Tom Coelho
Segunda, 20 de Outubro de 2008
“Quando falares, procura que as tuas palavras sejam melhores que o teu
silêncio.”
(Provérbio Indiano)
Tratando-se de comunicação, é impossível deixar de abordar a importância de
aprender a falar em público.
Pesquisas feitas em diversos países indicam que o medo de falar em público é tão
significativo que chega até a superar o medo da morte!
Independentemente de sua posição profissional ou social, em algum momento será
necessário falar para uma platéia. Pode ser durante uma reunião na empresa, na
apresentação de um trabalho acadêmico, durante um evento social ou mesmo em
ocasiões informais com os amigos.
A boa notícia é que todos nós podemos aprender técnicas para falar em público,
superando receios e constrangimentos, alcançando êxito na transmissão da
mensagem.
Em 1998 eu nem sequer imaginava que um dia poderia seguir uma carreira como
palestrante profissional. Na ocasião, enquanto empresário, identifiquei a
necessidade de melhorar minha comunicação e procurei o Instituto Reinaldo Polito
para fazer seu Curso de Expressão Verbal. Muitos foram os ensinamentos que
guardo comigo e aplico até hoje. E, embora não seja o propósito desta obra,
gostaria de compartilhar algumas dicas práticas que aprendi com meu mestre e
amigo Reinaldo Polito, indiscutivelmente a maior referência em oratória de
nossos tempos.
1. Domine o tema. Procure falar a respeito de um assunto sobre o qual você
tenha domínio. Pode ser fruto de sua experiência pessoal, acadêmica ou
profissional. O fato é que conhecer o assunto com certa profundidade torna sua
exposição mais original, espontânea e cadenciada, conferindo-lhe maior
tranqüilidade e credibilidade. Em 2005, após apresentar a palestra “Sete Vidas”,
na Adidas do Brasil, o presidente da empresa, Marcelo Ferreira, solicitou-me uma
palestra sobre administração do tempo. Na ocasião, informei-o de que esse tema
não constava de meu portfólio e que precisaria prepará-lo. Durante seis meses li
uma variedade de livros sobre o assunto até estar pronto para discorrer sobre o
tema. Hoje esse é um de meus objetos de estudo favoritos e a palestra
“Construindo um Dia de 30 Horas” um dos temas mais requisitados.
2. Conheça seus ouvintes. Saiba previamente com quem irá falar e busque
informações sobre seu perfil. Cada audiência demanda uma abordagem
diferenciada, porque tem características e expectativas próprias. Imagine como
dirigir-se a estudantes e executivos, jovens e idosos, pós-graduados e pessoas
com menor instrução. A linguagem e os exemplos seguramente serão distintos em
cada situação.
3. Conheça o espaço físico. Visite com antecedência o ambiente no qual
irá discursar. Avalie suas dimensões e o impacto sobre a acústica, a disposição
dos assentos em relação ao palco ou ao local em que você ficará postado, o
índice de luminosidade, as áreas de circulação. Mais do que tudo isso, perceba o
ambiente a fim de sentir-se confortável no momento da exposição. Em 2006, na
Celulose Nipo-Brasileira (Cenibra), fui convidado a ministrar a palestra de
encerramento da Sipat. O local era improvisado, a fim de permitir a participação
de um maior número de colaboradores e a tela de projeção era diretamente afetada
pela luz do sol. Por conhecer essa situação previamente, alterei o conteúdo de
minha apresentação, excluindo imagens e vídeos que não seriam visíveis naquelas
condições, sem prejuízo à mensagem final.
4. Use a roupa certa. Terno e gravata para homens, tailleur para as mulheres,
certo? Não necessariamente. Dependendo das características do evento, um
traje mais informal pode ser recomendável e garantia de sucesso. Já participei
de convenções de empresas nas quais substituí o conjunto camisa social, gravata
e paletó pela camiseta com o tema do evento. Isso gera proximidade e sinergia
com os participantes.
5. Dê colorido à sua voz. Uma palestra tem como característica o fato de
ser, em essência, um monólogo, ainda que o conferencista utilize recursos
variados, incluindo a participação da platéia. Por isso, durante a exposição,
alterne a entonação e a velocidade da voz, ora falando mais alto, ora
sussurrando; ora discorrendo pausadamente, ora acelerando as frases.
