Jerônimo Mendes
Segunda, 28 de Janeiro de 2008
É impossível acreditar que o ser humano seja fruto do acaso ou que alguns nasceram para sofrer e outros para ser felizes. Esse pensamento é típico da Idade Média, mais ou menos até o século XIV, quando algumas seitas rebeldes e contrárias à posição da Igreja Católica, começaram a quebrar a premissa bíblica do castigo associado ao trabalho e, embora entendessem o trabalho como uma tarefa "penosa e humilhante", o mesmo devia ser procurado como penitência para o "orgulho da carne".
Durante o período do Renascimento, quando o homem deixou de ser um animal teórico para se tornar um sujeito ativo, constituinte e criador do mundo, as razões para trabalhar passaram a estar no próprio trabalho e não fora dele, por gosto pessoal e afinidade. Dessa forma, o trabalho já não recaía somente sobre os escravos e, portanto, era uma questão de opção ou aceitação, ou até mesmo de predestinação, também para os homens livres.
Matinho Lutero, líder da Reforma Protestante, foi quem desassociou esse conceito equivocado do trabalho ligado ao castigo, à tortura e à predestinação do ser humano. Ele entendeu o trabalho como a base e a chave da vida, portanto, a profissão passou a resultar de uma vocação, sendo o trabalho o caminho religioso para a salvação. Assim, o trabalho passou a ser entendido como uma virtude. Aliás, segundo Max Weber, foi Lutero quem desenvolveu o conceito de vocação - no sentido de uma tarefa de vida, de um campo definido a trabalhar - ao longo da primeira década de sua atividade como reformador.
E o que tudo isso tem a ver com você? Há um bocado de gente que se diz feliz fazendo coisas muito distantes da sua real natureza. Pessoas que sorriem durante o dia e choram durante a noite ao lembrar que, no dia seguinte, devem voltar a fazer algo detestável e sem sentido, pessoas cuja segunda-feira é um martírio e sexta-feira é pura alegria.
Durante minhas palestras costumo brincar que se alguém levanta na segunda-feira pela manhã, indignado e já pensando na sexta, possivelmente está no lugar errado. Alguns me olham desconfiados, outros indignados, porém a maioria começa a refletir sobre a sua real situação e volta para casa cabisbaixa, pensativa e disposta a mudar essa realidade. O problema é que no dia seguinte você estará no mesmo lugar, convivendo com as mesmas caras, o mesmo chefe e os mesmos objetivos, a menos que você comece a reavaliar profundamente suas habilidades, características e virtudes que o levarão a produzir mudanças significativas no modo de pensar e agir. E isso poderá ocorrer no mesmo local onde você se encontra, sem necessariamente ter que mudar de emprego ou de profissão.
Gosto muito do Emerson, pensador americano e profundo conhecedor da alma humana, quando diz: "Todo homem tem sua própria vocação. O talento é a vocação. Há uma direção em que todo o espaço está aberto para ele. Ele tem faculdades que silenciosamente o atraem naquela direção em um esforço sem fim. Ele é como um navio em um rio; obstáculos vêm em sua direção de todos os lados, exceto um; daquele lado todos os obstáculos são retirados e ele desliza serenamente sobre um canal que se aprofunda, até um mar sem limites."
Talvez você esteja se perguntando, todos os dias, quando chega ao local de trabalho ou depois de uma discussão acalorada com o chefe: o que eu estou fazendo aqui? Se isto for verdade, comece a traçar um plano definitivo para sair do marasmo e dar uma guinada importante na vida, aquela que vai lhe proporcionar uma existência digna, rica e em consonância com os seus valores e virtudes.
Qual é o meu lugar no mundo? Faço essa pergunta todos os dias, quando levanto e quando me deito, para não perder de vista a minha missão de "semear conhecimento e gerar prosperidade para o maior número de pessoas possível, por meio de bons exemplos, disciplina, otimismo e consideração pelo próximo."
Se você ainda não encontrou a verdadeira vocação, não se desespere, continue perseguindo a felicidade nas pequenas coisas e lute o tempo todo contra aquela voz interior pessimista que tenta dizimar suas esperanças de encontrar a profissão ideal e fazer do mundo um ambiente melhor.
As palavras de Robert Wong, autor de O Sucesso está no Equilíbrio, são muito apropriadas nesse sentido: todas as pessoas começam com um emprego, depois adotam uma profissão, em seguida perseguem uma carreira, com o tempo encontram a verdadeira vocação e, por fim, assumem uma missão definitiva que os levará a uma vida plena de realizações. Encontrar a missão é uma seqüência de perdas e ganhos, erros e acertos, um processo de aprendizado constante.
