Rodrigo Braga
Quarta, 1 de Outubro de 2008
Donos do próprio número. Agora sim, com a portabilidade numérica detemos o
direito de trocar de operadora e manter o mesmo número, seja ele fixo ou móvel.
Especula-se que a nova regulamentação impulsione a migração dos usuários em
grande escala. Nos Estados Unidos e Europa onde a portabilidade é realidade há 5
anos a expectativa foi enorme, porém as mudanças não foram significativas.
No Brasil, estima-se que as mudanças venham em decorrência da competitividade
que naturalmente ocorrerá entre as operadoras, impulsionando a criação de novos
serviços, a melhoria na qualidade do atendimento e a queda dos preços. A briga
entre as operadoras deve esquentar mesmo no primeiro trimestre de 2009, quando a
tecnologia estiver implantada em todo o Brasil, principalmente em São Paulo, que
acumula o maior número de usuários.
O momento ainda é de muita cautela e observação por parte das operadoras,
nenhuma delas oferecerá preços mais baixos para abocanhar a maior fatia do
mercado. A única iniciativa financeira agora é isentar o consumidor da ínfima
taxa de R$ 4,90 por transição.
Por enquanto, a preocupação das empresas de telefonia móvel é adequar à
infra-estrutura tecnológica para suprir todas as necessidades na transferência
do número, além de cumprir rigorosamente a regulamentação imposta pela Anatel.
A portabilidade trará ótimas oportunidades de parcerias estratégicas entre
operadoras e marcas, abrirá novas frentes de trabalho para o mercado de mobile
marketing e facilitará a penetração da ferramenta em diferentes projetos e
ações.
O mercado mobile ganhará força e consolidação através dos benefícios que
as operadoras proporcionarão ao consumidor, tornando-o mais ativo na rede e
fortalecendo sua interação com as campanhas promocionais pelo celular.
Em suma, quanto maior for o leque de vantagens, maior a chance do cliente
permanecer na base, e os serviços de valor adicionado com certeza serão o
diferencial para a portabilidade, que desde a privatização das teles é o maior
divisor de águas, onde o beneficiário é sempre o consumidor.
Categorias:
Mercado Mobile, Transição, Portabilidade Numérica, Concorrência, Parceria Estratégica, Estratégia, Mercado de Telefonia, Telefonia Celular, Anatel, Consumidor,
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Daniela Ramos Teixeira
Segunda, 8 de Setembro de 2008
Mercados altamente competitivos e dinâmicos, como TI e Telecom, deveriam utilizar mais as técnicas de Forecasting. Surpresas desagradáveis poderiam ser evitadas com redução de riscos e maior assertividade das áreas de negócio, principalmente, com a aplicabilidade da ferramenta Mercados Preditivos.
1. Mercado Preditivo
Mercado Preditivo é um tipo de mercado que combina técnicas do mercado de apostas e do financeiro com o objetivo de prever eventos futuros. É uma ferramenta útil que contribui para a empresa enxergar novos ângulos competitivos, novos mercados, novas parcerias, quer seja na criação de “oceanos azuis”1, nas etapas para desenvolvimento de produtos ou na formação de redes de valor para parceiros.
Como funciona?
Os participantes devem ter um mínimo de conhecimento sobre o que vai ser perguntado. O objetivo é gerar informações de alta qualidade, fazendo prognósticos de eventos.
As decisões são individuais, sendo que os participantes são estimulados pela competição num ambiente de apostas. As premiações são recomendadas e, normalmente, baseiam-se na performance de cada participante.
A internet, intranet e portais B2B são ambientes apropriados para a aplicabilidade de Mercados Preditivos.
Vantagens e Aplicabilidade
Apesar de pouco utilizada no Brasil, esta ferramenta tem vantagens que incluem a opinião assertiva de um grupo de especialistas (e não apenas de 1 ou 2 profissionais) a custos reduzidos e maior qualidade das respostas, se comparados com os métodos de pesquisa convencional.
Além de Inteligência Competitiva, a ferramenta Mercado Preditivo pode ser utilizada em projetos de Inteligência de Clientes, de Produtos e de Parceiros Estratégicos.
