Sérgio Dal Sasso
Segunda, 20 de Outubro de 2008
Em Janeiro de 2008 escrevemos o artigo “Administração Sustentável 2008”. Abaixo
segue parte do texto original, aonde alertávamos quase que “solitariamente” que
nossos barcos não seriam mais impulsionados sem velas, antecipando também sobre
a ausência dos controles adequados para dar sustentabilidade aos negócios.
Veja Parte do texto original “ADMINISTRAÇÃO SUSTENTÁVEL 2008 – Janeiro de
2008”:
O que podemos dizer sobre os mercados e a conjuntura econômica mundial.
Existe um limite natural em tudo, toda bola estoura, e o risco da garantia dos
volumes é o esquecimento das especificações básicas do jogo que estamos
praticando, principalmente quando nos orientamos pelo que os outros estão
fazendo, se esquecendo se realmente temos condições de praticar a mesma coisa.
Administrar de olho no mercado e suas possibilidades de conquistas às vezes
fazem com que nos esqueçamos dos parâmetros lógicos de que negócios pedem por
controles e que controles, acima de sistemas impecáveis, devem ser dotados de
gente capaz de analisá-los antes do caos.
Todo crescimento necessita de demandas, e na contra partida nos meios
competitivos, empresas acima do talento coletivo (poder de troca com ênfase nos
objetivos) pela criação “do surpreender”, não podem perder o espírito analítico
pela euforia de crescer a qualquer preço e prazo.
No mundo não temos mágica, mas lógica, pois tudo que to falando é resultante das
décadas de fusões e aquisições geradoras de estratégias que beneficiam escalas
ajustando e consolidando participações, mas que também aceleram as reduções de
mão de obra que por conseqüência se alocam em outras atividades e desafios, que
nem sempre garantem um consumidor estável, mas que mesmo assim gasta e temos que
aprender a trabalhar.
Aguardemos os resultados em 2008, 2009, mas antecipe e revise seus planos, pois
nossos barcos não vão mais navegar sem o uso de todas as velas. Se errar pela
cautela, “please” às vezes uma boa cardeneta de poupança é melhor do que
traficar cocaína.
Reforçando nossa visão na época, fica-se claro pelo que vem acontecendo que
essa crise tem seu reflexo em todos os cantos do planeta, e que, de forma menos
intensa, porém preocupante, também praticamos da mesma maneira a política do
expandir pela dilatação do credito, do tipo olhar pela venda, deixando que as
informações sobre as conjunturas do crescimento fossem dados mais relevantes do
que a analise das garantias do próprio consumidor.
Coisas do mundo de grandes escalas e das decisões em cima de demonstrativos que
vão se acumulando com base em provisões percentuais e estatísticas, que nem
sempre refletem a realidade do que está acontecendo. Nesse momento tanto faz
qualquer adoção governamental para amenizar as coisas, pois o estancar o
crédito, controlar ou dificultar o consumo pelo aumento dos juros, não irá
amenizar a herança do que já foi feito, que se encontra na parcela do
compromisso assumido do consumidor pego pelo impulso. O jogo do mercado,
inevitavelmente, vai ditar à redução do poder do consumo e pior refletir na
saúde dos fluxos financeiros com acréscimos pelo acumulo da inadimplência e
redução de volumes.
O final do ano vem chegando e cabe um alerta ao mercado, ao gestor, ao
colaborador. Primeiro não atente muito as informações ou ausências delas
referente ao que o governo está passando (afinal estamos em campanha eleitoral)
e em segundo se os negócios já não estão bem, não arrisque transações sem a
devida visão dos prazos entre compras e vendas. Negocie muito suas compras, e
reforce a tese de vender novidades, e assim justificar as vantagens das
operações de curto prazo, se distanciando no máximo de ser o financiador direto
na ponta final, e se isso for inevitável tenha um sistema de analise para
garantir segurança caucionada frente ao comprador final.
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Sérgio Dal Sasso
Quarta, 8 de Outubro de 2008
Em Janeiro de 2008 escrevemos o artigo “Administração Sustentável 2008”. Abaixo
segue parte do texto original, aonde alertávamos quase que “solitariamente” que
nossos barcos não seriam mais impulsionados sem velas, antecipando também sobre
a ausência dos controles adequados para dar sustentabilidade aos negócios.