6. Pronuncie bem as palavras. Além de pronunciar as vogais em ditongos e
os “r” e “s” em finais de palavras, atente para evitar o uso de cacofonias como
“né”, “ããã”, entre outros, uma vez que estes podem comprometem a qualidade da
comunicação. Procure sempre aprimorar sua dicção, articulando com correção
palavras e sons.
7. Cuidado com o vocabulário. A linguagem utilizada na comunicação deve
estar alinhada ao perfil dos participantes. Assim, jargão profissional e termos
técnicos podem ser utilizados com seus pares, mas são inadequados para uma
audiência heterogênea. Além disso, tenha atenção especial em relação às regras
gramaticais, conjugação de verbos, concordância, coesão e coerência textual.
8. Use a expressão corporal. Albert Mehrabian, professor emérito de
psicologia da Universidade da Califórnia (UCLA), conduziu a partir de 1967
estudos que originaram a Teoria 7-38-55, publicada no Journal of Consulting
Psychology com o título “Inference of attitudes from nonverbal communication in
two channels”. O estudo indica que no processo de comunicação, somente 7% do
impacto da mensagem decorre de seu conteúdo, 38% da comunicação verbal
(intensidade e velocidade da voz) e 55% da linguagem não-verbal (gestos,
postura, contato visual). Portanto, o sucesso da comunicação interpessoal não
está naquilo que você diz, mas em como diz.
9. Conquiste a atenção dos ouvintes. Olhe com atenção para a platéia,
percorrendo todo o ambiente. Movimente-se para alterar o campo visual de
atenção. Aproxime-se das pessoas e procure interagir com elas. Perceba os sinais
emitidos, de interesse ou dispersão em sua mensagem, alterando, assim, a
abordagem, seja por meio de inflexão de voz ou de mudança no foco temático. A
ordem é persuadir e cativar o público. E lembre-se: os primeiros minutos de sua
exposição são fundamentais. É o momento em que as pessoas estão mais desarmadas
e suscetíveis a serem conquistadas por você. Em minhas palestras, costumo aliar
recursos audiovisuais a fim de ganhar a atenção dos participantes com sons e
imagens que se integrem à minha voz e ao conteúdo transmitido.
10. Cultive o bom humor. Conduza sua apresentação com naturalidade e
descontração, transmitindo a mensagem desejada de forma agradável, com
tranqüilidade e toques de bom humor. Um semblante sereno e um sorriso autêntico
são capazes de quebrar resistências, mudar opiniões e romper barreiras
aparentemente intransponíveis.
11. Cuidado com piadas e desculpas. Bom humor não remete necessariamente
a contar piadas. Todavia, caso deseje fazê-lo, evite piadas de cunho político e
religioso, pois é grande o risco de agradar a alguns e ferir outros tantos.
Também é aconselhável evitar desculpar-se em razão de problemas físicos, por
exemplo. Se estiver resfriado, ao desculpar-se por seu estado no início da
apresentação, fará com que a audiência concentre-se ainda mais em seu problema,
o qual poderia até passar despercebido.
12. Planeje o discurso. Começo, meio e fim. Definir uma estrutura lógica
para sua apresentação ajudará você a concatenar suas idéias, facilitando o
entendimento da platéia. Faça a abertura informando sobre o que irá falar,
desenvolva o raciocínio e conclua, trazendo um pequeno resumo antes do
fechamento. Se pretender apresentar uma solução para um problema, informe antes
qual é o problema.
13. Fale de improviso. Esse é um reforço da recomendação inicial de se
dominar o assunto que será abordado. É importante ter uma estrutura de discurso
mentalmente definida, conforme mencionado, mas não se apegue a isso como
cartilha, e sim como um guia. Esteja livre para mudar o conteúdo e a ordem de
sua apresentação. E lembre-se de que imprevistos ocorrem, como problemas
técnicos com equipamentos que podem interferir em seu desempenho.
14. Responda a perguntas. Coloque-se sempre disponível para responder aos
questionamentos dos participantes. É evidente que para fazê-lo você deverá
dominar o tema, mostrando-se preparado para um eventual debate, inclusive
oriundo de uma platéia hostil. Mantenha a serenidade e não se acanhe em declinar
de perguntas para as quais desconhece a resposta. Demonstre uma postura segura.
