Cesar Augusto Cerqueira Leite
Quinta, 7 de Agosto de 2008
Com a proximidade das eleições, aumenta a divulgação e o interesse pelas pesquisas. Os partidos fazem suas pesquisas, emissoras de TV e veículos de comunicação também divulgam as suas. Mas as pesquisas não são importantes apenas para os candidatos e partidos políticos. A pesquisa é essencial também para o marketing.
Vivemos a chamada "Era da Informação". Exatamente por isso, é cada vez mais imprescindível que as empresas utilizem e valorizem o poder da informação.
Mas informação por si só não é o bastante. É necessário transformar essa informação em conhecimento e aplicá-lo nos negócios. Essa noção de aprendizado levou Kotler a afirmar que "a capacidade de aprender mais rápido do que os concorrentes talvez seja nossa única arma competitiva duradoura". Se antigamente o consumidor era um alvo estático, agora se tornou um alvo móvel, e acompanhar seus movimentos não é tarefa das mais simples.
Hoje não basta para o consumidor ter suas expectativas atendidas. Ele quer que as organizações superem suas expectativas e promovam uma satisfação afetiva, ligada a sentimentos - como a felicidade - e a sua realização como ser humano. A tecnologia, cada vez mais avançada, é percebida por ele como grande aliada nessa busca.
Nas organizações, a necessidade é por criar envolvimento sentimental e afetivo, encantando constantemente e estabelecendo relacionamentos duradouros. Tudo isso procurando acompanhar a evolução tecnológica - cada vez mais veloz -, utilizando suas disponibilidades como recursos para atender essas demandas.
É preciso que a organização entenda o processo mental das pessoas, sejam os consumidores, sejam os profissionais da própria organização, sejam todos os demais envolvidos na cadeia de relacionamentos existentes entre a empresa e a sociedade.
O foco agora é o indivíduo e o objetivo é criar valor, conceito que ganha força com a noção de vantagem competitiva, valorizada por Michael Porter, e que traz à tona a questão da competitividade total.
"O conceito fundamental de que você precisa se lembrar - e lembrar bem - é que, quando o ambiente muda, os consumidores mudam (...) Você não pode necessariamente prever como as pessoas reagirão a uma determinada mudança. É preciso observar, testar e avaliar, para ver como elas reagem. Mas o importante é que você precisa estar ciente de que uma mudança - alguma mudança - irá acontecer, e estar preparado para demonstrar a sua própria reação", afirma Sergio Zyman.
Os executivos de Marketing e comunicação se deparam diariamente com muitas dúvidas que envolvem, de alguma maneira, riscos para a organização. Há, então, a necessidade de informações sistematizadas e obtidas por correta metodologia que venham a indicar respostas para as dúvidas, suposições ou hipóteses.
A Pesquisa de Marketing irá colaborar para tornar as decisões do executivo de marketing mais seguras, fornecendo a informação objetiva, precisa e que atenda às suas necessidades.
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Sergio Canossa
Terça, 13 de Maio de 2008
A grande maioria das empresas admite possuir algum tipo de programa de
qualidade: ferramentas de análise estatística de processos, análise de valores,
círculos de controle da qualidade, qualidade total, JIT, etc. Porém muitos
programas encontram resistências por parte de seus recursos humanos quando não
há preparação e educação antecedendo as mudanças. Muitos outros apresentam bons
resultados como redução de tempo de ciclo, cumprimento de prazos, maior produção
por hora, etc. Não proporcionam, no entanto, retorno para os altos investimentos
realizados para que fossem cumpridos.
Em muitas empresas este programas têm sido direcionados de forma errônea -
apesar das boas intenções - e têm desenvolvido meios que não agregam valor aos
clientes. Infelizmente, qualidade que não é percebida pelos clientes,
normalmente não produz retorno em termos de vendas, lucratividade ou aumento de
fatias do mercado - torna-se um desperdício de esforços e dinheiro.
A realidade é que a maioria dos programas de qualidade existente falha em
desenvolver o controle de custos juntamente com ações de melhorias. Programas de
controle de custos e programas de qualidade têm sido utilizados separadamente,
sem o reconhecimento de que a intenção de custos e qualidade é fundamental para
o sucesso operacional e econômico da organização. O que temos visto é o programa
de qualidade coordenado pela equipe técnica e o de custos pela equipe
financeira. É raro vê-los trabalhando em conjunto. Se a qualidade é fator
estratégico para as empresas, estas devem direcioná-las para o seu crescimento
econômico .
Michael Porter lembra que "a compreensão do comportamento dos custos é
necessário não somente para desenvolver a posição de custo da empresa, mas
também para expor o custo da diferenciação". E acrescenta: "Custos operacionais
devem ser relacionados com as atividades onde eles ocorrem. O custo de
equipamentos deve ser alocado às atividades que utilizam, controlam e que mais
influenciam o uso".
