Daniela Ramos Teixeira
Segunda, 8 de Setembro de 2008
Mercados altamente competitivos e dinâmicos, como TI e Telecom, deveriam utilizar mais as técnicas de Forecasting. Surpresas desagradáveis poderiam ser evitadas com redução de riscos e maior assertividade das áreas de negócio, principalmente, com a aplicabilidade da ferramenta Mercados Preditivos.
1. Mercado Preditivo
Mercado Preditivo é um tipo de mercado que combina técnicas do mercado de apostas e do financeiro com o objetivo de prever eventos futuros. É uma ferramenta útil que contribui para a empresa enxergar novos ângulos competitivos, novos mercados, novas parcerias, quer seja na criação de “oceanos azuis”1, nas etapas para desenvolvimento de produtos ou na formação de redes de valor para parceiros.
Como funciona?
Os participantes devem ter um mínimo de conhecimento sobre o que vai ser perguntado. O objetivo é gerar informações de alta qualidade, fazendo prognósticos de eventos.
As decisões são individuais, sendo que os participantes são estimulados pela competição num ambiente de apostas. As premiações são recomendadas e, normalmente, baseiam-se na performance de cada participante.
A internet, intranet e portais B2B são ambientes apropriados para a aplicabilidade de Mercados Preditivos.
Vantagens e Aplicabilidade
Apesar de pouco utilizada no Brasil, esta ferramenta tem vantagens que incluem a opinião assertiva de um grupo de especialistas (e não apenas de 1 ou 2 profissionais) a custos reduzidos e maior qualidade das respostas, se comparados com os métodos de pesquisa convencional.
Além de Inteligência Competitiva, a ferramenta Mercado Preditivo pode ser utilizada em projetos de Inteligência de Clientes, de Produtos e de Parceiros Estratégicos.
No setor de TI e Telecom, empresas como Google, Microsoft, Nokia e Motorola já utilizaram essa ferramenta, sendo que a tendência é a expansão do seu uso no ambiente empresarial, incluindo a aplicabilidade em eventos já iniciados e não apenas em eventos futuros.
A Business Week e o Boston Consulting Group fizeram uma pesquisa divulgada, recentemente, pela mídia das 50 empresas mais inovadoras. Das quatro empresas citadas acima que utilizam a ferramenta Mercados Preditivos, três delas estão entre as TOP 50 do ranking de 2008: Google (2º), Microsoft (5º) e Nokia (10º).
2. REVIE – Rede de Valor para Inteligência Empresarial
O Mercado Preditivo é uma ferramenta de link para a construção da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) e representa um modelo de evolução dos métodos de pesquisa convencional, contribuindo com maior assertividade na construção de cenários com recomendações.
A Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE) é uma rede formada pela empresa, clientes e parceiros estratégicos (fornecedores, distribuidores, provedores de serviços) com o objetivo não só de reunir a informação e integrar os dados, mas de criar e partilhar o conhecimento com um nível de colaboração em que os ganhos e resultados sejam maximizados.
Figura 1 – REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial)
A REVIE é uma rede com o objetivo de agregar valor para as empresas no curto, médio e longo prazo em quatro eixos: produto, concorrência, clientes e parceiros estratégicos. Por ser uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE), a colaboração é uma das principais características dessa rede. Colaboração não apenas intra-empresarial, mas envolvendo desde clientes a parceiros/fornecedores. Esta é a principal diferença entre a REVIE e o Business Intelligence (Inteligência de Negócios).
O conhecimento e a colaboração são a base da Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE). A inovação e a criação de valor (para os clientes, empresa e acionistas) – os resultados.
3. Análises “What-IF” e Cenários Analíticos com Recomendações
Além dos Mercados Preditivos, a construção de cenários com recomendações e as análises “What-If” destacam-se, também, como métodos para Forecasting.
A análise “What-If” é um método de manipular modelos quantitativos de situações de negócio na qual se especificam valores de decisão alternativos e hipóteses do ambiente. O software resolve o modelo e mostra os resultados preditivos (Davis & Kotteman, 1994).
