Sérgio Dal Sasso
Sexta, 14 de Março de 2008
O principal fator tático de tudo que criamos para o desenvolvimento pratico das ações necessárias as conquistas de mercados, não estão nos produtos, mas na forma como diferenciamos suas características, vantagens e valores agregados.
A exposição das características durante a abordagem deve ser a ponte entre o conjunto que agregamos como modelos e a diferença dos comuns, mas levando em conta o esforço na forma e tradução dos benefícios diretos que estão na pauta dos clientes.
Nossas argumentações devem estar centradas somente àqueles atributos que se enquadram diretamente com as necessidades (pesquisadas e identificadas) que façam com que os consumidores se motivem a compra. No mundo atual não espere muita coisa, daqueles (clientes) quem quase não tem tempo para florear com inutilidades de temas que não respeitem o tempo que destinam aos negócios.
A tradução da linguagem e características dos clientes é de fundamental estratégia para que possamos ter objetivos de ação atrelados a realidade e costumes das regiões por onde atuamos. Assim devem-se utilizar os mesmos conceitos, mas evitando a falta de sintonia com os clientes.
Na questão do processo de argumentação devemos sempre considerar na técnica de abordagem, a inclusão de alguns princípios que podem fazer a diferença:
a) Entre a exposição e a expectativa de um fechamento e como aspecto de identificação do com quem estamos abordando. A primeira etapa dessa negociação deve procurar detectar (como reforço) as expectativas para que possamos fundamentar e atuar dentro das necessidades. Perguntas que evitam uma definição de fim, que direcionam respostas terminais, como um sim ou um não podem conduzir a negociação a um esgotamento antes mesmo do final que pretendíamos.
Assim deve-se atentar que numa primeira abordagem precisamos trabalhar com temas mais abertos, que façam o continuar e afunilar a arte de negociar, sempre buscando pelas definições de interesse, identificação de problemas, e do como isso tudo afeta e implica em dificuldades que devem ser completadas no ato da conversação. Nessa fase, a técnica se junta com o treinamento para que possamos demonstrar precisão com utilidade rumo aos avanços dos procedimentos para o estreitamento das negociações.
b) Diante da aceitação (percebida pelo condutor da negociação), devemos transferir da fase mais passiva (escutar mais o cliente) para uma mais ativa. Integrando nossa marca e ofertas de soluções pela busca de respostas mais conclusivas por parte do comprador.
c) Na ultima etapa da negociação, devemos captar e reforçar as garantias de que o caminho que estamos adotando está nos conduzindo a um aumento percentual de aceitabilidade. Nessa fase já identificando as necessidades reais do cliente, devemos selar com os reais benefícios ampliados que podemos oferecer, ao mesmo tempo, em que nossas percepções vão determinando a hora e o momento de sermos conclusivos e ágeis (não burocráticos) na arte do fechamento.
Em nenhuma das situações, que apresentamos acima existe uma garantia plena de fechamentos de negócios, mas de certo poderão apresentar resultados acima da média, pois mais do pensar é preciso praticar o exercício lógico desse pensamento, procurando assim avançar na arte por conquistas que representam planos táticos, menos ajustes e mais acertos.
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Serviço, Estratégia, Cliente, Negociação, Indústria, Mercado, Varejo, Valor Agregado, Conquista de Mercado, Técnica de Abordagem,
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Quinta, 31 de Maio de 2007
Hoje quero convidá-los a participar da discussão de um tema controverso, talvez filosófico, um tanto difuso. Certamente o artigo mais pretensioso que já redigi! A proposta é achar um foco para estes conceitos em questão. As acepções dos vocábulos nos dicionários não trazem luz à confusão genericamente instalada: estou me referindo às declarações que encontramos sobre Princípios e Valores institucionais das organizações.
Hoje, dois de novembro, um feriado chuvoso, decidi investir o tempo em pesquisa no "Google" sobre o tema! Poderia, não fosse precioso este espaço de mídia, listar algumas declarações de organizações famosas pesquisadas, porém isso pode ser consultado por qualquer dos leitores interessados no aprofundamento da matéria.
A confusão é geral! Uns declaram princípios e valores conjuntamente (o que talvez seja melhor, dada a dificuldade da divisão), outros separam sem a devida clareza e há os que qualificam um ou outro conceito de forma equivocada, enfim tem de tudo! Quero aqui, deixar uma noção de princípios e de valores (não me atrevo a definir) por tudo que li e entendi e que sirva de orientação para uma conceituação mais técnica.
Princípios
Atitude compromissada da organização com o seu modo "ser"; imutável e inflexível; reflete o "caráter"* da organização; um conjunto de posturas inegociáveis, inalheável que independem do meio de atuação; inexiste o implemento ou descarte de novos princípios independente do cenário; pertencem à dimensão permanente da empresa; um posicionamento entre o "certo" e o "errado", sem meio termo; uma indicação do que é devido.