Veja Parte do texto original “ADMINISTRAÇÃO SUSTENTÁVEL 2008 – Janeiro de 2008”:
O que podemos dizer sobre os mercados e a conjuntura econômica mundial. Existe
um limite natural em tudo, toda bola estoura, e o risco da garantia dos volumes
é o esquecimento das especificações básicas do jogo que estamos praticando,
principalmente quando nos orientamos pelo que os outros estão fazendo, se
esquecendo se realmente temos condições de praticar a mesma coisa.
Administrar de olho no mercado e suas possibilidades de conquistas às vezes
fazem com que nos esqueçamos dos parâmetros lógicos de que negócios pedem por
controles e que controles, acima de sistemas impecáveis, devem ser dotados de
gente capaz de analisá-los antes do caos.
Todo crescimento necessita de demandas, e na contra partida nos meios
competitivos, empresas acima do talento coletivo (poder de troca com ênfase nos
objetivos) pela criação “do surpreender”, não podem perder o espírito analítico
pela euforia de crescer a qualquer preço e prazo.
No mundo não temos mágica, mas lógica, pois tudo que to falando é resultante das
décadas de fusões e aquisições geradoras de estratégias que beneficiam escalas
ajustando e consolidando participações, mas que também aceleram as reduções de
mão de obra que por conseqüência se alocam em outras atividades e desafios, que
nem sempre garantem um consumidor estável, mas que mesmo assim gasta e temos que
aprender a trabalhar.
Aguardemos os resultados em 2008, 2009, mas antecipe e revise seus planos,
pois nossos barcos não vão mais navegar sem o uso de todas as velas. Se errar
pela cautela, “please” às vezes uma boa cardeneta de poupança é melhor do que
traficar cocaína.
Reforçando nossa visão na época, fica-se claro pelo que vem acontecendo que essa
crise tem seu reflexo em todos os cantos do planeta, e que, de forma menos
intensa, porém preocupante, também praticamos da mesma maneira a política do
expandir pela dilatação do credito, do tipo olhar pela venda, deixando que as
informações sobre as conjunturas do crescimento fossem dados mais relevantes do
que a analise das garantias do próprio consumidor.
Coisas do mundo de grandes escalas e das decisões em cima de demonstrativos que
vão se acumulando com base em provisões percentuais e estatísticas, que nem
sempre refletem a realidade do que está acontecendo. Nesse momento tanto faz
qualquer adoção governamental para amenizar as coisas, pois o estancar o
crédito, controlar ou dificultar o consumo pelo aumento dos juros, não irá
amenizar a herança do que já foi feito, que se encontra na parcela do
compromisso assumido do consumidor pego pelo impulso. O jogo do mercado,
inevitavelmente, vai ditar à redução do poder do consumo e pior refletir na
saúde dos fluxos financeiros com acréscimos pelo acumulo da inadimplência e
redução de volumes.
O final do ano vem chegando e cabe um alerta ao mercado, ao gestor, ao
colaborador. Primeiro não atente muito as informações ou ausências delas
referente ao que o governo está passando (afinal estamos em campanha eleitoral)
e em segundo se os negócios já não estão bem, não arrisque transações sem a
devida visão dos prazos entre compras e vendas. Negocie muito suas compras, e
reforce a tese de vender novidades, e assim justificar as vantagens das
operações de curto prazo, se distanciando no máximo de ser o financiador direto
na ponta final, e se isso for inevitável tenha um sistema de analise para
garantir segurança caucionada frente ao comprador final.
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Sergio Canossa
Terça, 5 de Agosto de 2008
As metodologias para análise e solução de problemas absorveram a imagem da qualidade nos últimos anos. Isto ocorre porque o seu uso é rotineiro nas atividades dos departamentos de qualidade, engenharias e produção nas organizações. Mas quando pensamos nas oportunidades para outras áreas como o RH, visualizamos um uso tímido. A imagem associada a solução de problemas por técnicos e engenheiros é muito forte e, um paradigma se estabeleceu. É preciso desmistificar esta ferramenta universal de trabalho e fazer uso efetivo no dia a dia das organizações, sem distinção de tamanho e ramo de atividades.