No setor de TI e Telecom, empresas como Google, Microsoft, Nokia e Motorola já utilizaram essa ferramenta, sendo que a tendência é a expansão do seu uso no ambiente empresarial, incluindo a aplicabilidade em eventos já iniciados e não apenas em eventos futuros.
A Business Week e o Boston Consulting Group fizeram uma pesquisa divulgada, recentemente, pela mídia das 50 empresas mais inovadoras. Das quatro empresas citadas acima que utilizam a ferramenta Mercados Preditivos, três delas estão entre as TOP 50 do ranking de 2008: Google (2º), Microsoft (5º) e Nokia (10º).
2. REVIE – Rede de Valor para Inteligência Empresarial
O Mercado Preditivo é uma ferramenta de link para a construção da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) e representa um modelo de evolução dos métodos de pesquisa convencional, contribuindo com maior assertividade na construção de cenários com recomendações.
A Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE) é uma rede formada pela empresa, clientes e parceiros estratégicos (fornecedores, distribuidores, provedores de serviços) com o objetivo não só de reunir a informação e integrar os dados, mas de criar e partilhar o conhecimento com um nível de colaboração em que os ganhos e resultados sejam maximizados.
Figura 1 – REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial)
A REVIE é uma rede com o objetivo de agregar valor para as empresas no curto, médio e longo prazo em quatro eixos: produto, concorrência, clientes e parceiros estratégicos. Por ser uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE), a colaboração é uma das principais características dessa rede. Colaboração não apenas intra-empresarial, mas envolvendo desde clientes a parceiros/fornecedores. Esta é a principal diferença entre a REVIE e o Business Intelligence (Inteligência de Negócios).
O conhecimento e a colaboração são a base da Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE). A inovação e a criação de valor (para os clientes, empresa e acionistas) – os resultados.
3. Análises “What-IF” e Cenários Analíticos com Recomendações
Além dos Mercados Preditivos, a construção de cenários com recomendações e as análises “What-If” destacam-se, também, como métodos para Forecasting.
A análise “What-If” é um método de manipular modelos quantitativos de situações de negócio na qual se especificam valores de decisão alternativos e hipóteses do ambiente. O software resolve o modelo e mostra os resultados preditivos (Davis & Kotteman, 1994).
O problema alertado por esses autores é que o usuário fica com uma ilusão de controle da situação e de que tudo se resolve com as análises “What-If”; o que é incorreto, pois programa nenhum substitui a capacidade analítica. As análises “What-If” são insumos para construir cenários analíticos com recomendações; ambos se complementam, sendo possível fazer recomendações sem as análises “What-If”.
Trabalhei em alguns projetos para clientes em que estruturei as análises de Forecasting num cenário de recomendações sem utilizar as análises “What-If”. Foram feitas projeções dos próximos passos da concorrência, dos parceiros em potencial e de crescimento de soluções no mercado. Os resultados para as empresas: investimentos assertivos para desenvolver novos negócios, respostas rápidas às ações dos concorrentes, criação de rede de valor para parcerias estratégicas e modelos de negócio colaborativos.
4. Forecasting: uma análise no mercado de Telecom
Como o mercado de Telecom funciona, na maioria dos casos, com foco em ações imediatistas do tipo “apagando incêndio”, o que temos hoje é a aplicabilidade do cenário conclusivo, e não de Forecasting.
Hoje, poucos profissionais trabalham no nível de Inteligência Antecipativa. Isso inclui, também, empresas prestadoras de serviços de Inteligência Competitiva.
Quem acaba fazendo este trabalho é o consultor de negócios (às vezes terceirizado) ou o gerente de desenvolvimento de negócios, de produto; diretor nas médias empresas etc.
É importante alertar que a Inteligência Antecipativa, utilizando as técnicas de construção de cenários analíticos com recomendações para as empresas, pode ser estruturada no curto prazo, não só no longo prazo.
As empresas de Telecom deveriam estimular mais as atividades de Forecasting nas equipes de nível ‘especialistas e consultores’ das áreas de Negócio, Estratégia e Inteligência Competitiva/BI, com trabalho em conjunto de equipes multi-funcionais.
Os ganhos para a empresa são maximizados, incluindo agilidade na entrega do projeto, redução de custos com serviços de consultoria e maior conhecimento partilhado entre as equipes envolvidas.