Você possui características singulares e virtudes que outras pessoas nem imaginam, cada qual com seu talento ou uma habilidade inconfundível. E, além do mais, existe um mundo aberto a qualquer iniciativa que agregue valor à vida das pessoas, não importa se você é médico, professor, advogado, enfermeiro ou gari. O importante é que você acrescente amor, paixão e determinação em todas as suas ações.
Como lembra Joseph Campbell, autor de O Poder do Mito: "A vida é uma grande escada corporativa. Depressão é quando você chega ao final e descobre que ela está encostada na parede errada." Depois de 70 ou 80 anos mal vividos, sobra pouco tempo para o arrependimento e não é fácil dar a volta por cima. O que você vai fazer com essa idade, ao olhar para trás e pensar que a vida poderia ter sido diferente? Suicidar-se? Portanto, sempre é tempo de retomar o caminho e cultivar exemplos que deixarão seus filhos orgulhosos e comprometidos com o bem-estar da humanidade. O que você vai ser quando crescer? Como você gostaria de ser lembrado daqui a 30 ou 40 anos?
Seja íntegro, disciplinado, cultive o dom do relacionamento saudável, comprometa-se a crescer e aprender todos os dias da sua vida e, mais importante ainda, não perca de vista seus objetivos.
Pense nisso e seja feliz!
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Administrador
Sexta, 28 de Setembro de 2007
O modelo do diamante foi desenvolvido Porter em seu livro " Vantagem Competitiva das Nações". Após pesquisa realizada em dez diferentes países, Porter criou um padrão a ser aplicado para avaliar ou comparar a posição competitiva de uma nação presente na competição global.
Este mesmo padrão pode ser utilizado para analisar regiões especificas. Mais uma vez Porter sai na frente e teoriza sobre a competitividade, baseando suas análises nas causas da produtividade (assim como as empresas competem) em vez de tratar as vantagens competitivas tradicionais tais como recursos naturais e trabalho.
O livro é essencial para estrategistas que atuam no governo e também a todos que estão interessados no ambiente macroeconômico das corporações.
Tradicionalmente, a teoria econômica analisa os seguintes fatores como determinantes para definir a vantagem competitiva de uma nação:
1. Terra
2. Localização
3. Recursos Naturais
4. Trabalho (visto como mão-de-obra capacitada)
5. Tamanho da população local
Como estes fatores - com exceção do Trabalho - não podem ser muito influenciados, eles se encaixam numa visão passiva a respeito das oportunidades econômicas nacional. Mesmo assim, o trabalho só pode ser modificado através da educação e em um processo gradual ao longo dos anos. Pode-se controlar o tamanho da população com políticas de natalidade, mas por outro lado é complicado atuar na idade média da população (que influencia diretamente na capacidade de trabalho).
Clusters ou sistemas locais de produção podem ser definidos como uma concentração setorial e espacial de firmas.
Os clusters são também vistos de forma diferente por Porter. Deixam de ser apenas sistemas locais de produção (ou uma concentração espacial e setorial de empresas) e ganham uma nova dimensão passando a ser concentrações geográficas de empresas de determinado setor de atividade e companhias correlatas. Podendo existir atividades à montante (como fornecedores de insumos) e também à jusante (como provedores de infra-estrutura especializada). Muitos clusters incluem ainda instituições, governamentais ou não, como universidades, entidades normativas e associações comerciais. Que podem oferecer treinamento, informação, pesquisa e apoio técnico.
Os clusters afetam a capacidade de competição de três maneiras principais:
* Aumentando a produtividade das empresas sediadas na região;
* Indicando a direção e o ritmo da inovação, que sustentam o futuro crescimento da produtividade;
* Estimulando a formação de novas empresas, o que expande e reforça o próprio cluster.
De acordo com Porter, a vantagem competitiva das nações é resultado basicamente de 4 fatores que estão interligados entre as empresas. Além disto, estes fatores podem ser influenciados de maneira pró-ativa pelos governos.
Estes fatores são:
1. Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas: o mundo é dominado por condições dinâmicas. A competição direta leva as empresas para trabalhar para aumentar a produtividade e grau de inovação. O desempenho nacional em setores particulares é relacionado inevitavelmente às estratégias e a estrutura das empresas nesse setor. A competição é fundamental para incentivar a inovação e o conseqüentemente a criação de uma vantagem competitiva. Além disto, a competição doméstica é mais direta e causa um impacto mais cedo na estrutura e estratégia das organizações. Como exemplo, temos a indústria automobilista japonesa com nove concorrentes principais (Honda, Toyota, Suzuki, Isuzu, Nissan, Mazda, Mitsubishi, Subaru & Datsun) que competem entre si de forma intensa, tanto no mercado doméstico quanto no mercado externo, fornecendo para estas organizações um estimula a mais para inovarem e se tornarem mais eficientes.