O problema alertado por esses autores é que o usuário fica com uma ilusão de controle da situação e de que tudo se resolve com as análises “What-If”; o que é incorreto, pois programa nenhum substitui a capacidade analítica. As análises “What-If” são insumos para construir cenários analíticos com recomendações; ambos se complementam, sendo possível fazer recomendações sem as análises “What-If”.
Trabalhei em alguns projetos para clientes em que estruturei as análises de Forecasting num cenário de recomendações sem utilizar as análises “What-If”. Foram feitas projeções dos próximos passos da concorrência, dos parceiros em potencial e de crescimento de soluções no mercado. Os resultados para as empresas: investimentos assertivos para desenvolver novos negócios, respostas rápidas às ações dos concorrentes, criação de rede de valor para parcerias estratégicas e modelos de negócio colaborativos.
4. Forecasting: uma análise no mercado de Telecom
Como o mercado de Telecom funciona, na maioria dos casos, com foco em ações imediatistas do tipo “apagando incêndio”, o que temos hoje é a aplicabilidade do cenário conclusivo, e não de Forecasting.
Hoje, poucos profissionais trabalham no nível de Inteligência Antecipativa. Isso inclui, também, empresas prestadoras de serviços de Inteligência Competitiva.
Quem acaba fazendo este trabalho é o consultor de negócios (às vezes terceirizado) ou o gerente de desenvolvimento de negócios, de produto; diretor nas médias empresas etc.
É importante alertar que a Inteligência Antecipativa, utilizando as técnicas de construção de cenários analíticos com recomendações para as empresas, pode ser estruturada no curto prazo, não só no longo prazo.
As empresas de Telecom deveriam estimular mais as atividades de Forecasting nas equipes de nível ‘especialistas e consultores’ das áreas de Negócio, Estratégia e Inteligência Competitiva/BI, com trabalho em conjunto de equipes multi-funcionais.
Os ganhos para a empresa são maximizados, incluindo agilidade na entrega do projeto, redução de custos com serviços de consultoria e maior conhecimento partilhado entre as equipes envolvidas.
Em Inteligência de Clientes, empresas, como a OI, utilizam modelos preditivos de aquisição e churn, mas ainda há um longo caminho a ser percorrido pelas empresas de Telecom.
5. Exemplo de Mercado Preditivo e a correlação com a opinião de especialistas e outros mercados
A figura mostra que “Saddam Security” (Segurança de Sadam – mercado preditivo: preço do contrato/pacto pagando $100 se Saddam for deposto) teve um movimento muito próximo à opinião de especialistas (Will Saletan’s “Saddameter” – estimou a probabilidade dos EUA irem para a guerra no Iraque) e aos preços do petróleo (correspondia à confusão no Oriente Médio). Esse gráfico mostra que os políticos e as autoridades utilizam muito mais do que métodos convencionais de pesquisa para avaliar as chances nas eleições e as escolhas governamentais. (SNOWBERG, E; WOLFERS, J; ZITZEWITZ, 2004)
Para a aplicabilidade de Mercados Preditivos no ambiente empresarial, a intranet ou mesmo os blogs podem ser utilizados para a construção de uma networking de especialistas com o objetivo de verificar, por exemplo, quais são as soluções com maior potencial de crescimento para futuros investimentos da empresa. Ou imagine um grupo de clientes pré-selecionados pela empresa, participando de um mercado preditivo com o objetivo de trazer novas idéias para o lançamento de um novo produto ou ampliar a utilização de um serviço já existente.
Depois das etapas de coleta e tabulação (processo on-line e automatizado por software), podemos fazer também correlações com dados do mercado/macro-econômicos ou pesquisas convencionais encomendadas.
O campo de oportunidades é imenso e, com os avanços da Web 2.0 e dos modelos de negócios colaborativos, o uso da ferramenta Mercado Preditivo já é uma realidade no campo de batalha empresarial; não apenas Forecasting.
BIBLIOGRAFIA
- BALCEIRO, R. B. ; ÁVILA, G. M. ; CAVALCANTI, M. C. B. A função logística nas redes de valor. Trabalho apresentado no V SIMPOI 2002 – Operações e Redes Produtivas: Integração e Flexibilidade (Congresso). São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, out. 2002.
