobre os praticantes do novo método; o drama está nos resultados, não nos detalhes. Mas, se "o futuro da atividade empresarial é fazer as coisas intencionalmente, e não por acaso", como disse um dirigente de vendas, a nova ciência talvez seja o novo requisito para homens e mulheres incumbidos de gerar a receita da empresa.
Dianne Ledingham (dianne.ledingham@bain.com) é socia da Bain & Company em Boston. Mark Kovac (mark.kovac@bain.com) é sócio em Dallas e Heidi Locke Simon (heidi.lockesimon@bain.com) é sócia em San Francisco. Os três são líderes no braço mundial de Performance Improvement da Bain.
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