Em Inteligência de Clientes, empresas, como a OI, utilizam modelos preditivos de aquisição e churn, mas ainda há um longo caminho a ser percorrido pelas empresas de Telecom.
5. Exemplo de Mercado Preditivo e a correlação com a opinião de especialistas e outros mercados
A figura mostra que “Saddam Security” (Segurança de Sadam – mercado preditivo: preço do contrato/pacto pagando $100 se Saddam for deposto) teve um movimento muito próximo à opinião de especialistas (Will Saletan’s “Saddameter” – estimou a probabilidade dos EUA irem para a guerra no Iraque) e aos preços do petróleo (correspondia à confusão no Oriente Médio). Esse gráfico mostra que os políticos e as autoridades utilizam muito mais do que métodos convencionais de pesquisa para avaliar as chances nas eleições e as escolhas governamentais. (SNOWBERG, E; WOLFERS, J; ZITZEWITZ, 2004)
Para a aplicabilidade de Mercados Preditivos no ambiente empresarial, a intranet ou mesmo os blogs podem ser utilizados para a construção de uma networking de especialistas com o objetivo de verificar, por exemplo, quais são as soluções com maior potencial de crescimento para futuros investimentos da empresa. Ou imagine um grupo de clientes pré-selecionados pela empresa, participando de um mercado preditivo com o objetivo de trazer novas idéias para o lançamento de um novo produto ou ampliar a utilização de um serviço já existente.
Depois das etapas de coleta e tabulação (processo on-line e automatizado por software), podemos fazer também correlações com dados do mercado/macro-econômicos ou pesquisas convencionais encomendadas.
O campo de oportunidades é imenso e, com os avanços da Web 2.0 e dos modelos de negócios colaborativos, o uso da ferramenta Mercado Preditivo já é uma realidade no campo de batalha empresarial; não apenas Forecasting.
BIBLIOGRAFIA
- BALCEIRO, R. B. ; ÁVILA, G. M. ; CAVALCANTI, M. C. B. A função logística nas redes de valor. Trabalho apresentado no V SIMPOI 2002 – Operações e Redes Produtivas: Integração e Flexibilidade (Congresso). São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, out. 2002.
- CHAVES, B. B. Mercados Preditivos – o novo aliado das corporações. TerraForum Consultores, 2008. Disponível em: <http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/MercadosPreditivos.pdf>. Acesso em: 29/05/2008.
- KIM W. C; MAUBORGNE R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, 1 edition, 2005.
- MCGREGOR, J. The World's 50 Most Innovative Companies. Business Week, 04/2008. Disponível em: <http://www.businessweek.com/magazine/toc/08_17/B4081best_companies_at_innovation.htm?chan=magazine+channel_top+stories>. Acesso em: 06/2008.
- SNOWBERG, E; WOLFERS, J; ZITZEWITZ, E. Information (in) Efficiency in Prediction Markets. Wharton School, University of Pennsylvania, 2004.
Disponível em: <http://finance.wharton.upenn.edu/~rlwctr/papers/0502.pdf>. Acesso em: 06/2008.
- TAPSCOTT, D. ; TICOLL, D; LOWY, A. Capital digital – dominando o poder das redes de negócios. São Paulo: MAKRON Books, 2001.
- TEIXEIRA, D. R. Inteligência Empresarial: muito além do BI. 2008. Disponível em: <http://dramos-teixeira.blogspot.com/2008/05/inteligncia-empresarial-muito-alm-do-bi_20.html>. Acesso em: 06/2008.
- WATKINS, J. H. Prediction Markets as an Aggregation Mechanism for Collective Intelligence, 2007. Disponível em: <http://public.lanl.gov/jhw/Publications_files/HCS_PM-1.pdf>. Acesso em: 05/2008.
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Daniela Ramos Teixeira
Quinta, 4 de Setembro de 2008
No cenário hipercompetitivo do ambiente empresarial, as táticas de guerrilha
ganham projeção e seguidores cada vez mais fiéis. Dentre as técnicas para vencer
a batalha predominam respostas rápidas ao mercado, parceiras estratégicas,
grande conhecimento dos clientes, investimentos na mídia não-convencional e
ações que surpreendam o cliente e também o concorrente.