Momentos preciosos tenho vivenciado ao término de minhas palestras quando há a
oportunidade de interagir de perto com os presentes. Minha experiência tem
demonstrado que o questionamento de um corresponde à dúvida de outros,
permitindo-me, inclusive, escrever posteriormente sobre o assunto em pauta.
15. Capriche no encerramento. Uma mensagem poderosa e consistente ao
término de sua apresentação poderá ganhar a simpatia dos ouvintes, inclusive
daqueles que estiveram reticentes ao longo de toda a explanação. Sempre finalizo
minhas palestras declamando um poema com texto alinhado ao tema apresentado.
Conforme relatei no início, meu intuito foi somente compartilhar algumas
sugestões. Essas dicas e muitas outras podem ser encontradas com maior
detalhamento e riqueza de exemplos nas obras do professor Reinaldo Polito.
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Tom Coelho
Sexta, 12 de Setembro de 2008
“Projetar um avião não é nada.
Construir um é alguma coisa.
Fazê-lo voar é tudo.”
(Otto Lilienthal)
Numa palestra sobre empreendedorismo um senhor na platéia ergue o braço e
pergunta ao conferencista:
– Tenho um invento fantástico! Como consigo financiamento para produzi-lo?
– Qual é o produto? – pergunta o palestrante.
– Não posso contar. É segredo...
Resignado, o palestrante responde:
– Você pode procurar uma empresa de venture capital e apresentar seu projeto. Se
for convincente, pode conseguir que invistam em sua empresa.
– Ah, mas que garantia tenho de que não roubarão minha idéia?
Você acaba de conhecer uma categoria singular de empreendedores. Eles não têm
aparência de Professor Pardal, como nosso imaginário costuma postular, mas a
presunção de que suas idéias são originais, seus inventos são exclusivos, e seus
projetos serão capazes de mudar o mundo e o curso da história. Entretanto, como
não dispõem de capital próprio para tocar adiante, buscam desordenadamente
investidores – ou incautos – acreditando ser possível persuadi-los sem ao menos
dizer do que se trata.
Vamos por partes. É preciso inicialmente compreender a diferença entre invenção
e inovação. No primeiro caso, estamos diante de algo inédito, inusitado, seja um
produto, um serviço ou um processo, decorrente de uma constatação, de mera
observação ou empirismo, concebido com uma finalidade útil e percebido como tal.
Já a inovação está associada à evolução de algo existente, que pode ser feito de
maneira melhor, mais rápida ou mais barata.
Dentro deste contexto, é coerente notarmos que as inovações são muito mais
freqüentes que as invenções, embora não menos importantes. E que inovações
sucessivas podem conduzir a tal grau de desenvolvimento que, no limite, o
paradigma vigente seja rompido dando espaço a um novo paradigma – e a uma
possível invenção.
Olhe ao seu redor neste instante. Talvez você esteja diante de um teclado
ergonômico sem fio, que sucedeu um teclado convencional com fio, cujo bisavô foi
uma máquina de escrever – e cujos bisnetos serão um teclado virtual projetado
sobre sua mesa ou um eficiente comando de voz.
Seu monitor de LCD widescreen com 19 polegadas já foi uma tela plana de 15
polegadas que sucedeu grandes e pesados monitores com visor em fósforo verde. E
sua multifuncional, quase em desuso, já deixou sem emprego o fax que mandou para
a aposentadoria o telex.
Diante destas e tantas outras evidências há momentos em que chegamos a pensar
que tudo já foi inventado. Este era o pensamento de Charles Duell, diretor do
Departamento de Patentes dos Estados Unidos, em 1899, ao propor o fechamento da
sessão de registro de novas patentes. Contudo, produtos são lançados todos os
dias desafiando esta tese. Ora muda a capacidade de armazenamento, ora as
funcionalidades, ora o design. E você pode participar deste admirável mundo
novo, desde que se conscientize de algumas prerrogativas básicas.
1. Pesquise sobre sua idéia. Antes de acreditar piamente que está diante
de algo incrível, consulte o “Deus Google”, e não apenas ele, no seu e em outros
idiomas, para se certificar de que não haja nenhum similar.