- CHAVES, B. B. Mercados Preditivos – o novo aliado das corporações. TerraForum Consultores, 2008. Disponível em: <http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/MercadosPreditivos.pdf>. Acesso em: 29/05/2008.
- KIM W. C; MAUBORGNE R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, 1 edition, 2005.
- MCGREGOR, J. The World's 50 Most Innovative Companies. Business Week, 04/2008. Disponível em: <http://www.businessweek.com/magazine/toc/08_17/B4081best_companies_at_innovation.htm?chan=magazine+channel_top+stories>. Acesso em: 06/2008.
- SNOWBERG, E; WOLFERS, J; ZITZEWITZ, E. Information (in) Efficiency in Prediction Markets. Wharton School, University of Pennsylvania, 2004.
Disponível em: <http://finance.wharton.upenn.edu/~rlwctr/papers/0502.pdf>. Acesso em: 06/2008.
- TAPSCOTT, D. ; TICOLL, D; LOWY, A. Capital digital – dominando o poder das redes de negócios. São Paulo: MAKRON Books, 2001.
- TEIXEIRA, D. R. Inteligência Empresarial: muito além do BI. 2008. Disponível em: <http://dramos-teixeira.blogspot.com/2008/05/inteligncia-empresarial-muito-alm-do-bi_20.html>. Acesso em: 06/2008.
- WATKINS, J. H. Prediction Markets as an Aggregation Mechanism for Collective Intelligence, 2007. Disponível em: <http://public.lanl.gov/jhw/Publications_files/HCS_PM-1.pdf>. Acesso em: 05/2008.
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Daniela Ramos Teixeira
Quinta, 4 de Setembro de 2008
No cenário hipercompetitivo do ambiente empresarial, as táticas de guerrilha
ganham projeção e seguidores cada vez mais fiéis. Dentre as técnicas para vencer
a batalha predominam respostas rápidas ao mercado, parceiras estratégicas,
grande conhecimento dos clientes, investimentos na mídia não-convencional e
ações que surpreendam o cliente e também o concorrente.
Há 50 anos, no surgimento do Marketing, já se falava em satisfazer as
necessidades dos clientes; a partir da década de 90, exceder as expectativas dos
clientes e encantá-los passou a ser o foco. Mais recentemente, gurus de MKT e
Estratégia levantam a bandeira para a importância das empresas em ‘criar as
necessidades’ nos clientes, desenvolvendo produtos/serviços que, além de
competitivos, devem ser inovadores.
Para que as empresas alcancem seus objetivos e saiam vitoriosas do campo de
batalha diário, a proposta dessa abordagem é que seja trabalhada e desenvolvida
uma ‘Rede de Valor para Inteligência Empresarial’ com foco:
- no mercado/concorrência;
- nos produtos/serviços;
- nos clientes e
- nas parcerias estratégicas.
Não é novidade que a Inteligência é Multi: multi-facetada, multi-áreas e
multi-informação. Entretanto, a Inteligência Empresarial vai muito além das
ferramentas de Business Intelligence, podendo até mesmo sobreviver sem elas.
Paper Inteligência Empresarial, Rede de Valor e Estratégia – 05/2008 2
A Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE) é uma rede formada pela
empresa, clientes e parceiros estratégicos (fornecedores, distribuidores,
provedores de serviços) com o objetivo não só de reunir a informação e integrar
os dados, mas de criar e partilhar o conhecimento de forma colaborativa para que
os ganhos e resultados sejam maximizados.
Por ser uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE), a
colaboração é uma das principais características dessa rede. Colaboração não
apenas intra-empresarial, mas envolvendo desde clientes a
parceiros/fornecedores. Esta é a principal diferença entre a REVIE e o Business
Intelligence (Inteligência de Negócios).
O conhecimento e a colaboração são a base da Rede de Valor para Inteligência
Empresarial (REVIE). A inovação e a criação de valor (para os clientes, empresa
e acionistas) – os resultados.
É uma relação win-win em que a empresa e os parceiros estratégicos ganham
vantagem competitiva, agregam maior valor ao negócio e inovam com resultados
eficientes. Já os clientes, contribuem e interagem com a empresa, de maneira
eficiente, quer seja na concepção ou no desenvolvimento das soluções ou mesmo na
fase do pós-lançamento, tendo vantagens como agilidade no lançamento dos
produto/serviço e soluções mais personalizadas.