2. Condições da demanda: Se os clientes em uma economia estiverem exigindo muito, a pressão sobre as empresa farão com que elas melhorem constantemente sua competitividade através da criação de novos produtos, aumento da qualidade, etc. As condições da demanda no mercado doméstico irão sustentar os processos de crescimento, de inovação e de aumento da qualidade. A premissa é que um mercado doméstico forte estimula a empresa a crescer cada vez mais para atender as demandas que vão surgindo. Um exemplo clássico são as fabricantes de automóveis alemãs (Mercedes, BMW, Porsche) que através do atendimento de seu mercado interno, conseguiu dominar o mundo no segmento de automóveis de alta performance. Por outro lado o mesmo não acontece com veículos produzidos em massa e mais baratos. Isto pode estar ligado a um mercado doméstico que exige tradicionalmente veículos de alto desempenho. Outro fator também é a própria infra-estrutura de transporte alemã com suas Autobahns tende a favorecer automóveis de alta performance.
3. Relação entre as indústrias: A proximidade espacial entre as indústrias de um mesmo segmento (sendo que pode ser relacionamento entre indústria de um mesmo setor, bem como de fornecedores e outros prestadores de serviços à montante ou à jusante) facilita a troca de informações, e promove uma troca contínua de idéias e das inovações. Para muitas empresa, a presença de indústrias relacionadas que oferecem suporte é de importância crítica ao crescimento dessa indústria particular. Um conceito crítico aqui é que as forças do competidor nacionais tendem a ser associadas com os clusters industriais. Por exemplo, o vale de silício nos EUA é um cluster de indústrias de alta tecnologia que inclui empresa individuais de software e fabricantes de hardware. Na Alemanha, existe um cluster de produtos químicos. E no Brasil, temos um cluster de calçados na região do Vale dos Sinos.
4. Fatores condicionantes: Ao contrário do que reza a teoria econômica tradicional, Porter afirma que os fatores-chave de produção são criados, e não herdados. São eles os fatores especializados de produção, que podem ser habilidades da mão-de-obra (qualificação), capital e infra-estrutura. Fatores que não representam diferenciais como trabalho não qualificado e matérias-primas podem ser adquiridos por qualquer empresa, e com isto não geram uma vantagem competitiva sustentada. Por outro lado, os fatores chave envolvem investimento pesado e sustentado. Sendo mais difíceis de copiar. Isto cria uma vantagem competitiva, porque se outras empresas não puderem facilmente copiar estes fatores, eles se tornam valiosos diferenciais.
O papel do governo no modelo do diamante é atuar como um catalisador de todo este processo e incentivar as organizações a mover-se para níveis mais elevados de desempenho. Ou seja, devem incentivar as empresas a atingir a excelência, estimular a demanda por produtos mais avançados e inovadores, manter o foco na criação de fatores chave para o desenvolvimento e estimular a rivalidade local, limitando a cooperação direta e reforçando regulamentos anti-trust.
Colaborador: Andrei Lima
Categorias:
Trabalho, Governo, Estratégia, Produtividade, Inovação, Localização, Recursos Naturais, Competitividade, Vantagem Competitiva, Porter, Cluster, Modelo do Diamante, Modelo Cluster, Posição, Terra, População, BMW, Nissan, Mercedez, Porche,
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Administrador
Terça, 18 de Setembro de 2007
"As vendas de minha indústria caíram e os reflexos na área financeira começam a serem sentidos".
Esse é o momento do despertar para várias empresas, que buscam as causas da queda de suas vendas quando sentem os reflexos financeiros desse fato.
É importante entender, que a queda das vendas é uma resposta que o mercado está dando, indicando que algo está errado na forma de atendê-lo.
Compreender de forma clara esse fato, é o primeiro passo que a empresa deve dar para reconquistá-lo, e recuperar a confiança do mesmo ampliando suas vendas e diminuindo os reflexos causados na área financeira.
A visão que o mercado tem da empresa e dos produtos e serviços que a mesma oferece é sempre mais crítica do que a visão de seus dirigentes, e isso se dá pelo fato do mesmo ter uma convivência mais íntima com a concorrência e com o consumidor final para quem repassa os seus produtos e serviços.
São cinco, os principais fatores que o mercado identifica, e a partir deles desenvolve sua sensibilidade e o seu espírito crítico para aceitar ou rejeitar os seus produtos.
1 - Preço
2 - Qualidade
3 - Prazo de entrega
4 - Política Comercial
5 - Atendimento de venda e pós-venda
A partir desses fatores, o mercado analisa os seus produtos e serviços, compara-os com os da concorrência, pesquisa e analisa os hábitos e as exigências do consumidor final e identifica os fatores não aceitáveis em sua estrutura organizacional interna.
Pode-se afirmar, com segurança, que o cliente não só é o verdadeiro dono do nosso negócio, como também é o gestor, com poderes de moldar a estrutura interna da empresa como melhor lhe convier, ou simplesmente encerrar as suas atividades.