2. Passe pela peneira do mercado. Supondo que você transpôs a etapa
anterior é hora de saber se existe viabilidade comercial para seu invento. Para
tanto, você terá que levar sua proposta ao mercado. E não adianta restringir-se
aos amigos mais próximos e familiares. Sua mãe certamente achará a idéia
maravilhosa, pois ela sempre soube que o filho era um gênio. Mas a prova de fogo
passa por um bom coach ou um mentor – um empresário ou professor em quem você
confie, por exemplo – e o consumidor final.
3. Analise a viabilidade econômica. Há pouco você pode ter descoberto a
viabilidade comercial de seu futuro negócio, ou seja, se produzido, haverá
demanda. Porém, é preciso investigar se há viabilidade econômica, isto é, se o
custo de produção permite uma oferta constante e a preços competitivos.
Lembre-se de que o mundo não tem mais fronteiras e que há países com vantagens
comparativas decorrentes de legislação, acesso a crédito barato e abundante e
menores custos com mão-de-obra e carga tributária.
4. Registre e/ou patenteie. Contrate uma empresa idônea para a tarefa
jurídica de proteger seu invento no INPI (Instituto Nacional da Propriedade
Industrial). Trata-se de uma autarquia séria, porém carente de estrutura, onde
os processos demoram a ser julgados. Portanto, quanto antes você fizer isso,
melhor. Ademais, se possível, faça o depósito do registro também no exterior. A
verdade é que o desrespeito a direitos autorais e patentes em nosso país é
crítico – vide o sucesso da pirataria. Assim, esteja preparado para brigar
constantemente na justiça para fazer valer seus direitos, sem qualquer garantia
de indenização. Mas é preferível ter a patente a não tê-la. Afinal, você não
quer ser o próximo Kane Kramer, o britânico que concebeu a primeira versão do
iPod há três décadas e não ganhou um centavo com isso porque deixou de renovar
sua patente por falta de dinheiro.
5. Prepare um Plano de Negócios. Este será seu instrumento para vender
seu projeto a fundos de investimentos, empresas de capital de risco ou mesmo
instituições financeiras. Todo mundo sabe que um plano de negócios é apenas um
guia que vale mais pelo treino de pensar o empreendimento do que pelos seus
números em si. Aliás, digo que os planos são grandes exercícios de chutometria:
gastam o dobro do tempo, o triplo de recursos e alcançam metade dos resultados
esperados. Mas é assim que o jogo é jogado.
Neste processo, o maior erro que você pode cometer é pensar como o personagem
real do início do texto com seu medo de falar sobre a idéia ou invento. Vai
levar o projeto para o cemitério e ser enterrado com ele – um inventor do
além-túmulo. Jamais verá o avião construído e nunca terá o privilégio da
sensação suprema de voar.
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Tom Coelho
Sabado, 19 de Julho de 2008
"Todos nós adoramos vencer,
mas quantas pessoas adoram treinar?"
(Mark Spitz)
A atividade de treinamento é inerente ao mundo corporativo. Algumas empresas a
entendem como imprescindível para o desenvolvimento de seus colaboradores,
elevando a produtividade com impacto positivo na última linha do balanço. Já
outras companhias a enxergam como símbolo de desperdício - de tempo e dinheiro.
E outras tantas apenas a realizam para colorir suas estatísticas de
responsabilidade social corporativa a fim de concorrer a prêmios e ganhar
títulos.
O fato é que o treinamento é primordial para capacitar, desenvolver, integrar e
estimular as pessoas, permitindo-lhes realizar mais com menos, ensinando-as a
trabalhar mais inteligentemente. Todavia, um programa formatado sem planejamento
pode mesmo representar tempo, dinheiro e energia jogados ao vento.
Por isso, uma questão recorrente é: Como realizar um treinamento produtivo?
1. Palestra ou Treinamento?
O primeiro passo é compreender as diferentes abordagens possíveis.
Uma palestra caracteriza-se por ser um evento de curta duração, podendo se
estender desde apenas quinze minutos até duas horas, sendo que convencionalmente
gira em torno de 75 a 90 minutos.