É importante que a empresa agrupe os parceiros estratégicos e diferencie
esse grupo dos demais parceiros que podem contribuir e fazer parte da rede, mas
não no nível de interação dos parceiros estratégicos.
As áreas de negócio das empresas devem liderar a “rede de inteligência”
com apoio das áreas técnicas de Business Intelligence/Datawarehousing e
Tecnologia.
A hipercompetição já domina o campo de batalha juntamente com produtos
similares, clientes cada vez mais exigentes e menos fiéis. Dentre as ações
estratégicas, ganham importância a Web 2.0, customer experience dentre outros.
Empresas – deixem as armas convencionais de lado!
As táticas de guerrilha aliadas à construção de uma Rede de Valor para
Inteligência Empresarial criam ângulos competitivos com inovação e resultados.
Categorias:
Competitividade, Concorrência, BI, Inteligência Empresarial, Rede de Valor para Inteligência Empresarial, Rede de Valor, REVIE, Estratégia, Parceiro Estratégico, Inteligência de Negócios, Áreas de Negócio, Business Intelligence, Datawarehousing, Tecnologia,
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Irlei Wiesel
Terça, 2 de Setembro de 2008
“Estou cercado de olhos, de mãos, afetos, procuras. Mas se tento comunicar-me o
que há é apenas à noite e uma espantosa solidão”.
Drummond de Andrade
Estamos sendo observados de longe, pela solidão. Ela procura parceiros para
aumentar sua área de atuação. É importante que nos próximos anos ela consiga
captar o maior número possível de interessados, pois isso ampliará ainda mais o
seu poder.
A meta é agressiva. Estima-se conquistar interessados nas pequenas e grandes
organizações. Também há um projeto para atingir as pequenas e pacatas cidades,
além de acelerar a solidão nas grandes metrópoles. O trabalho promete ser
intenso, o sonho da solidão é atingir o maior número possível de adeptos. O foco
são as pessoas. O plano estratégico inclui pessoas fragilizadas, ocupadas demais
com o trabalho, senhores de suas convicções, teimosos, arrogantes e
principalmente aquelas pessoas que insistem em esquecer de si mesmas.
Nada mais fácil do que conquistar êxito nessa meta, afinal as estatísticas
comprovam que cada vez mais o planeta está sendo habitado por pessoas
desavisadas sobre sua real missão.
A maioria, não perde tempo em olhar para si mesmo, dessa forma não ficará
sabendo, tão cedo, do que realmente precisa.
Um dia, porém, não saber sobre si mesmo, poderá significar ser um imenso imã,
ideal para atrair a solidão!
O objetivo da solidão é diminuir o nível de energia, de vitalidade e, portanto
de produtividade dos seus adeptos. Isso significa, que na grande maioria das
vezes, as pessoas estarão reclusas, confusas, distantes e fora do eixo.
O resultado, para as organizações é desastroso. Todos os departamentos já
contaminados pela solidão, independente do número de colaboradores, estão
correndo risco.
Para muitos empresários, esse é um assunto quase ridículo. Para outros, no
entanto, é um assunto que define o momento certo de uma intervenção.
A prevenção cabe a cada um de nós. Onde quer que estejamos, o que quer que
façamos, tudo refletirá no futuro. A solidão é, pois, uma colheita, que
poderemos escolher não colher.
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Marcelo Miyashita
Domingo, 31 de Agosto de 2008
Tudo deu certo. O plano estratégico apresentou um bom posicionamento, que
orientou diversas decisões de investimento. O departamento de marketing
soube definir bons conceitos, assim como boas ações de comunicação. A área
Comercial fechou bons acordos com o mercado, que garantiu boa distribuição,
exposição dos produtos e prestação de serviços. Antes disso, o pessoal de
compras fechou boas parcerias com seus fornecedores e a área de finanças
administrou bem o capital e seu fluxo de caixa. O resultado de todo movimento
coordenado? Vendas, clientes satisfeitos e, o melhor, repercutindo - falando bem
para seus contatos.