Há 50 anos, no surgimento do Marketing, já se falava em satisfazer as
necessidades dos clientes; a partir da década de 90, exceder as expectativas dos
clientes e encantá-los passou a ser o foco. Mais recentemente, gurus de MKT e
Estratégia levantam a bandeira para a importância das empresas em ‘criar as
necessidades’ nos clientes, desenvolvendo produtos/serviços que, além de
competitivos, devem ser inovadores.
Para que as empresas alcancem seus objetivos e saiam vitoriosas do campo de
batalha diário, a proposta dessa abordagem é que seja trabalhada e desenvolvida
uma ‘Rede de Valor para Inteligência Empresarial’ com foco:
- no mercado/concorrência;
- nos produtos/serviços;
- nos clientes e
- nas parcerias estratégicas.
Não é novidade que a Inteligência é Multi: multi-facetada, multi-áreas e
multi-informação. Entretanto, a Inteligência Empresarial vai muito além das
ferramentas de Business Intelligence, podendo até mesmo sobreviver sem elas.
Paper Inteligência Empresarial, Rede de Valor e Estratégia – 05/2008 2
A Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE) é uma rede formada pela
empresa, clientes e parceiros estratégicos (fornecedores, distribuidores,
provedores de serviços) com o objetivo não só de reunir a informação e integrar
os dados, mas de criar e partilhar o conhecimento de forma colaborativa para que
os ganhos e resultados sejam maximizados.
Por ser uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE), a
colaboração é uma das principais características dessa rede. Colaboração não
apenas intra-empresarial, mas envolvendo desde clientes a
parceiros/fornecedores. Esta é a principal diferença entre a REVIE e o Business
Intelligence (Inteligência de Negócios).
O conhecimento e a colaboração são a base da Rede de Valor para Inteligência
Empresarial (REVIE). A inovação e a criação de valor (para os clientes, empresa
e acionistas) – os resultados.
É uma relação win-win em que a empresa e os parceiros estratégicos ganham
vantagem competitiva, agregam maior valor ao negócio e inovam com resultados
eficientes. Já os clientes, contribuem e interagem com a empresa, de maneira
eficiente, quer seja na concepção ou no desenvolvimento das soluções ou mesmo na
fase do pós-lançamento, tendo vantagens como agilidade no lançamento dos
produto/serviço e soluções mais personalizadas.
É importante que a empresa agrupe os parceiros estratégicos e diferencie
esse grupo dos demais parceiros que podem contribuir e fazer parte da rede, mas
não no nível de interação dos parceiros estratégicos.
As áreas de negócio das empresas devem liderar a “rede de inteligência”
com apoio das áreas técnicas de Business Intelligence/Datawarehousing e
Tecnologia.
A hipercompetição já domina o campo de batalha juntamente com produtos
similares, clientes cada vez mais exigentes e menos fiéis. Dentre as ações
estratégicas, ganham importância a Web 2.0, customer experience dentre outros.
Empresas – deixem as armas convencionais de lado!
As táticas de guerrilha aliadas à construção de uma Rede de Valor para
Inteligência Empresarial criam ângulos competitivos com inovação e resultados.
Categorias:
Competitividade, Concorrência, BI, Inteligência Empresarial, Rede de Valor para Inteligência Empresarial, Rede de Valor, REVIE, Estratégia, Parceiro Estratégico, Inteligência de Negócios, Áreas de Negócio, Business Intelligence, Datawarehousing, Tecnologia,
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Marcelo Miyashita
Domingo, 31 de Agosto de 2008
Tudo deu certo. O plano estratégico apresentou um bom posicionamento, que
orientou diversas decisões de investimento. O departamento de marketing
soube definir bons conceitos, assim como boas ações de comunicação. A área
Comercial fechou bons acordos com o mercado, que garantiu boa distribuição,
exposição dos produtos e prestação de serviços. Antes disso, o pessoal de
compras fechou boas parcerias com seus fornecedores e a área de finanças
administrou bem o capital e seu fluxo de caixa. O resultado de todo movimento
coordenado? Vendas, clientes satisfeitos e, o melhor, repercutindo - falando bem
para seus contatos.