Não são princípios: objetivos, missão, costumes, caprichos, hábitos, políticas, interesses, obrigações, conveniências...
* A firmeza moral, o sinal visível de sua natureza interior. É o que somos por baixo de nossa personalidade (máscara), a nossa marca.
Acepções do termo (Houaiss)
ditame moral; regra, lei, preceito; dito ou provérbio que estabelece norma ou regra; proposição elementar e fundamental que serve de base a uma ordem de conhecimentos; proposição lógica fundamental sobre a qual se apóia o raciocínio.
Exemplos de Princípios organizacionais:
Austeridade, Probidade, Trabalho, Equidade, Impessoalidade, Legalidade, Imparcialidade, Moralidade, Transparência, Flexibilidade, Disciplina, Eficácia, Efetividade, Eficiência, Perseverança, Justiça, Humildade, Disciplina, Perseverança, Persistência, Temperança, Coragem, Integridade, Sustentabilidade, Visão Holística, Respeitabilidade, Indiscriminação, Respeito ao Indivíduo (Diversidade), Comprometimento, Autonomia, Confiabilidade, Presteza...
Valores
Atitude compromissada da organização com seu modo de "estar"; uma dimensão situacional porém não volúvel, função da interação com o meio ambiente; uma escala de referência para as políticas de ações que podem ser aferidas numa escala de limites entre bom e mau sendo um guia "externo" de sua atuação; permite à sociedade identificar as atitudes da organização ante suas clientelas (em sentido figurado - a personalidade*); novos valores podem ser adquiridos e outros descartados, na adequação às variâncias sociais do ambiente. Por exemplo, a Responsabilidade Social é um valor novo para algumas empresas e outras, ainda virão a adotá-lo. O portfólio de valores: ditames morais, regras, leis, preceitos da organização orientam seu comportamento em relação às suas clientelas não podendo serem confundidos com objetivos ou interesses.
Não são Valores: costumes, objetivos, interesses, obrigações, políticas, missão...
* Personalidade: "aspecto visível que compõe o caráter individual e moral de um ser, segundo a percepção alheia". (Houaiss)
Acepções do termo (etimologia - Houaiss)
Conjunto de traços culturais, ideológicos ou institucionais, definidos de maneira sistemática ou em sua coerência interna; no pensamento moderno de tendência relativista, cada um dos preceitos igualmente passíveis de guiar a ação humana, na suposição da existência de uma pluralidade incontornável de padrões éticos e da ausência de um Bem absoluto ou universalmente válido; qualidade do que alcança a excelência, do que obtém primazia ou dignidade superior.
Exemplos de Valores praticados nas empresas:
Inovação, Pioneirismo, Competitividade, Comprometimento, Integridade, Transparência, Ética, Política conservadora de preços (ou de crédito), Interdependência, Motivação, Responsabilidade Social e/ou Ambiental, Lucratividade, Rentabilidade, Consciência Ecológica, Educação Continuada, Empowerment, Compromisso com (Prazo, Qualidade, Contratos, Negociação, Imagem), Encantamento do Cliente', Busca da Excelência, Felicidade Pessoal, Inteligência Competitiva', Liderança Participativa, Administração de Conflitos, Níveis mínimos de Burocracia, Sociabilização, Inserção Social, Respeito à Clientela, Melhoria Contínua', Cooperação, Delegação, Empreendedorismo, Construção do Bem-estar.
Os exemplos citados acima dos Princípios e dos Valores foram colhidos nas empresas pesquisadas (Bancos, Indústrias, ONG´s) e triados, porém os limites dos conceitos são estreitos e as fronteiras, tênues, levando por vezes ao equivoco no que peço desculpas e coloco-me à disposição para o debate aceitando prontamente críticas e sugestões.
A definição criteriosa dos Princípios e Valores assume particular importância, uma vez que podem fazer parte do texto da Missão da organização.
Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba - PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
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Quinta, 31 de Maio de 2007
Muitos empresários pensam que promoção de produtos é uma estratégia relacionada apenas com preço. Na verdade é toda estratégia desenvolvida para comercialização que envolve o mix da campanha de divulgação do produto ou serviço.
Uma ferramenta fundamental do marketing para incrementar as vendas de um produto é a promoção no ponto de vendas ( merchandising ). São conjuntos de técnicas, cuja aplicação visa dar uma apresentação destacada ao produto no ponto de venda, acelerando sua comercialização. O merchandising através de uma propaganda visual e física no local da venda faz com que o consumidor compre mecanicamente, condicionado pela propaganda, pela promoção ou pela exposição que o produto recebe.
Poderíamos resumir merchandising como: O produto adequado, no lugar adequado e com apresentação adequada, combinados com o momento e o preço também adequados.