Mas cuidado: o jogo não está ganho. Mesmo que tudo dê certo e as vendas ocorram,
o trabalho não termina com os negócios realizados. Pelo contrário, começa. Há um
pensamento, quase um paradigma, que faz muitos empresários focarem no complexo
processo de conquista de mercado, vendas e clientes e crerem que, após todo esse
movimento, o restante é conseqüência: a satisfação, a fidelização e o
boca-a-boca do cliente. Isso explica porque muitas estratégicas terminam nas
vendas e não se preocupam com a manutenção delas.
É preciso quebrar esse paradigma: não é porque o cliente comprou que ele
ficará satisfeito, comprará de novo e ainda multiplicará sua experiência para
seus contatos. As coisas não acontecem assim ou, infelizmente, não acontecem
mais assim. É preciso trabalhar depois das vendas.
Porque só o ato de vender não é garantia de satisfação. Há de se lembrar que a
competição é enorme e que o cliente sempre tem opção comparável. Comprar, para o
cliente, é o início de uma experiência, um teste mesmo. Será na condição de
usuário que comprovará a qualidade prometida do produto e os serviços
disponibilizados pela empresa e seus parceiros. Daí poderá surgir a verdadeira
satisfação. Só o ato de adquirir e de possuir não mantém cliente satisfeito.
Então por que muitos empresários não investem nas ações depois das vendas?
Uma prova da existência desse paradigma é a falta de processos constantes para
medir a satisfação do cliente. A toda hora, em toda interação, o empresário
deveria questionar o cliente e coletar sua opinião. No entanto, isso é incomum.
E quando acontece são processos de pesquisa mal gerenciados, com dados coletados
que pouco parecem alimentar novas atitudes. Pesquisar é importante, ajuda a
compreender que sempre temos clientes com graus diversos de opinião e
satisfação. Além de ajudar a compreender onde erramos, aprendemos também ao
saber onde acertamos e ainda temos a chance de coletar sugestões dos clientes.
A recomendação é simples e fácil de implementar. Em todo contato, toda
oportunidade, colete a satisfação do cliente. Se for negativa busque resolver e
saiba que duas palavras são importantes com clientes insatisfeitos: atenção e
feedback. Escute e responda. Nem tudo pode ser resolvido e nem sempre o cliente
tem razão, porém, na maioria das vezes, problemas têm raízes operacionais e
administrativas - com auditoria interna é possível compreender erros e
resolvê-los. E se forem com essas duas palavras, ainda pode-se conseguir o
respeito e reconhecimento do cliente.
Aos que declaram satisfação, faça mais duas perguntas, a primeira: “Quais foram
os fatores que o deixaram satisfeito?” As respostas darão dicas para definir o
que agrega, ou não, valor. Entender o que gera satisfação ajuda a compreender o
que é realmente importante na visão do cliente.
E a segunda pergunta é: “O que podemos fazer para melhorar?” Clientes
satisfeitos têm sugestões para dar. E idéias, como se sabe, são fundamentais
para a continua postura competitiva da empresa, então nada melhor que conseguir
transformar clientes satisfeitos num batalhão gerador de sugestões e novidades.
E eles ficarão ainda mais satisfeitos ao perceberem que suas opiniões são
relevantes.
Já pensou quantas idéias poderiam surgir consultando o cliente, coletando
informações e ouvindo suas opiniões? Faça isso sempre. Será um ótimo começo para
o marketing depois das compras.
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Tom Coelho
Quinta, 28 de Agosto de 2008
“Nenhum homem é uma ilha.”
(Thomas Morus)
Muitos foram os esportes que já pratiquei. De futebol e basquete, à natação e
canoagem, passando por tae kwon-do, esgrima e até pára-quedismo. Mas uma
modalidade em especial não ousei exercer: o alpinismo.
Vejo cenas de expedições à Cordilheira do Himalaia e fico imaginando a sensação
sublime de auto-realização daqueles que chegam ao cume do Monte Everest, ou
seja, literalmente ao topo do mundo.