Mas cuidado: o jogo não está ganho. Mesmo que tudo dê certo e as vendas ocorram,
o trabalho não termina com os negócios realizados. Pelo contrário, começa. Há um
pensamento, quase um paradigma, que faz muitos empresários focarem no complexo
processo de conquista de mercado, vendas e clientes e crerem que, após todo esse
movimento, o restante é conseqüência: a satisfação, a fidelização e o
boca-a-boca do cliente. Isso explica porque muitas estratégicas terminam nas
vendas e não se preocupam com a manutenção delas.
É preciso quebrar esse paradigma: não é porque o cliente comprou que ele
ficará satisfeito, comprará de novo e ainda multiplicará sua experiência para
seus contatos. As coisas não acontecem assim ou, infelizmente, não acontecem
mais assim. É preciso trabalhar depois das vendas.
Porque só o ato de vender não é garantia de satisfação. Há de se lembrar que a
competição é enorme e que o cliente sempre tem opção comparável. Comprar, para o
cliente, é o início de uma experiência, um teste mesmo. Será na condição de
usuário que comprovará a qualidade prometida do produto e os serviços
disponibilizados pela empresa e seus parceiros. Daí poderá surgir a verdadeira
satisfação. Só o ato de adquirir e de possuir não mantém cliente satisfeito.
Então por que muitos empresários não investem nas ações depois das vendas?
Uma prova da existência desse paradigma é a falta de processos constantes para
medir a satisfação do cliente. A toda hora, em toda interação, o empresário
deveria questionar o cliente e coletar sua opinião. No entanto, isso é incomum.
E quando acontece são processos de pesquisa mal gerenciados, com dados coletados
que pouco parecem alimentar novas atitudes. Pesquisar é importante, ajuda a
compreender que sempre temos clientes com graus diversos de opinião e
satisfação. Além de ajudar a compreender onde erramos, aprendemos também ao
saber onde acertamos e ainda temos a chance de coletar sugestões dos clientes.
A recomendação é simples e fácil de implementar. Em todo contato, toda
oportunidade, colete a satisfação do cliente. Se for negativa busque resolver e
saiba que duas palavras são importantes com clientes insatisfeitos: atenção e
feedback. Escute e responda. Nem tudo pode ser resolvido e nem sempre o cliente
tem razão, porém, na maioria das vezes, problemas têm raízes operacionais e
administrativas - com auditoria interna é possível compreender erros e
resolvê-los. E se forem com essas duas palavras, ainda pode-se conseguir o
respeito e reconhecimento do cliente.
Aos que declaram satisfação, faça mais duas perguntas, a primeira: “Quais foram
os fatores que o deixaram satisfeito?” As respostas darão dicas para definir o
que agrega, ou não, valor. Entender o que gera satisfação ajuda a compreender o
que é realmente importante na visão do cliente.
E a segunda pergunta é: “O que podemos fazer para melhorar?” Clientes
satisfeitos têm sugestões para dar. E idéias, como se sabe, são fundamentais
para a continua postura competitiva da empresa, então nada melhor que conseguir
transformar clientes satisfeitos num batalhão gerador de sugestões e novidades.
E eles ficarão ainda mais satisfeitos ao perceberem que suas opiniões são
relevantes.
Já pensou quantas idéias poderiam surgir consultando o cliente, coletando
informações e ouvindo suas opiniões? Faça isso sempre. Será um ótimo começo para
o marketing depois das compras.
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Daniela Ramos Teixeira
Sexta, 22 de Agosto de 2008
A aplicabilidade da Inteligência não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e
média empresa), construa o seu modelo de Inteligência.
É crescente o número de organizações que investem em Inteligência para reduzir
os riscos na tomada de decisão, melhorar o desempenho da equipe de vendas e MKT,
neutralizar o avanço da concorrência e, mais recentemente, buscar na inovação o
diferencial competitivo para agregar valor ao negócio.
O objetivo da Inteligência é transformar informação subjetiva e desagregada em
vantagem competitiva para agregar valor aos negócios. A aplicabilidade da
Inteligência, dessa forma, não deve se limitar a grandes organizações. É
essencial que cada empresa, seja uma grande corporação ou PME (pequena e média
empresa), construa o seu processo de Inteligência, definindo o foco inicial de
atuação bem como o desenvolvimento e a implementação do modelo (in-house,
terceirizado ou híbrido).