O primeiro passo é conscientizar de que o MASP não é uma metodologia técnica que deve ser utilizado unicamente pela equipe técnica. É uma ferramenta disciplinada que pode ser aplicada a todos os segmentos e atividades dentro das organizações inclusive na vida social. Os seus passos de trabalho pressupõem que iremos investir tempo na análise e planejamento das soluções. É preciso esquecer as atitudes de impulso na tomada de decisões, ainda que se possua grande experiência e, conhecimento. É preciso obter os dados sobre o problema em questão, refletir e avaliar sob todas as vertentes e possibilidades. A ISO 9001 em seus princípios requer que a tomada de decisão seja baseada em fatos e sem eles estaremos sempre direcionados para a especulação. Devemos ter consciência que um problema possui muitas possibilidades de solução. Devemos saber que cada pessoa tende a entendê-lo e direcioná-lo de acordo com os seus conhecimentos prévios e experiência adquirida, além de seu modo de pensar e agir - ou seja, suas convicções. Acrescente-se que, crenças e valores também são determinantes na solução de problemas e influem significativamente no seu modo de agir e ser..
A linha mestra do MASP é o PDCA (Plan-Do-Check-Act) e, com total segurança podemos prever que o planejamento é vital para o sucesso da solução do problema em questão. O planejamento requer uma parcela relativa do tempo para que se possa estudar e determinar as melhores opções e ações. Refletir, analisar, avaliar possibilidades, buscar recursos, determinar seqüências de atividades consomem tempo, mas tornam-se chave para evitar perdas e resultados mal sucedidos. Um problema que não tenha sido esgotado sob todos os ângulos de visão tem grandes possibilidades de perpetuar, pois as tentativas de solução serão fracassadas. A grande pergunta é: o que eu faço até concluir as análises e planejamento? É necessário tomar algumas providencias até decidir o que fazer. O meu cliente, o meu chefe, não quer que os problemas sejam detectados até que se possa decidir como resolvê-lo. As soluções paliativas, para controlar o problema podem ser introduzidas. Nós as chamamos de contenção. Ou seja, vamos controlar o problema para que as etapas seguintes não a detectem até que a causa raiz seja determinada e um plano de ação definitivo seja implementado. Isto nos dá a tranqüilidade para aplicar a metodologia de forma correta.
O dia-a-dia do profissional de RH também deve ser conduzido com base no PDCA. Os problemas e necessidades chegam continuamente. A primeira atividade é entendê-lo rapidamente e estabelecer uma contenção - ou seja, estancar a água que está correndo no vazamento. O passo seguinte é identificar o porquê do vazamento, as suas causas e, decidir como resolvê-lo - quais são as ações, quem deve fazer o que, e assim por diante. Depois é colocar em prática tudo o que foi decidido. Concluída a implantação vamos verificar se o problema continua a existir. Se detectarmos que foi resolvido então é necessário padronizar esta solução para que outros casos sejam resolvidos rapidamente. Se não foi, então é preciso saber a razão e determinar novas ações.
O profissional de RH tem muitas oportunidades para aplicar o MASP / PDCA em sua rotina de trabalho: seleção de pessoal, benefícios, levantamento de necessidades de treinamento, restaurante, rotinas de pessoal, entrevistas. Imagine que estamos tratando da rotina de levantamento de necessidades de treinamento. Em primeiro lugar, a rotina é acionada porque um problema na organização foi identificado. Isto é fato, se não houver problemas não haverá necessidades. Então, deverá ser entendido o problema e suas razões e causas. Com estas informações deve ser planejada a solução e como executá-lo e por fim a sua apresentação. Após a realização dos projetos de treinamento (sua implantação) deve ser verificado se foi adequado para resolver o problema apontado. Caso seja verdadeiro, deve-se definir o que fazer para que não mais ocorra este problema no que se refere ao treinamento. Se o problema não foi resolvido é possível avaliar a situação atual (a nova, portanto) e decidir sobre o que fazer - até mesmo não treinar.