Em regra, a palestra é proferida por um único ministrante que a apresenta em
formato de monólogo, ainda que muitos profissionais façam uso de diversos
recursos para interagir com a platéia, admitindo sua participação.
Diante do tempo disponível, uma palestra tem alcance reduzido, abordando
diversos assuntos superficialmente, exceto se o tema for muito específico e de
cunho técnico ou científico. Todavia, no universo empresarial, a palestra tem o
poder de agir com caráter de sensibilização, buscando promover a reflexão,
surpreendendo, provocando e estimulando as pessoas a saírem da zona de conforto
para atentar sobre novas possibilidades.
Já um treinamento consiste em um trabalho de maior profundidade que demanda
maior dedicação. Evidentemente que a carga horária recomendada depende de
variados fatores, podendo transitar de um mínimo de oito horas até cerca de 100
horas ou mais, divididas em módulos exercitados no decorrer de semanas ou meses.
Entretanto, diante das dificuldades de agenda das empresas, é comum observarmos
a realização de treinamentos com carga de 8 a 16 horas, num sistema de imersão
total (cursos de um ou dois dias integrais) ou parcial (cursos de meio período
ou realizados à noite).
Um treinamento pode ser conduzido por um único facilitador, não sendo raro dois
ou mais profissionais trabalharem em conjunto. Enquanto uma palestra pode ser
apresentada para um público diminuto ou para grandes platéias, um treinamento, a
fim de ser bem sucedido, deve considerar grupos menores, com um máximo de 50
participantes por turma, sendo desejável até a metade deste número em muitos
casos.
O propósito de um treinamento é mais do que sensibilizar. Espera-se desenvolver
nos participantes a habilidade de desempenhar uma determinada tarefa com
desenvoltura e segurança. Isso justifica a recomendação de grupos menores, pois
um treinamento deve contemplar a realização de atividades individuais e
coletivas para fixação dos conceitos ilustrados. Não basta ao participante ouvir
e falar. É imprescindível fazer.
Há outras modalidades de trabalho derivadas das anteriores, como por exemplo, os
chamados workshops, que nada mais são do que mini-treinamentos com cerca de
quatro até oito horas de duração.
Entre contratar uma palestra ou um treinamento, a empresa deve considerar seus
objetivos e orçamento. Assim, para divulgar um novo conceito, reforçar um
procedimento ou festejar uma conquista, a contratação de um palestrante é
suficiente e adequada. Já para a implantação de projetos e desenvolvimento de
competências, um treinamento faz-se necessário.
2. Planejando o Evento
Qualquer que seja a modalidade de trabalho escolhida, a ausência de um
planejamento detalhado é o caminho mais curto para o fracasso. É dentro deste
contexto que colhemos tempo perdido, investimento sem retorno e funcionários
desestimulados.
O filme "Como Fazer o Treinamento Valer a Pena", distribuído com exclusividade
no Brasil pela Siamar, apresenta uma eficiente metodologia de planejamento para
eventos de treinamento corporativo. A proposta básica consiste em gerenciar o
antes, o durante e o depois do evento.
2.1. Antes do Evento
É responsabilidade do gestor levantar necessidades e objetivos que pretende
atingir. Isso já sinalizará inicialmente qual modalidade de trabalho contratar.
Se o motivo for premiar os resultados alcançados pela força de vendas, a melhor
opção é uma palestra com abordagem motivacional e até lúdica, pois o momento é
de celebração. Porém, se os resultados estão insatisfatórios, a mesma palestra
com perfil motivacional deve primar pelo conteúdo, buscando de forma envolvente
apresentar técnicas que possam ser colocadas em prática com o intuito de
auxiliar na reversão dos resultados adversos.
O local do evento também é importante. Muitos trabalhos podem ser realizados in
company, dentro das instalações da própria empresa, minimizando custos com
deslocamento e infra-estrutura. Contudo, treinamentos com imersão merecem um
ambiente neutro, fora dos muros da corporação, para incentivar os participantes
a se desligarem da rotina e entregarem-se de corpo e alma à atividade.