Surgem na década de 90 muitos sistemas de custos. Inicia-se portanto, a era do
gerenciamento estratégico de custos, pois as empresas passaram a
reconhecer a necessidade de medidas de performance e custo que possam orientar
ações de melhorias. Atender às necessidades dos clientes já não é mais
suficiente para o crescimento da empresa.O surgimento de custeio baseado em
processos torna possível medir os custos da qualidade de forma a relacionar
custos as atividades e suas causas efetivas.
A problemática da mensuração da Qualidade torna-se relevante quando esta passa a
ser associada à Produtividade e à Lucratividade. Deming destaca ser o
estudo e a apuração dos custos com a Qualidade um trabalho em vão, em
conseqüência de considerá-la autofinanciável. Mas outros autores, como Juran e
Crosby, já defendem o desenvolvimento e a implantação de sistema de mensuração
do Custo da Qualidade, mesmo que tenham se limitado à apuração dos custos
relacionados com o Sistema de Controle de Qualidade.
O objetivo do custo da qualidade é fabricar um produto com alta qualidade ao
menor custo possível. O custo da qualidade busca esse objetivo apurando os
custos das falhas conforme as especificações. Os Custos da Qualidade oferecem
suporte ao gerenciamento de custos em conjunto com programas de qualidade ou de
melhoria contínua, mediante informações que possibilitam gerenciar os programas
de modo a priorizar a implementação de programas nas áreas mais críticas em
função dos custos.
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Cesar Augusto Cerqueira Leite
Quinta, 27 de Março de 2008
A última edição da Revista HSM Management (março/abril 2008) traz um artigo muito interessante sobre a expansão de empresas varejistas, desenvolvido pela Bain & Company.
O estudo, de autoria de Michael Collins, sócio-gerente do escritório da Bain & Company em Chicago, aponta que de quase 300 tentativas de mais de 60 varejistas norte-americanos de entrar em novos negócios considerados como "nada a ver" durante o período de 1989 a 2004, somente 29% dessas iniciativas contribuíram para um crescimento lucrativo.
Mais que isso, o estudo identificou três princípios que poderiam alavancar o sucesso de uma empresa varejista.
Em primeiro lugar, empresas bem-sucedidas entram em novos negócios localizados perto de seu núcleo básico, ou seja, com poucas variações em relação às estruturas de custo, consumidores e capacitações atuais das empresas.
Em segundo lugar, os casos de sucesso mostram que as organizações concentraram esforços em negócios de alto potencial de rentabilidade, em mercados em que as maiores margens são os melhores.
Em terceiro lugar, essas organizações buscaram idealmente um mercado sem um líder estabelecido, estimando com exatidão o potencial de crescimento do mercado em que estão entrando.
Collins conclui o artigo considerando que "embora nossa análise tenha se concentrado em varejistas norte-americanos, detectamos tendência semelhante nas taxas de sucesso em negócios adjacentes na Europa e o mesmo pode se repetir em outras regiões do mundo. Constatamos que os varejistas que repetiram certo tipo de mercado adjacente venceram 23% das vezes, enquanto os novatos conseguiram só 5% - uma diferença de 18 pontos, que não deve ser ignorada".
Fica claro que os erros de expansão são de responsabilidade das próprias empresas. O que só reafirma a posição de Michael Porter, há alguns meses atrás, que declarou: "Depois de 25 ou 30 anos de prática, percebi que muitos erros estratégicos, se não quase todos, vêm de dentro. É a própria empresa que os comete".
Expandir e entrar em novos mercados, até mesmo mercados "nada a ver" pode parecer muito interessante e tentador, mas a estratégia deve levar em conta o senso de propósito da organização. Falar em senso de propósito nos remete a noção de visão e missão que as empresas devem possuir. Wright é enfático: "Um sentido agudo de propósito é necessário ao estabelecimento de objetivos, porque é difícil saber para onde se está indo se não se sabe primeiro quem se é".
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Giancarlo de Mazo
Terça, 4 de Março de 2008
Quando o consumidor adquire um produto, dificilmente consegue imaginar todo o processo necessário para que aquele determinado bem pudesse chegar às suas mãos. Partindo das fontes da matéria-prima, passando pelas fábricas dos diversos componentes que podem formar uma geladeira um automóvel, pela manufatura do produto, distribuidores, até finalmente chegar até as mãos do consumidor através de um varejista, existe todo um processo de Logística que recebe o nome de Cadeia de suprimento.
Para entender melhor como se desenrola esse processo, vamos analisar uma geladeira que pode estar à venda em qualquer uma das diversas lojas de eletrodomésticos. A geladeira é formada por diversos componentes que são produzidos por varias indústrias diferentes, como o compressor. Por sua vez, a fábrica dos compressores também necessita de itens que são fornecidos por outras empresas, como fios, metais, um ou outro tipo de plástico, e assim por diante. A cadeia de suprimento típica abrange todo esse processo, onde fornecedores de matéria-prima entregam diversos tipos de insumos para a indústria principal (no exemplo anterior, a fabrica de geladeiras), e também para os fabricantes de componentes que participam da fabricação do produto em questão. A indústria fabrica o produto, que então é distribuído para varejistas, atacadistas ou distribuidores, dependendo da situação. Finalmente, as lojas varejistas, que foram abastecidas diretamente pelo produtor ou por intermediários, entregam o produto ao consumidor final. E há ainda alguns casos em que, além das etapas citadas, existe a Logística Reversa e algumas operações de pós-venda.