Toda esta atividade poderá ser realizada com o uso de técnicas como brainstorming, diagrama de causa e efeito, entre várias possibilidades. E, muitas deles são largamente conhecidas em qualquer área de trabalho, independente da qualidade ou da engenharia. O profissional deve saber aplicá-la a sua situação. Abra os horizontes, mude os paradigmas e coloque na sua agenda um instrumento fantástico de trabalho e perceba melhorar o seu dia a dia no escritório ou qualquer local onde atue.
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 30 de Abril de 2008
Entende-se que todos nós aspiramos à realização pessoal como uma
necessidade básica da vida, sendo que a condição de uma pessoa realizada envolve
muitos aspectos, entre os quais a vida profissional. Normalmente possuímos certo
modelo do que seja alguém de sucesso na nossa área de atuação, e buscamos fazer
as coisas certas para que nós mesmos alcancemos esse nível de satisfação
pessoal. Mas o quê determina o sucesso de um profissional?
Para entender alguns dos fatores que podem ou não levar uma pessoa ao sucesso na
carreira escolhida, vamos generalizar e classificar os administradores
brasileiros em dois grupos definidos. Aqueles que estão inseridos no contexto
das modernas práticas administrativas, aqui apontados como profissionais bem
sucedidos, e a grande massa que gravita nas margens desse foco de modernidade e
realização profissional. Estes últimos não são pessoas sem qualificação ou sem
formação acadêmica. Dos que saem das faculdades de administração e das
escolas de negócios (business schools), quantos destes realmente irão se
tornar profissionais de sucesso? O sucesso, no meio empresarial, pode ser
entendido pela capacidade que um individuo possui de construir uma carreira e
obter reconhecimento do mercado, e o critério utilizado aqui se resume apenas
nesse ponto e no ideal que todo estudante de Administração de Empresas possui, o
de alcançar um alto grau diretivo em uma grande organização.
Vamos considerar que o profissional de sucesso ocupa seu primeiro cargo de
gerência antes dos trinta anos, alcança uma diretoria aos quarenta e termina a
carreira como consultor ou palestrante renomado. Ele vive na prática todos
aqueles conceitos aprendidos na faculdade e lê toda a imensa literatura que está
sendo construída para ele, os livros de auto-ajuda motivação pessoal que
encontram em qualquer conto oriental ou experiência de vida uma aplicação
prática no mundo dos negócios, passando pelos decálogos e mandamentos das
pessoas de sucesso. Em contrapartida, temos os demais profissionais que não são
executivos de grandes empresas, os que alcançam e mantém por muitos anos um
cargo de gerência em uma empresa de porte pequeno a médio, que concluem um curso
superior aos trinta anos porque descobriram estar desatualizado no mercado, que
também lêem as histórias de monges e generais, e procuram adaptar os conceitos
áureos da administração à realidade de suas empresas, amputando aqui e
inventando ali. Ambos os tipos são administradores de empresas, mas parecem
estar presos a duas realidades diferentes, como os dois lados da moeda. E vale a
pena fazer a pergunta: o quê determina o destino que está reservado a
determinado individuo? Idade? Formação? Oportunidades? Ou será simplesmente o
fator sorte atuando?
A citação mais popular de Peter Drucker diz que o futuro deve ser
realizado por nós mesmos. Planejamento pessoal é determinante para o sucesso,
a construção de metas e objetivos claros fazem com que nós sigamos um caminho
que leve a um futuro promissor. Para um administrador de empresas, é fácil
conceber isso. Mas para uma pessoa que nunca ouviu falar em Planejamento,
Estratégia e em Objetivos e Resultados, pode parecer algo inalcançável
estabelecer um plano de vida e conseguir adaptá-lo de acordo com as mudanças do
ambiente. A menos que possua um feeling natural muito forte, o individuo sem
noções básicas de Administração vai ouvir falar e não vai conseguir assimilar
esses conceitos de maneira produtiva. Surge uma nova aplicação da teoria da
predestinação, onde uma pequena parcela da sociedade nasce para administrar.
Talvez Bill Gates seja um desses eleitos.