A contratação da empresa ou profissional que conduzirá o trabalho deve
considerar formação, experiência, referências e, em especial, capacidade de
personalização do serviço. Converse com o profissional. Observe se há a
preocupação em conhecer o perfil dos participantes e os objetivos delineados
pela empresa. Nada leva mais ao descrédito que uma apresentação que nitidamente
não foi preparada para a audiência que a assiste. São os famosos "enlatados",
trabalhos padronizados que são indistintamente levados à apreciação de empresas
de todos os portes, de todos os segmentos e para públicos de todas as idades,
graus de escolaridade e níveis hierárquicos. A customização é um fator crítico
de sucesso, pois cada empresa e cada público têm características próprias que
exigem abordagens diferenciadas.
Definidos tipo de evento, objetivos e empresa contratada, é fundamental orientar
e aconselhar os colaboradores. O grande erro neste estágio reside em enviar as
pessoas para o treinamento sem prepará-las. Por isso, explique a necessidade do
evento. Diga abertamente porque a empresa está investindo tempo e dinheiro na
atividade. Demonstre claramente suas expectativas de melhoria no desempenho. E,
sempre que possível, explicite como será feito o acompanhamento pós-evento,
evidenciando que a proposta básica é utilizar efetivamente o aprendizado no
dia-a-dia da empresa. Isso derruba a mística de que a atividade é um mero evento
social, desconectado da realidade da companhia e que no dia seguinte não se
lembrará de nada do que foi visto.
2.2. Durante o Evento
Há uma regra entre os organizadores de evento que diz: "Só termina quando
acaba". De fato, até que todos tenham partido, nenhum detalhe pode ser
negligenciado. Isso envolve, por exemplo, a estrutura física. Cadeiras
desconfortáveis, baixo índice de luminosidade, ar condicionado desregulado,
acústica deficiente, são fatores que comprometem a atenção dos participantes.
Os equipamentos solicitados pelo palestrante ou facilitador devem ser
previamente checados. Atenção com pilhas e baterias usadas, pois podem falhar no
momento da apresentação, prejudicando a qualidade do áudio. A sugestão é
utilizar sempre peças novas.
Horários precisam ser respeitados e intervalos regulares devem ser previstos
para café e refeições, sempre com escolha de cardápio adequado. Em treinamentos
com imersão, é comum e mesmo aconselhável a realização de uma confraternização.
Mas esta deve ocorrer apenas ao final do encontro, nunca na noite anterior ao
último dia de evento, por exemplo, pois os efeitos de uma noite com poucas horas
de sono e o provável consumo de álcool impactarão negativamente no rendimento da
equipe.
Uma ocorrência comum observada é a ausência de um colaborador no evento sob a
alegação de que gostaria de participar, mas sua caixa de entrada está cheia.
Barreiras ambientais desta espécie precisam ser superadas com a ajuda da
liderança. Agendas devem ser flexibilizadas, escalas remanejadas, todos os
esforços empreendidos no sentido de possibilitar a inclusão de pessoas
identificadas como target para o treinamento.
Por fim, não meça esforços no sentido de subsidiar o evento com a máxima
qualidade. É lamentavelmente comum encontrarmos materiais pirateados sendo
utilizados o que denota grande incoerência com o propósito do treinamento e
possivelmente com a própria carta de valores da companhia.
2.3. Após o Evento
Concluída a atividade é importante verificar se as metas foram atingidas. O
primeiro instrumento é uma pesquisa de satisfação que deve idealmente ser
aplicada ainda durante o evento, ao seu término. Pesquisas respondidas
posteriormente perdem em representatividade, posto que deixam de captar o
momento vivenciado pelo participante.
Uma segunda mensuração deve investigar se houve melhora no desempenho e na
produtividade em decorrência do treinamento realizado. Porém, isto só é possível
se um pré-teste tiver sido realizado antes do evento.
Nesta etapa, cabe novamente ao líder identificar no colaborador as vantagens do
treinamento, demonstrando-lhe pontualmente o progresso auferido. É a hora certa
para recompensá-lo, sempre ressaltando que a remuneração financeira não é o
único e nem sempre o melhor expediente para reconhecer e fidelizar talentos.
Mas como o trabalho não cessa, é significativo também reafirmar periodicamente
os conceitos e aprendizados, a fim de promover a melhoria contínua. Um bom
instrumento de apoio, nestes casos, pode ser o e-learning.
3. Conclusão
A realização de palestras e treinamentos é uma atribuição das corporações.