Mas, como recuperar minhas vendas?
As vendas são apenas um reflexo. A questão é: como recuperar a confiança do mercado e conseguir o aval do mesmo para a sobrevivência do meu negócio?
É um processo que via-de-regra, irá se deparar com aspectos culturas internos da empresa, e gerará resistências, pois parte da premissa que o mercado (clientes ativos, inativos e ainda não prospectados) passarão a ser os gestores da organização, e ditarão as regras para a sobrevivência da mesma.
É o momento da tomada de consciência para o empresário. É preciso entender que a figura do proprietário desaparece para dar lugar à figura do administrador de uma célula integrada a uma rede de negócios.
Os primeiros passos para a recuperação das vendas são:
1 - Tomada de consciência da alta direção da empresa de que a mesma trabalha para o mercado e, portanto, ele tem o poder de estabelecer as regras que deverão prevalecer sobre todos os interesses pessoais de seus dirigentes. Empresas conscientes desse fato costumam visitar os seus clientes quando os mesmos mostram-se insatisfeitos com produtos ou serviços que adquiriram, substituindo de imediato os mesmos. Esse hábito demonstra inteligência mercadológica e reconhecimento de que as mesmas trabalham para os seus clientes.
2 - Pesquisa junto aos clientes para conhecer suas expectativas e a atuação da concorrência. É comum às empresas que se preocupam com o mercado, contratarem serviços externos com o objetivo de pesquisar o mercado e levar para dentro delas informações colhidas no campo. É uma das formas utilizadas para se enxergar pelos olhos dos clientes.
3 - Planejar e Implantar um Programa de Reestruturação interna com o objetivo de adequar o padrão da empresa aos cinco fatores que o mercado é mais sensível. Essa é, sem dúvida alguma, a fase do processo onde mais irá requerer esforços de toda a empresa. As estruturas industriais, financeira e comercial deverão ser revistas em função das pesquisas realizadas junto ao mercado.
4 - Planejar e Implantar uma estrutura comercial capaz de marcar presença sistemática junto ao mercado. Em uma era onde a informação e a comunicação são bens imensuráveis, a empresa deverá dispor de todos os recursos tecnológicos disponíveis de forma integrada para marcar presença junto aos seus clientes. Nenhuma ferramenta pode hoje atuar de forma isolada, ou seja: Já não se pode pensar em representantes comerciais atuando sem o apoio de um mapeamento de mercado, telemarketing, marketing direto e outras ferramentas de prospecção e fidelização.
5 - Abrir canais de comunicação com o mercado. Um bom exemplo disso, é o SAC - Serviço de Atendimento ao Consumidor, implantado com objetivo de ouvir o mercado e reciclar as ações da empresa moldando-as às exigências do mesmo.
Mas, quanto isso custaria para minha empresa?
Essa é a grande preocupação da maioria dos empresários que despertam para a necessidade de se integrarem ao mercado quando os reflexos já são sentidos pela área financeira. Nesse momento, a necessidade de reestruturação é urgente e os recursos financeiros são escassos. Diante desse quadro, como fazer?
A única resposta é Planejamento, pois qualquer ação tomada de forma isolada poderá não trazer o retorno esperado frustrando futuras ações, além de aprofundar os reflexos na área financeira da empresa.
Uma coisa é certa: quanto mais tarde o empresário despertar para o fato de que sua empresa é uma célula integrada a uma rede de negócios e é gerida por seus clientes, mais traumático será o processo de adaptação.
Por onde iniciar o processo de recuperação?
Existem algumas ações que devem ser adotadas com o objetivo de recuperar clientes inativos e aumentar a base de clientes para seus produtos, são elas:
A - Elabore um mapeamento de mercado partindo do princípio que o seu mercado é composto de clientes ativos, clientes com tendência à inatividade, clientes inativos e clientes ainda não conhecidos.
1 - A partir do histórico do faturamento de sua empresa nos últimos anos, faça uma distribuição geográfica cidade a cidade, dos clientes ativos, com tendência a inatividade e inativos.
2 - Para cada uma dessas cidades distribua-os por segmentos de mercado e canais de distribuição.
3 - A partir de cadastros externos e/ou pesquisas, proceda da mesma forma para identificar clientes ainda não conhecidos pela empresa e distribua-os da mesma forma que foram distribuídos nos itens 1 e 2.
Agora sua empresa já possui um mapeamento dos clientes ativos, inativos, com tendência a inatividade e ainda não trabalhados em cada uma das cidades do território nacional.
B - Com esse mapeamento geográfico em mãos, e conhecendo nome-a-nome a massa total de clientes existentes em cada uma das cidades mapeadas, proceda da seguinte forma:
1 - Pesquise como as transações são feitas pela concorrência regional em cada uma das cidades. Isso será muito útil para a adoção de políticas comerciais regionais.