Nos últimos sete anos, a Inteligência foi adquirindo vários adjetivos e hoje tem
a sua própria ‘sopa de letras’: Inteligência Estratégica, Inteligência
Tática, Inteligência Competitiva, Inteligência Antecipativa, Inteligência de
Vendas etc. Hoje, Inteligência é sinônimo de ‘bom negócio’, de diferencial
competitivo, sendo que algumas empresas já incluíram a palavra no slogan,
incluindo as PMEs (pequenas e médias empresas) de segmentos de mercado bem
variados, como um instituto de beleza de São Paulo que escolheu como slogan
‘salão inteligente’.
Dentre as PMEs (pequenas e médias empresas), uma operadora de telecomunicações
com forte atuação nas regiões Sul e SE inovou no segmento de Telecom, utilizando
técnicas especializadas de IM (Inteligência de Mercado) como geomarketing para
alcançar o diferencial competitivo nos negócios.
Outra empresa do segmento de TI – Terceirização de Serviços utilizou a
Inteligência Competitiva recentemente para decidir se lançaria ou não uma
solução de DMS (Serviços de Gerenciamento de Desktops) no mercado brasileiro.
O estudo de IC (Inteligência Competitiva) mapeava o mercado e principais
concorrentes que a empresa enfrentaria no BR, além de construir um cenário
analítico com recomendações para a empresa. Para isso, foi feito um levantamento
do mercado de Outsourcing, Infra-Estrutura de TI e Managed Services (tamanho do
mercado, projeções de crescimento, tendências etc.). Sobre a concorrência, o
foco da busca de informação foi no faturamento, portfolio de soluções, parcerias
estratégicas, estratégias go-to-market e análise Swot.
Quando cruzamentos certeiros começam a ser feitos pelos profissionais de
Inteligência e Estratégia, o estudo fica mais interessante e útil. Nesse caso,
um deles foi comparar o estágio de maturidade da solução dos concorrentes com
uma projeção de crescimento da solução a ser lançada.
Como resultados, a empresa decidiu não lançar a solução por uma série de fatores
levantados no estudo de IC (Inteligência Competitiva) como mercado consolidado
com fortes players e projeção de crescimento baixa para a solução nos próximos 3
anos.
O Cosmo da Inteligência associada aos negócios
O foco na Inteligência Estratégica (IE) é na tomada de decisão orientada ao
futuro e na redução dos riscos (AQPC, 1999).
A Inteligência Tática foca o presente, provendo informações para o monitoramento
do ambiente organizacional em ‘tempo real’ (AQPC, 1999). Já a Inteligência
Competitiva (IC), independente de ser tática ou estratégica, engloba informações
específicas sobre o mercado e a concorrência.
A prática da pesquisa torna-se uma importante aliada da Inteligência, provendo
dados quanti e qualitativos para a construção de cenários analíticos, essenciais
para a Inteligência Estratégica.
Lesca (2003) também agrupa a Inteligência na dimensão Tempo em:
- Inteligência Antecipativa: relacionada ao futuro.
- Inteligência Situacional: focada no presente.
- Inteligência Retrospectiva: direcionada ao passado.
Aplicabilidade da dimensão tempo na Inteligência Competitiva:
O lançamento inesperado de um produto do concorrente no mercado vai demandar um
estudo de Inteligência Situacional, podendo envolver as razões pelas quais o
concorrente tomou a decisão (Inteligência Retrospectiva) e quais serão os seus
próximos passos (Inteligência Antecipativa).
Se houve o fracasso de um serviço num nicho de mercado, por exemplo, é
necessário focar, primeiramente, na Inteligência Retrospectiva para aprender com
os erros. Razões do fracasso podem ser mensuradas atribuindo peso a itens
pré-selecionados pelas áreas envolvidas.
A busca contínua pela inovação das LOB´s (Linhas de Negócios) e a redução de
surpresas (tecnológicas, sobre tendências de mercado etc) são alguns exemplos de
aplicabilidade da Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) nas organizações.