Tive a oportunidade de assistir ao relato de um jovem montanhista canadense,
Jamie Clarke, reproduzido num filme intitulado exatamente “No Topo do Mundo”,
distribuído com exclusividade no Brasil pela Siamar, um de meus principais
parceiros. E gostaria de compartilhar algumas lições que pude extrair desta
experiência.
1. Não há êxito sem preparação. Um alpinista enfrenta, por meses e até anos, um
longo processo de preparação, do corpo e da mente. Tudo isso para desfrutar a
glória de chegar ao cume e lá permanecer por não mais do que dez minutos.
2. Siga suas paixões sem obsessão. A persistência e a obstinação são
ingredientes para o sucesso. Quando nos apaixonamos por uma idéia nutrimos uma
capacidade ímpar de envolvimento e comprometimento. Mas a obsessão cega os
olhos, subtrai a racionalidade, gera compulsão que conduz ao conflito e à
derrota.
3. Escolhas envolvem lucidez e visão de futuro. O filme apresenta um momento no
qual um alpinista encontra-se a apenas uma hora de escalada do topo. Porém, se
prosseguir, não terá tempo (o anoitecer se aproxima) e forças para voltar. Neste
momento, ele decide retornar, preservando sua vida. Um passo atrás que, com
olhos voltados para o futuro, simboliza um avanço e não um retrocesso. Nossas
ambições devem estar sempre à altura de nossa capacidade.
4. O foco deve estar no caminho. Embora haja um objetivo maior, é a soma de cada
passo, a transposição de cada adversidade, que nos direciona à meta. É o que
chamo de “passos de bebê”. Após o engatinhar, a criança descobre que há um novo
mundo para ser visto a partir de outra perspectiva. E, entre uma queda e outra,
a busca pelo equilíbrio sobre suas pernas é premiada com o cumprimento do
objetivo traçado: andar.
5. Reconhecer os erros leva ao aprendizado. Precisamos ser honestos diante de
situações adversas. O apresentador conta que, durante uma expedição, o papel
higiênico acabou antes do previsto, tornando-se a fonte de conflitos e
discórdias. Na verdade, tratava-se apenas de um subterfúgio, uma forma de
mascarar questões maiores que estavam sendo negligenciadas. Temos o hábito de
evitar os problemas reais e tornar pessoais temas que precisam ser debatidos em
busca de soluções.
6. Ou você enfrenta o medo ou o medo vence você. O maior desafio de um alpinista
é o medo. O medo da mudança, o medo da insegurança, o medo das circunstâncias. O
medo de tomar uma decisão, de dar um passo adiante, causa paralisia e mata o
progresso. Você faz o que lhe amedronta e ganha coragem depois. Não antes.
7. Um forte propósito é a melhor fonte de motivação que podemos ter. John, o
alpinista que preferiu trilhar o caminho de volta a poucos metros do topo, é
vencido pelo cansaço e pela fragilidade do corpo em sua jornada. Recostado em
uma rocha, com a neve encobrindo suas pernas e minando o restante de suas
forças, a morte o espreita quando sua equipe decide fazer uma ligação via
satélite para sua casa. O telefonema providencial, conectado ao rádio de
comunicação, encontra sua esposa e filhas pequenas que, com palavras de amor,
fazem-no relembrar do compromisso assumido de voltar para sua família com vida.
São estas palavras e memórias que, como combustível, incendeiam suas células,
possibilitando-lhe retornar à base. O que importa na vida não são as promessas
que fazemos, mas as que cumprimos.
8. Nunca escalamos sozinhos. Este não é um esporte individual. A vitória é fruto
de um trabalho de equipe. Dos guias e estrategistas, dos colegas que acampam nas
bases. Da mão que prepara um café para acalentar o frio e das vozes que calam o
silêncio da noite com frases de incentivo. Tal qual no mundo corporativo, é
preciso olhar para baixo e agradecer. Sempre.
Ao término do filme, sinto-me transformado. Continuo não tendo o preparo físico
e as vivências de um alpinista. Mas em minha mente passo a compreender que
também tenho meu próprio topo para escalar. Minhas montanhas são outras. Nem
melhores, nem piores. Nem mais altas, nem mais baixas. Apenas são as minhas,
aguardando-me por desafiá-las, agora mais consciente sobre como fazê-lo.
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