2 - Pesquise as expectativas do mercado em cada uma das regiões e principalmente o que o mercado critica quanto aos seus Preços, Qualidade, Prazos de Entrega, Política Comercial e Atendimento de venda e pós-venda.
Até esse ponto, sua empresa possui um mapeamento dos clientes em suas diferentes categorias, entendeu suas expectativas e conhece a concorrência regional e seus artifícios para conquistar o mercado. Já conhece o campo de batalha. Agora, é necessário escolher as armas para o combate.
C - É nesse momento que entra o Planejamento Estratégico. A empresa deverá definir políticas regionais, adequar custos, prazos de entrega, qualidade, e atendimento de venda e pós-venda. As principais áreas que estarão envolvidas nesse processo, em função do que o mercado espera de nossa empresa, são:
1 - Industrial
2 - Financeira
3 - Comercial / Vendas
4 - Logística
Como havíamos dito antes, é um processo que passa necessariamente por uma transformação cultural, onde a empresa assume seu papel como uma célula integrada a uma rede de negócios com foco no atendimento às expectativas do seu mercado.
Autor: Yvan Nepomuceno é consultor de empresas com foco na recuperação de clientes inativos e ampliação da base de clientes, e é o responsável pelo Projeto Gerenciador de Vendas.
Categorias:
Empresa, Qualidade, Cliente, Concorrência, Venda, Preço, Estrutura Organizacional, Canal de Distribuição, Pós-Venda, Cliente Inativo, Política Comercial, Prazo Entrega, Inteligência Mercadológica, Histórico,
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Scher Soares
Terça, 28 de Agosto de 2007
Resultado, resultado, resultado. Esta sem dúvida alguma é uma importante premissa que norteia as atividades de vendas de qualquer empresa, bem como as atividades de diversos segmentos.
Mas resultado, assim como diversas outras expressões comuns no ambiente corporativo, quando submetidas à banalização, tornam-se fortes motivos de preocupação para toda a companhia. Nas minhas atividades de consultor, tenho visto por vezes lacunas de desempenho em setores e/ou equipes motivadas pela simples falta de orientação em relação à execução de determinadas atividades.
Outras vezes, percebo a equipe de operadores de resultado na linha de frente, pressionadas e confusas, com uma expectativa de desempenho proposto pela companhia, mas sem nenhum direcionamento e sem instrumentos de navegação.
Em um cenário ainda mais complicado, encontramos equipes inteiras como se estivessem a deriva; perdidas, enjoadas, sem saber onde estão e sem ter idéia de onde vão chegar. Tal qual uma equipe de marinheiros que se dirigiu às pressas ao mar sob orientação de um comandante também pressionado, estas equipes partiram para o mundo dos negócios sem o devido suporte necessário, sob alegação do senso de urgência e aos brados do "eu quero resultado".
Nesta era, a era da informação, é importante não confundir "não perder tempo" e "ter pressa". Não perder tempo, com toda a certeza significa um importante diferencial para as organizações que pretendem estar na vanguarda dos bons negócios; mas, ter pressa, significa arriscar-se constantemente em função da falta de preparo e planejamento.
E é em função desta pressa, que muitas corporações foram escalando sem o devido preparo e planejamento, pessoas para ocupar cargos importantes que foram surgindo em função da multiplicação e do desdobramento de áreas da companhia. Estes novos gestores, sem o empenho de tempo e sistemas adequados para a absorção das novas atividades, uma vez que novamente pressionados pelo pseudo "senso de urgência", transferem ao longo da cadeia o jargão "eu quero resultado" disfarçado de um sistema moderno de gestão, que visa não interferir na forma do seu grupo desempenhar suas atividades.
O que antes era senso de urgência, virou perda de tempo; pois sistema do "eu quero resultado", também conhecido como "se vire", consiste na prática do erro e acerto, um sistema até que relativamente eficiente, porém expressivamente demorado e que não condiz com empresas de ponta, pois se caracteriza de um profundo amadorismo.
Assim, se após uma dedicada reflexão, você perceber que costuma falar ou ouvir com certa freqüência "eu quero resultado", chame seus parceiros e discutam a respeito disso; poderá dessa forma, perceber se na sua organização o resultado é precedido de informações e meios suficientes que possibilitem a conquista dos mesmos; ou se também na sua organização, está na MODA pedir resultado.
Eu espero que na sua organização, o foco no resultado seja algo embasado, consistente; mas, mesmo que não seja exatamente assim, acalme-se, nada de traumas; veja a seguir algumas dicas para solucionar esta questão.