Lesca (2003) define a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) como o
processo coletivo, proativo e contínuo pelo qual os profissionais da organização
coletam (de forma voluntária) e utilizam informações pertinentes relativas ao
seu ambiente sócio-econômico e às mudanças que podem nele ocorrer, visando:
- criar oportunidades de negócios;
- inovar;
- adaptar-se à evolução do ambiente;
- evitar surpresas estratégicas desagradáveis e
- reduzir riscos e incerteza em geral.
Empresas de TI e Telecom deveriam ver a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA)
como fator-chave na gestão da inovação e diferenciação, principalmente das LOB´s
(Linhas de Negócios). Atualmente, as iniciativas nesse sentido são isoladas no
Brasil, mas já há um esforço de comunicação e MKT de multinacionais como IBM e
SAP no mercado.
“Inovação que faz a diferença” foi definida pela IBM como um dos três valores
fundamentais da empresa e já faz parte do discurso de vendas da empresa.
Definindo os perfis dos Profissionais de Inteligência
A capacidade analítica é, sem dúvida, o diferencial de trabalho em Inteligência.
O profissional de Inteligência é peça essencial não apenas para montar o
‘quebra-cabeça’ da área, mas para ‘retroalimentar’ o fluxo de informações,
atentando-se principalmente para a identificação de oportunidades, redução de
riscos e antecipação de problemas e ameaças.
Há três perfis de profissionais a serem destacados:
1. Planilheiro
Profissional que faz ‘input de dados’, criação de planilhas podendo também ser
responsável pela concepção dos números. É capaz de fazer algum tipo de análise
quantitativa, mas sem complexidade.
-Posicionamento na empresa: operacional.
2. PP (Passado/Presente)
É capaz de analisar os números e cruzar dados/informação, relacionando o
passado/ presente. Alguns profissionais dessa categoria chegam a fazer
recomendações, mas sem análise aprofundada e detalhamento de cenários.
- Posicionamento na empresa: tático.
3. Visionário
Profissional que, além de analisar os dados quantitativos, o passado/presente,
se diferencia pela posição inovadora e visionária com foco na Inteligência
Antecipativa, construindo cenários analíticos com recomendações para as
empresas.
- Posicionamento na empresa: tático-estratégico.
É importante ressaltar que os três perfis de profissionais são importantes para
uma organização. O que irá variar é o número de profissionais com as
características de cada perfil bem como a sua alocação nas áreas de
Inteligência.
Uma pequena empresa, por exemplo, poderá optar por terceirizar os serviços de um
profissional estrategista e visionário, acumulando também as funções de um
analista PP (Passado/Presente). Ou mesmo um gerente de Inteligência, numa média
empresa, poderá exercer as funções dos profissionais PP (Passado/Presente) e
Visionário.
Independente do perfil de profissional (planilheiro, PP ou visionário) e
orientação da Inteligência (Competitiva Situacional, Estratégica Antecipativa
etc), o importante é a conscientização das organizações, sejam grandes ou PMEs
(pequenas e médias empresas), que a estruturação da Inteligência não é modismo
e, muito menos, se limita a grandes corporações.
As áreas de pesquisa das empresas e os serviços terceirizados nessa área já
representavam parte do ‘quebra-cabeças’ da Inteligência Organizacional anos
atrás. O que houve foi uma profissionalização gradativa do trabalho de
Inteligência e dos seus profissionais, essencial para a sobrevivência das
organizações na nova era do conhecimento, na qual hoje impera o avanço da
competitividade e a busca contínua pela inovação.
Referências Bibliográficas:
- FREITAS, H. M. R. ; JANISSEK-MUNIZ, R. Uma proposta de plataforma para
Inteligência Estratégica. In: Congresso Ibero Americano de Gestão do
Conhecimento e Inteligência Competitiva, 2006, Curitiba PR. Anais do Congresso
Ibero Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva.
- LESCA, H. Veille stratégique: La méthode L.E.SCAnning®. Editions EMS. 2003.
- AMERICAN PRODUCTIVITY & QUALITY CENTER (APQC). Strategic and Tactical
Competitive Intelligence for Sales and Marketing, 1999.
Categorias:
Inteligência, Perfil Profissional, Grande Corporação, PME, Pequena Empresa, Média Empresa, Inteligência Estratégica, Inteligência Competitiva, Operacional, Tático, Estratégia,
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