As técnicas de merchandising têm por objetivo dar vida ao produto, criar ambiente e tornar o ponto de venda atraente, colocando o produto nas mãos do consumidor e atrair a atenção para produtos específicos. A relação consumidor e o ponto de venda é ajudada pelo processo psicológico de compra, mediante a exposição dos produtos, a informação através de cartazes, a embalagem, ou seja, a intensidade de estímulos à compra para despertar um interesse crescente no consumidor, em sua trajetória pela loja, entre outros fatores que compõem na verdade o merchandising.
Alguns dados importantes no processo de compra: a velocidade dos olhos percorrendo as gôndolas é de aproximadamente 100 Km/h; o tempo de atração que gera o impulso da compra é de aproximadamente 12 milésimos de segundo; a tomada de decisão é de aproximadamente 4 segundos; 70% dos consumidores afirmam que os displays fazem diferença na decisão de compra. Todas essas técnicas foram pesquisadas e aperfeiçoadas ao longo dos anos embora micro e pequenos empresários acreditem que só grandes empresas são capazes de utilizá-las qualquer estabelecimento comercial não só pode criar seu ponto de vendas diferenciado, como a competitividade nos dias de hoje o obriga a tais estratégias. As técnicas de merchandising aliadas às diferentes técnicas de vendas e qualidade do atendimento com certeza podem impulsionar as vendas e fazer a diferença entre crescer ou desaparecer do mercado.
Márcio Albino Dias é Assessor em RH e Consultor de marketing
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Sabado, 26 de Maio de 2007
O investimento no segundo semestre será puxado pela indústria voltada para o mercado interno. Levantamento da Fundação Getúlio Vargas (FGV) mostra que mais da metade (52%) das empresas com foco no consumo doméstico elevará seus investimentos no segundo período do ano, mais que o dobro do porcentual entre as empresas exportadoras, de 25%.
O dinamismo do mercado interno e os efeitos do câmbio valorizado sobre as vendas externas explicam os resultados, na avaliação dos especialistas que acompanham o assunto.
O levantamento foi feito a pedido do Estado, com base na Sondagem Industrial, da FGV, sobre investimentos.
Das 1.075 indústrias pesquisadas, foram isolados resultados de dois grupos específicos. Um com as 136 empresas da amostra que vendem mais de 90% do que fabricam ao mercado interno. Elas empregam 202 mil pessoas e movimentam R$ 83 bilhões ao ano. Outro com as 67 empresas que exportam mais da metade do que produzem, empregam 127 mil e faturam R$ 52 bilhões ao ano.
"Houve uma distinção muito grande dos resultados desses dois grupos. O segmento exportador está com expectativa menos favorável aos investimentos. O lado bom dos dados é em relação às empresas que atuam principalmente no mercado doméstico", disse o coordenador das sondagem conjunturais da FGV, Aloisio Campelo Jr.
O economista do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) Marcelo Nonemmberg avalia que os resultados da pesquisa "são consistentes com o que era esperado", por causa do cenário atual.
Segundo Nonemmberg, o segmento manufatureiro é o mais afetado pela valorização do real. "Os manufaturados estão perdendo dinamismo na pauta. Então é natural que as empresas que se dedicam mais às exportações invistam menos do que às voltadas ao mercado interno", diz o especialista, lembrando que a expectativa para os próximos anos é maior crescimento da economia.
Os dados mostram que, enquanto mais da metade das empresas que vendem mais no País quer investir mais, apenas 14% projetam redução.
Por segmentos, os resultados mostram que, nesse grupo, a maior propensão a investir está entre os fabricantes de bens de capital (68%), de material de construção (61%) e de bens de consumo (57%).
Apenas 41% das indústrias de bens intermediários, contudo, projetam investimentos maiores para o segundo semestre. O vice-presidente da Associação de Comércio Exterior do Brasil (AEB), José Augusto de Castro, diz que os resultados não surpreendem.
"Com a rentabilidade das vendas externas caindo, é natural que as empresas francamente exportadoras não queiram investir numa atividade que não gera retorno", afirma Castro.
Fonte: Ultimo Segundo
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Sabado, 17 de Março de 2007
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.
Origens
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A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo quais as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.
A) Pesquisa de A. Chandler Jr. - sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala
2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organização, e coordenação.
3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização "mecanísticas" e "orgânicas". Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
* Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente.
* Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
* Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
* Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.
* Sistemas rígido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.
* Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
* Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
* Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas
* Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
* Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver
As organizações orgânicas apresentam:
* Estrutura organizacional flexível e adaptável
* Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
* Descentralização das decisões
* Hierarquia flexível
* Amplitude de comando do supervisor e extensa
* Maior confiabilidade nas comunicações informais
* Predomínio da interação lateral e horizontal
* Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
* Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.
Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.
C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:
1 - meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearia e pequenas oficinas.
2 - meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.
3 - meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemplo organizações que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.
4 - meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.
D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
- Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.
- Diferenciação versus integração: ambos os estados - diferenciação e integração - são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.
- Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e codernação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
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