Comunicação
Muitos problemas ocorrem em função das faltas ou das falhas da comunicação; portanto, certifique-se de envolver o seu pessoal na hora de traçar os planos e estabelecer a expectativa de desempenho. Não deixe que dúvidas fiquem sem serem dirimidas. Observe todos os pontos de vista e empenhe-se em fazer com que o grupo sinta-se parte do todo.
Objetivos
Uma vez que você já envolveu o grupo na hora de traçar os planos, pode parecer óbvio afirmar a necessidade de se estabelecer uma expectativa de desempenho específico. Mas a verdade é que a grande maioria ainda não sabe quais são exatamente os objetivos que tem de atingir. Torne os objetivos claros. Permita que o grupo possa monitorar seus resultados.
Congruência entre habilidades e objetivos
Prepare-se para ganhar velocidade. Quando você identifica os pontos fortes do seu grupo, você tem condições de direcionar os membros da sua equipe de acordo com as necessidades que cada etapa do processo exige para atingir os objetivos propostos. Assim, com as pessoas certas nos lugares certos, ganham-se tempo e satisfação. LNT - Levantamento de necessidades de treinamento Uma vez que você deu ênfase aos pontos fortes, é hora de diagnosticar os pontos a desenvolver e traçar um plano de desenvolvimento individual com cada membro do seu grupo. Após o levantamento destas necessidades, identifique junto com o colaborador as prioridades, estabeleça prazos e objetivos. Não esqueça de fazer um acompanhamento regular.
Treinar para crescer
Após o LNT e as suas prioridades, é hora de treinar; treinar continuamente. Recorra a exemplos como o dos esportistas para estimular seu grupo em relação ao treinamento. Lembre-se de que o Guga treina 6 horas por dia para jogar uma partida de duas horas; e que foi somando o talento, com treinamento, com empenho, com um bom técnico e com atitude que ele se tornou um dos melhores tenistas do mundo.
Coaching
Mesmo os profissionais mais competentes, podem tornar-se ainda mais eficazes se contarem com um coach que sinalize o caminho por onde passam. O processo de coaching permite um ganho de performance através do DDI - diagnóstico / direcionamento e implementação. Pequenos desvios são percebidos imediatamente e as correções efetuadas sem perda de tempo.
Gestão do Comportamento
Faça um acordo com sua equipe para que todos também tenham como objetivo, tornarem-se pessoas melhores, mais agradáveis, mais simpáticas e mais sadias. Um ambiente simpático, livre de fofocas e intrigas torna-se mais alegre e saudável e um ambiente saudável produz ganhos sensacionais. É importante entender que o aumento da cooperatividade interna aumenta a competitividade externa.
Pit Stop
Recomenda-se fazer paradas regulares para avaliação do contexto como um todo. Discutir o aprendizado, as realizações do período, fazer os ajustes necessários e comemorar as conquistas. As avaliações de desempenho não devem ter um caráter quantitativo e sim qualitativo. Acredite em uma reunião de avaliação de desenvolvimento bem elaborada e bem conduzida. Chame seu parceiro e estabeleçam um diálogo franco, uma via de duas mãos, sempre com o foco no desenvolvimento.
Acenda o fósforo
Não subestime o potencial dos seus colaboradores. Tudo que tem a fazer é inspirá-los. Seja enfático e entusiasmado na hora de manifestar seu reconhecimento sobre o potencial da sua equipe. Desse modo estará estimulando as pessoas a enxergarem dentro de si todas as suas potencialidades. Um fósforo uma vez aceso, poderá acender diversos outros e assim o fogo sempre se manterá.
Como você percebeu, alguns pequenos ajustes podem fazer uma tremenda diferença de desempenho na sua equipe e na sua organização como um todo. Desse modo, o trabalho de todos os colaboradores passam a fazer mais sentido. O capital intelectual passa a ser de fato estimulado e as pessoas sentem-se atraídas e envolvidas. O grupo entende que faz parte de uma organização que lidera por princípios. Em um grupo como esse, o " eu quero resultado" cede lugar ao "nós temos resultados". Se decidimos fazer, vamos fazer bem feito.
Scher Soares - Conferencista, colunista e consultor de treinamento. Especialista em gestão de pessoas.
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Comportamento, Informação, Planejamento, Gestão, Comunicação, Organização, Treinamento, Resultado, Objetivo, Habilidade, Ambiente Corporativo, Sistema de Gestão, Coaching, Gestão do Comportamento,
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Hoje, Marketing é um processo indispensável a qualquer organização (empresa, associações, sindicatos, igrejas, etc). Da escassez à inflação no mercado o mundo passou por várias mudanças, inclusive mudou o modo como nós nos comportamos perante os produtos que consumimos, passamos a exigir mais qualidade em todo tipo de serviço que nos cerca, hotéis, restaurantes, padarias, lojas de departamentos, bancos, etc, queremos ser atendidos bem e rápido, e se no produto observarmos algum defeito que consideremos inadmissível ou nem tão grave assim, dificilmente voltaremos a comprá-lo além de "comunicar" a nossos amigos e conhecidos e reclamar e exigir nossos direitos.