Afinal, considerando-se a crise do ensino em nosso país e um modelo de
desenvolvimento sócio-econômico que transfere muitas responsabilidades do Estado
para as empresas, o trabalho de capacitação dos trabalhadores ganha relevância
como pré-requisito na busca pela competitividade.
Mas sem planejamento adequado que identifique por que fazer o treinamento,
quando e onde realizá-lo, quem participará, quem ministrará, quanto será
investido, como será mensurado o resultado e o que empresa e colaboradores
ganharão com a atividade, corre-se o risco de efetivamente ver tempo e dinheiro
desperdiçados.
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 30 de Abril de 2008
Entende-se que todos nós aspiramos à realização pessoal como uma
necessidade básica da vida, sendo que a condição de uma pessoa realizada envolve
muitos aspectos, entre os quais a vida profissional. Normalmente possuímos certo
modelo do que seja alguém de sucesso na nossa área de atuação, e buscamos fazer
as coisas certas para que nós mesmos alcancemos esse nível de satisfação
pessoal. Mas o quê determina o sucesso de um profissional?
Para entender alguns dos fatores que podem ou não levar uma pessoa ao sucesso na
carreira escolhida, vamos generalizar e classificar os administradores
brasileiros em dois grupos definidos. Aqueles que estão inseridos no contexto
das modernas práticas administrativas, aqui apontados como profissionais bem
sucedidos, e a grande massa que gravita nas margens desse foco de modernidade e
realização profissional. Estes últimos não são pessoas sem qualificação ou sem
formação acadêmica. Dos que saem das faculdades de administração e das
escolas de negócios (business schools), quantos destes realmente irão se
tornar profissionais de sucesso? O sucesso, no meio empresarial, pode ser
entendido pela capacidade que um individuo possui de construir uma carreira e
obter reconhecimento do mercado, e o critério utilizado aqui se resume apenas
nesse ponto e no ideal que todo estudante de Administração de Empresas possui, o
de alcançar um alto grau diretivo em uma grande organização.
Vamos considerar que o profissional de sucesso ocupa seu primeiro cargo de
gerência antes dos trinta anos, alcança uma diretoria aos quarenta e termina a
carreira como consultor ou palestrante renomado. Ele vive na prática todos
aqueles conceitos aprendidos na faculdade e lê toda a imensa literatura que está
sendo construída para ele, os livros de auto-ajuda motivação pessoal que
encontram em qualquer conto oriental ou experiência de vida uma aplicação
prática no mundo dos negócios, passando pelos decálogos e mandamentos das
pessoas de sucesso. Em contrapartida, temos os demais profissionais que não são
executivos de grandes empresas, os que alcançam e mantém por muitos anos um
cargo de gerência em uma empresa de porte pequeno a médio, que concluem um curso
superior aos trinta anos porque descobriram estar desatualizado no mercado, que
também lêem as histórias de monges e generais, e procuram adaptar os conceitos
áureos da administração à realidade de suas empresas, amputando aqui e
inventando ali. Ambos os tipos são administradores de empresas, mas parecem
estar presos a duas realidades diferentes, como os dois lados da moeda. E vale a
pena fazer a pergunta: o quê determina o destino que está reservado a
determinado individuo? Idade? Formação? Oportunidades? Ou será simplesmente o
fator sorte atuando?
A citação mais popular de Peter Drucker diz que o futuro deve ser
realizado por nós mesmos. Planejamento pessoal é determinante para o sucesso,
a construção de metas e objetivos claros fazem com que nós sigamos um caminho
que leve a um futuro promissor. Para um administrador de empresas, é fácil
conceber isso. Mas para uma pessoa que nunca ouviu falar em Planejamento,
Estratégia e em Objetivos e Resultados, pode parecer algo inalcançável
estabelecer um plano de vida e conseguir adaptá-lo de acordo com as mudanças do
ambiente. A menos que possua um feeling natural muito forte, o individuo sem
noções básicas de Administração vai ouvir falar e não vai conseguir assimilar
esses conceitos de maneira produtiva. Surge uma nova aplicação da teoria da
predestinação, onde uma pequena parcela da sociedade nasce para administrar.
Talvez Bill Gates seja um desses eleitos.