A verdade é que, por mais que nos esforcemos, inevitavelmente poucos de nós
chegarão de fato ao sucesso, tal como foi apresentado. O motivo mais óbvio e
plausível é que as grandes organizações seguem à risca a lei de Malthus: o
número de profissionais que entram no mercado tem crescimento em uma progressão
quase geométrica, sendo que as vagas para executivos de sucesso crescem
aritmeticamente, se é que crescem. Se voltarmos para a pergunta feita há pouco,
o quê determina o sucesso na carreira de Administrador de empresas, dentro desse
cenário extremamente competitivo? A resposta é complexa. Alguns elementos para o
sucesso profissional foram apresentados aqui. Estabelecer metas, ter um certo
planejamento, saber identificar as oportunidades, possuir formação acadêmica.
Vários livros tentam passar fórmulas de sucesso com base nas experiências
vividas por seus autores, mas o quê é válido para um, pode não ser para outro. A
fórmula para alcançarmos aquilo que aspiramos, como profissionais e como seres
humanos, talvez seja produto de nossa vontade, a vontade de fazer um algo
acontecer. E para isso, devemos começar entendendo a questão principal do tema:
o quê é Sucesso para cada um de nós?
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Sergio Canossa
Terça, 15 de Abril de 2008
Tenho visto nos últimos tempos em listas de discussão profissionais em busca de
informações sobre indicadores de treinamento. Muitas opiniões enchendo a
caixa de entrada do correio eletrônico e nenhuma conclusão possível, mesmo que o
solicitante agradeça a todas as colaborações. A questão dos indicadores de
treinamento é o alinhamento estratégico na organização. Lá se vai muito
tempo quando informar o número de horas de treinamento em relação ao número de
funcionários era algo grandioso. Havia a percepção de que era preciso treinar,
treinar e treinar. A grande questão que se escondia era: para que treinar?
Porque tirar as pessoas de seus respectivos trabalhos para falar de algo que
aparentemente não lhes era de suas competências? Apenas para dizer que
treinamos!
A visão estratégica dos dias atuais é: em que o treinamento pode
colaborar na gestão das atividades da organização? Temos um problema que requer
conhecimentos ou ele é insuficiente, o treinamento pode ajudar. Temos novos
profissionais que necessitam conhecer as práticas da empresa - o treinamento
pode auxiliar o processo. Há uma nova tecnologia sendo adquirida, vamos
programar o treinamento para as pessoas adequadas, em tempo. E como transformar
tudo isto em indicadores de treinamento?
A gestão do treinamento, assim como outras atividades na organização deve ser
encarada como um processo. Um processo que recebe informações de outros
processos e possui uma política de gestão, dispõe de recursos e deve
apresentar resultados, possui profissionais devidamente treinados e capacitados;
em que? Nas necessidades da organização. O gestor de treinamento precisa ter
conhecimento das estratégias e ações antecipadamente e, planejar suas atividades
em tempo. O melhor indicador que pode fazer uso é mostrar tais resultados. Para
isto, é preciso estabelecer com a alta direção como demonstrar o que realizou.
Também é possível medir o que ocorreu com o pessoal treinado - aquele problema
foi solucionado com o conhecimento proporcionado pelo treinamento? Houve melhora
no indicador da área afetada pelo treinamento? Verifique as formas adotadas para
medir os resultados em cada treinamento. Haverá particularidades. Realize um
acordo com o gestor da área afetada sobre a melhor forma de fazer uso delas.
Peça a ele que demonstre a parcela de contribuição do treinamento na resposta
aos problemas. Com um aval destes não há melhor indicador.
A questão final é estabelecer formas de divulgar os resultados do treinamento.
Em primeiro lugar para os gestores em todos os níveis hierárquicos.
Aumenta a credibilidade e reforça as estratégias de trabalho. Isto começa
fazendo uso dos canais estabelecidos - reuniões, gráficos, etc. Em segundo lugar
para toda a organização, para que se possa estimular a participação. Use, neste
caso, boletins, murais, intranet e todos os canais estabelecidos entre a empresa
e os funcionários. Assim você terá a sensibilidade dos indicadores de
treinamento em todos os níveis.
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