Nas faculdades de Marketing e Administração têm se estudado que o marketing parte da premissa de que se deve definir o público-alvo e descobrir o que esses consumidores querem e daí satisfazer suas necessidades da melhor forma possível. Tudo bem, você já deve ter ouvido falar a respeito, porém há um outro pensamento que é bem diferente desse. Muitas pessoas viveram em um período sem automóveis, televisão, microondas, geladeira, motocicleta, fax, aparelho de som, cinema, ar condicionado, aviões, computadores e outros objetos e serviços de uso constante na sociedade atual, ou seja, era uma época de "escassez" tecnológica como disse no primeiro parágrafo. Mas será mesmo que tudo isso tenha feito falta naquela época? Ninguém sente falta do que não conhece e nunca viu e se não viu não sabe se quer. É nesta idéia que trabalham os mais bem sucedidos profissionais do mundo, de que o cliente não sabe o que quer, é tarefa do marketing criar necessidades e desejos e não verificar e é daí que provem o segundo pensamento, o marketing existe para satisfazer às minhas necessidades como produtor e prestador de serviços; se em uma pesquisa perguntarem o que desejamos em novas tecnologias, responderemos algo que imaginamos ser possível, nossa resposta estará dentro de nosso "mundo", concentrada numa variação do que já existe ou, repetindo, do que achamos que seja possível, logo haverá pouca ou nenhuma contribuição para uma idéia e criação de um produto realmente surpreendente, pois o avanço da ciência no desenvolvimento tecnológico avança a passos largos e o que julgamos possível poderá estar obsoleto. Antes, se conservava alguns alimentos com sal, até aí todos estavam satisfeitos ou não tinham idéia do que poderia ser criado para facilitar suas vidas até a invenção da geladeira, a partir de então é difícil entrar numa casa e não encontrar uma, necessidade detectada? O inventor do fax não tinha como detectar a necessidade de um aparelho como o tal, não se pode fazer pesquisa de mercado de algo que não existe, partiu do princípio da comodidade que todo ser humano deseja e criou uma necessidade assim como a criada pelo invento da geladeira até então à anos luz da ótica mercadológica.
Esse pensamento abrange qualquer área que se possa imaginar. Dick Morris, consultor em marketing político, ajudou a levar Bill Clinton, com quem trabalhava desde 1977, do governo de um Estado sem muita expressão para a Presidência dos Estados Unidos, foi considerado "o homem mais influente do país" pelas revistas Newsweek e Time. Certa vez em uma entrevista, o jornalista perguntou: "Um político só deve tomar decisões depois de ler as pesquisas?". Ele respondeu: "O propósito de uma pesquisa não é dizer o que um político deve apoiar, mas como vender aquilo que ele já apóia...". Portanto, pesquisar o público-alvo para saber qual a melhor maneira de vender o que eu quero produzir. Não é o que os consumidores querem comprar e sim como fazer com que eles comprem o que eu quero produzir e através de outras pesquisas saberei como produzir melhor para que eles comprem mais e com mais freqüência, detectando o nível de satisfação e aperfeiçoando o produto.
É fato que nós os consumidores estamos mais exigentes como já disse acima, portanto, estamos vivendo num momento de extrema competição, onde vencerá aquele que tiver um produto de qualidade, agregando serviços a ele além de um excelente atendimento e antecipar-se ao mercado, correto? Absolutamente não. Primeiro, quem não tiver um produto de qualidade já está fora do "jogo", qualidade já foi diferencial, hoje é condição de competição. O que vai ser decisivo para um cliente levar o seu produto ou o do concorrente é a maneira como ele o verá, o perceberá; ao seu produto deverá vir embutido explícito ou implicitamente um benefício, sendo capaz de provocar os sentidos naturais, suscitar emoções e produzir experiências inesquecíveis e isso tem pouco a ver com o marketing tradicional de características e benefícios. Esse é o primeiro passo. Logo depois vem a segunda parte - e talvez seja o mais difícil, porém um dos mais prazerosos trabalhos - que é a conquista da fidelidade do cliente, uma atividade essencialmente constante. Uma questão indiscutível neste momento é: faça-o sentir-se parte do processo de fabricação do produto ou serviço da empresa, mostre que ele tem voz e vez dentro da organização, responda a suas perguntas, retorne os seus comentários da melhor forma possível e o mais rápido que puder, para melhor efeito, até no máximo 24h. Existe um site de negócios de uma grande empresa brasileira em organização de eventos internacionais, com grande fluxo de internautas, onde escrevem alguns dos maiores especialistas em marketing e administração de todo o mundo, como Peter Drucker, Philip Kotler, Tom Peters e outros, que faz justiça ao que publica, numa certa noite às 1:30h da madrugada mandei uma sugestão de conteúdo e fui respondido ainda pela manhã do mesmo dia. É isso que chama a atenção das pessoas, é preciso criar um meio de manter uma relação com o cliente, fazê-lo sentir-se importante de fato para a empresa.