Ao longo do tempo, a cadeia de suprimentos sofreu diversas transformações em sua forma, sempre originadas da necessidade de maior competitividade e redução de custos. Há algumas décadas, a as grandes industrias produziam grande parte dos componentes utilizados na fabricação de seus produtos, seja porque conseguiam produzi-los a um custo baixo ou porque não gostavam da idéia de ficar dependentes de fornecedores. Com o tempo, a necessidade de uma maior competitividade fez com que as empresas passassem a se preocupar com aquilo que elas realmente conseguiam fazer bem, criando diferenciais que seus concorrentes não possuíam e transferindo para terceiros tudo aquilo que não estivesse em sua Competência central, core competence, de acordo com o conceito de Porter.
Assim, criou-se uma corrente de empresas que colaboram umas com as outras e onde a integração decorrente dessa relação deve estar fundamenta no ganha-ganha, onde todos os participantes da cadeia de suprimento devem ganhar com o processo, e não apenas o mais forte, em detrimento dos mais fracos. Mas, para atingir esse nível de integração, é necessário que todas as empresas envolvidas estejam comprometidas com o objetivo final. A integração exige vários esforços conjuntos, como a construção de um sistema de informações que interligue todos os parceiros da cadeia, além de um sistema de custos que atenda os objetivos pretendidos e que seja transparente e eficaz. Se bem gerenciada, a cadeia de suprimento transforma-se em um importante diferencial para a empresa.
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Mateus Paulini
Segunda, 18 de Fevereiro de 2008
Todas as empresas devem analisar meticulosamente como são organizados seus recursos produtivos, e isso pode ser amplamente utilizado em empresas de bens de produção e serviços. Sim empresas que prestam unicamente serviço também produzem, neste caso seu produto é intangível, mas nem por isso é menos percebido pelo mercado consumidor, como exemplo pode-se citar uma faculdade, é uma prestadora de serviços que deve possuir recursos para atender aos clientes (alunos). Nesse caso os recursos são a mão-de-obra, ou seja, os professores e a estrutura oferecida para execução da prestação do serviço.
Esta análise pode ser aplicada para qualquer empresa de qualquer segmento de atuação. Mas princípio é necessário estabelecer sobre a definição da estratégia produtiva que será adotada, ou seja, será produção puxada ou empurrada? Quais níveis de estoques necessários? Qual necessidade de mão-de-obra necessária? A empresa possui a estrutura para realização do que é almejado?
Relativo à estratégia produtiva existem dois pontos externos que devem ser analisados: o mercado em relação à concorrência e a tendência de consumo.
Análise da concorrência permite conhecimento prévio do mercado, e a possibilidade de participação da empresa. A verificação de tendência de consumo permitirá identificar em qual estágio do ciclo de vida o produto ou serviço, desta forma é possível tomar medidas necessárias para facilitar sua entrada. Concomitantemente poderá ser analisado o modelo das 5 forças de Porter, para entender melhor sobre o mercado em questão.
Aplicando o Modelo das 5 forças segundo Porter, pode-se constar a possibilidade de entrada produto substituto, ou poucos clientes participantes do mercados, prejudicando assim a entrada e participação no mercado. Mas existem várias possibilidades que podem ser interpretadas através da aplicação deste importante modelo. Por isso deve ser cuidadosamente analisado.
Realizada a análise externa ou análise ambiental, o passo seguinte é a análise interna da organização. Neste ponto são verificadas quais as restrições e capacidade de recursos para produção. Esta estrutura pode ser subdividida em recursos disponíveis para operações, capacidade para realização das operações e os processos necessários para realização da produção dos produtos ou serviços. Em suma, os subitens citados refletem a necessidade de preparação estratégica, no qual destaco e assevero a importância da matéria prima e mão-de-obra.
Verificar as matérias prima quanto a sua disponibilidade de fornecedores, se há existência de algum impedimento mercadológico, ou seja, contratos firmados dos fornecedores com concorrentes exigindo exclusividade de fornecimento, ou mesmo alguma questão legal que impede o recebimento das matérias primas.
Outra grande dificuldade é a alocação de mão-de-obra qualificada, este é o ponto crucial para a realização produtiva com eficiência, pois o aumento da automatização mecânica nos processos produtivos, são necessários profissionais com as qualificações exigidas para manuseio destes maquinários.
Por fim, após a realização da análise interna da organização e possuindo as informações é possível analisar e tomar decisões pertinentes quanto as questões estruturais e infra-estruturais da organização para atender as necessidades de produção. Com esta análise sugerida, haverá a certeza de que a empresa terá plena capacidade em relação aos recursos produtivos.
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