A verdade é que, por mais que nos esforcemos, inevitavelmente poucos de nós
chegarão de fato ao sucesso, tal como foi apresentado. O motivo mais óbvio e
plausível é que as grandes organizações seguem à risca a lei de Malthus: o
número de profissionais que entram no mercado tem crescimento em uma progressão
quase geométrica, sendo que as vagas para executivos de sucesso crescem
aritmeticamente, se é que crescem. Se voltarmos para a pergunta feita há pouco,
o quê determina o sucesso na carreira de Administrador de empresas, dentro desse
cenário extremamente competitivo? A resposta é complexa. Alguns elementos para o
sucesso profissional foram apresentados aqui. Estabelecer metas, ter um certo
planejamento, saber identificar as oportunidades, possuir formação acadêmica.
Vários livros tentam passar fórmulas de sucesso com base nas experiências
vividas por seus autores, mas o quê é válido para um, pode não ser para outro. A
fórmula para alcançarmos aquilo que aspiramos, como profissionais e como seres
humanos, talvez seja produto de nossa vontade, a vontade de fazer um algo
acontecer. E para isso, devemos começar entendendo a questão principal do tema:
o quê é Sucesso para cada um de nós?
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Alexander Baer
Terça, 8 de Abril de 2008
Palestrante defende transferência de práticas do meio musical para o
organizacional
No final de fevereiro, a Filarmônica de Nova York esteve na Coréia do Norte,
para uma apresentação que marcou a tentativa de resgate das relações
diplomáticas entre esse país e os Estados Unidos. Situações como essa
mostram como o concerto de uma orquestra pode adquirir significado muito maior
que o de mera sessão de entretenimento. Há quem veja a dinâmica das orquestras
como algo de grande valia inclusive para o ambiente empresarial.
"Em 1998, Peter Drucker, um dos maiores gurus da Administração, já dizia
que no século 21 as empresas seriam como orquestras", lembra Alexander Baer,
palestrante motivacional e professor convidado da FGV Management. Segundo o
palestrante, as etapas entre a afinação dos instrumentos e o gestual do maestro
contêm boas práticas nas quais organizações de todo tipo podem se espelhar. "Uma
orquestra não tem uma segunda chance", frisa. Para exemplificar isso
dinamicamente, Baer trouxe para suas palestras sobre o tema os músicos e o
maestro, que se encarregam de ilustrar o que é dito pelo palestrante com a
execução de peças bem conhecidas do público.
Em meio aos apontamentos feitos por Baer nesses eventos, constam as
ferramentas de gestão e os equipamentos utilizados pelas empresas. De acordo
com o palestrante, ajustá-los à realidade do negócio é um dos primeiros passos a
se tomar. "As organizações precisam 'afinar' melhor seus profissionais,
instrumentos, gestão e sua comunicação", sugere. Outra recomendação é a de que
se sigam com esmero normas do mercado, regimentos internos e o planejamento
estratégico - tal qual fazem os músicos com suas partituras.
Ainda no que diz respeito ao planejamento estratégico, Baer acrescenta: é
fundamental que toda a equipe esteja ciente do rumo futuro que a empresa quer
tomar e do papel de cada funcionário para consegui-lo. "O que seria de uma
orquestra se não houvesse sintonia entre os músicos e eles não soubessem que
obra tocar, quando, onde, para quem e como?", compara o palestrante.
O paralelo não pára por aí. Uma orquestra é feita de músicos com talentos
individuais e coletivos divididos entre os diversos naipes de instrumentos.
Assim como as empresas são feitas por colaboradores com talentos individuais e
coletivos, distribuídos por departamentos que precisam estar em perfeita
sintonia sistêmica e estratégica, afirma Baer.
Ele também chama a atenção, entre outros elementos, para o desempenho do maestro
- em alusão ao equilíbrio e à liderança pelos quais os executivos devem primar.
"O maestro usa a batuta geralmente na mão direita para expressar as normas e
procedimentos, enquanto a mão esquerda clama pelo amor e pela paixão, que devem
estar presentes no momento certo do desenrolar da obra musical", descreve.
"Razão e emoção andam juntas, inclusive dentro das empresas - isso nenhum líder
pode ignorar. O mais indicado é se valer da melhor combinação entre elas",
finaliza o palestrante.
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