O segundo ponto é quanto à questão de se antecipar ao mercado. Não há como fazer isso. O termo, antecipar, sugere fazer algo antes que fatalmente ou inevitavelmente seja feito por outra pessoa no futuro, logo, adivinhar. É um termo que como outros é usado erroneamente, como por exemplo, o lançamento de um produto que vai se antecipar ao mercado e gerar grande demanda, tudo com base em uma necessidade detectada até então invisível, sendo o desbravador desse mercado. Isso não existe, o que se pode fazer é detectar tendências, é a única forma sensata do termo, através de mudanças no cenário econômico mundial que podem, sem dúvida, interferir em um país em particular, daí impulsionar ou sustentar novas formas de consumo gerando oportunidades de vários negócios, sendo que, existe grande chance dessa previsão não se concretizar ou ser ilusória. Então, quando se diz que uma empresa se antecipou ao mercado, estamos dizendo na realidade que ela criou um mercado, ninguém antes dela fez algo capaz de colocar-se em lugar de destaque e agora se sobressaiu das outras, fez nascer uma demanda só para si, criou desejos e necessidades novas, assim como fizeram o inventor da televisão, do fax, da geladeira, do carro, dos computadores pessoais e do Sistema Operacional Windows, que facilitou a operação dos micros e rendeu bilhões de dólares fazendo do seu criador o homem mais rico do mundo.
Na edição de 6 de fevereiro de 2002, a revista Veja publicou uma matéria com foco em exportação e que tratava de uma fruta, o Kiwi. "Natural da China e de Taiwan, onde nasce sem ser semeado ele se tornou uma das mais retumbantes vitórias do marketing", segundo a revista. E explica o por quê. Hoje, é parte integrante da lista de compras em todo o mundo, sucesso nas praias brasileiras como ingrediente básico da caipirinha da moda e de receitas de restaurantes exclusivos nos Estados Unidos, na Europa e no Japão. "O sucesso não veio por acaso. Há cerca de quinze anos, os plantadores e os governos dos países em que eles se instalaram decidiram lançar uma campanha mundial de valorização da fruta. Chefs de cozinha famosos de Nova York, Los Angeles, Londres, Paris e Frankfurt foram abordados pelos promotores do kiwi. Receberam regularmente remessas da fruta e passaram a servi-la em sobremesas requintadas. Em pouco tempo, tinham criado artificialmente uma lenda em torno da frutinha exótica." Ainda nesta matéria, a revista diz que esta história de sucesso deveria ser freqüentemente contada aqui no Brasil "como forma de mostrar aos empreendedores que para vender no mercado externo não basta conhecer o gosto do freguês. Muitas vezes é preciso criar esse gosto." Philip Kotler disse: "As boas empresas atendem às necessidades; as empresas excepcionais criam mercados" e com uma grande vantagem, após a fase introdutória provavelmente serão as líderes do seu segmento. Pesquisas revelam que os consumidores preferem marcas pioneiras. Os primeiros usuários favorecem a marca pioneira se a aprovarem e naturalmente estas marcas estabelecem os atributos que a classe de produto deve ter. Al Ries, um dos grandes profissionais e pensadores do Marketing escreveu que "para se tornar o primeiro lugar em vendas de um determinado segmento, você precisa ser o primeiro a chegar nesse mercado, mas mais importante do que ser o primeiro no mercado é ser o primeiro na mente dos consumidores, mas se você não foi o primeiro no mercado e nem o primeiro na mente dos consumidores, crie um mercado para si". Quem é o líder no mercado de refrigerantes? Palhas de aço? Tênis? Automóveis? Softwares? Todos eles foram os primeiros em sua categoria? Nem todos, mas sem dúvida cada um desses que você lembrou agora como os líderes destes segmentos foram os primeiros a entrar na sua mente. É possível tomar-lhes a liderança? Sim, é possível, mas a tentativa vai custar caro e com poucas chances de sucesso.
Depois de ter lido todo o artigo, volte ao começo e leia a primeira frase (em negrito). Tudo o que foi dito aqui são estratégias e ações integradas de marketing; em um mundo de consumidores mais conscientes de seus direitos e cada vez mais exigentes, em um mundo de grande diversidade de produtos é essencial desenvolver estratégias para se destacar da multidão e como diria um professor: "Crie, conquiste, domine" (Philip Kotler).Autor: Francisco Eliciano
Fonte: Portal do Marketing
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