Nori Lucio Jr.
Quinta, 21 de Agosto de 2008
IDENTIFICAR MERCADO TOTAL, MERCADO DISPONÍVEL, NICHOS DE MERCADO E
CONCORRÊNCIA
Estudar o mercado e seccioná-lo em busca de foco é uma tarefa prioritária e
obrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa, em qualquer
segmento ou indústria.
O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um
determinado segmento da indústria pode gerar e absorver.
Para esta tarefa, é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de
realidade já que o mercado total é disputado por diversas empresas, de diversos
tamanhos, que concorrem pelos mesmos clientes.
Um dos desafios do planejamento estratégico e de marketing é definir os
segmentos de mercado que sua empresa NÃO atuará.
A porção do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca é a do
chamado mercado disponível, que representa uma fração do mercado total e que é
também compatível com sua capacidade de criar, produzir e vender seus produtos e
serviços.
Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo
mercado disponível, a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação
de mercado que almeja conquistar.
O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas:
- Primeiro, por seu volume em unidades e depois pelo preço médio dos
produtos e serviços oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo
preço médio, obtém-se o potencial total em grana que poderá, eventualmente,
transformar-se em faturamento para sua empresa.
Controlando estas duas variáveis, volume e preço médio, a empresa poderá decidir
sobre o volume total de investimentos que deverá ser empregado na operação
conforme sua capacidade de gerar faturamento.
Na prática, a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o
ponto onde suas vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua
capacidade produtiva, que é a somatória dos custos e despesas operacionais.
Encontrado o ponto de equilíbrio, determinam-se as metas de vendas, de margem,
de crescimento e participação de mercado.
EXEMPLO
Ponto de Equilíbrio em Valores:
Valor total das despesas fixas, dividido pela % da margem de contribuição.
1. Valor total das despesas fixas = R$ 5.000,00;
2. % Margem de contribuição = 30%;
3. Ponto de Equilíbrio: R$ 5.000,00 / 30% = "R$" 16.666,67.
Ponto de Equilíbrio em Quantidades:
Valor total das despesas fixas, dividido pelo valor da margem de contribuição.
1. Valor das despesas fixas = R$ 5.000,00;
2. Valor da margem de contribuição = R$ 6,00;
3. Ponto de Equilíbrio em Qtde: R$ 5.000,00 / R$ 6,00 = 833 unidades.
A CONCORRÊNCIA
Sua empresa tem concorrentes!
Mais importante que contra atacar, a empresa deve antecipar os movimentos de
seus concorrentes.
Inteligência Competitiva
Mapear a concorrência significa sucessivamente, incansavelmente e
disciplinadamente: colecionar, armazenar, organizar e analisar dados de todo o
ecossistema formado por parceiros, fornecedores e clientes.
Depois de mapeado, o próximo passo é classificar a concorrência conforme suas
competências. Identificar suas forcas e suas fraquezas. Desta forma, fica mais
fácil entender de onde vira o ataque.
EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO
Colecionar: dependendo da dinâmica do mercado, escolha as informações que
são criticas. Se estiver num mercado cuja decisão dá-se por preço, selecione
preço. Se valor agregado...
Armazenar: armazenar informações determina tendências de comportamento
que podem ser importantes na tomada de decisão. Se seus concorrentes lançam seus
produtos em certas épocas do ano, antecipe-se.
Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. Portanto,
organize-as num “painel de controle”, um dashboard, de forma compreensível.
Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vem do mercado e
que geralmente passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a
mesa. Entenda como se fosse previsão do tempo. Você tem que se preparar antes de
sair de férias.
É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva
o dado analisado deve obrigatoriamente ser transformado em ações, caso contrário
não é inteligência.
Tomar risco bem informado transforma inteligência competitiva em diferencial
competitivo.
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Moacir Moura
Quarta, 5 de Setembro de 2007
Que tal um ligeiro diagnóstico do seu empreendimento comercial? Depois de uma cuidadosa análise, imaginemos que os resultados são largamente favoráveis, com destaque para os seguintes procedimentos cuidados sempre com primor ao longo da história de sua empresa:
1. Ponto comercial bem localizado. Acesso fácil, fachada chamativa, boa comunicação visual e com fluxo regular de clientes.
2. Vendedores e atendentes bem-humorados, satisfeitos, prontos para prestar o melhor serviço aos clientes.
3. Variedade de produtos ajustada segundo o perfil médio dos consumidores da sua área de abrangência. Foco no foco do cliente.
4. Sistema de compra e de reposição eficiente. Bom nível de serviço e poucas rupturas de estoque.
5. Os colaboradores são treinados com freqüência, cujos ensinamentos enfatizam a importância do cliente, produtividade e a motivação.
6. Há uma dinâmica promocional bem acentuada. Ações promocionais bem organizadas, aproveitando de forma eficaz as principais datas e os eventos sazonais.
7. Como não está ligado a uma rede de loja, procura fazer parcerias confiáveis com seus principais fornecedores, negociando melhor suas compras, observando sempre a relação custo-benefício.
8. Trabalha no sentido de formar sua marca institucional de varejo, visando a criação de vínculos duradouros com os clientes.
Nosso diagnóstico até aqui está tudo bem. Tecnicamente sim, como se diz no esporte. Agora, vamos acessar o painel dos resultados e verificar se a empresa está crescendo, conquistando mais clientes, atraindo e retendo talentos. Sondar se o empreendimento é um bom lugar para comprar e para trabalhar. Transitar pelo interior da alma da empresa. Sentir o que passa pelo corpo, cérebro e coração das pessoas, individualmente e no conjunto, lugares em que a energia e a personalidade da empresa são formadas.
Grosso modo, uma unidade de negócios é composta por três grandes conjuntos:
» Estratégico - Medidas a serem tomadas no campo de "o que fazer" e sobretudo na construção de diferenciais.
» Operacional - Tudo o que diz respeito ao como fazer, por exemplo: nível de serviço, logística, abastecimento, atendimento e padrão de loja.
» Financeiro - Engloba todas as funções de engenharia financeira, crédito, meios de pagamento, controles, lucratividade e avaliação da vida financeira da empresa.
Por menor que seja uma empresa, não há mais condições de dirigir seus destinos sem um mínimo de instrumentos, sem algumas ferramentas de gestão. As aeronaves mais modernas se chocam no ar se estiverem com o transponder desligado, um pequeno aparelho cuja função é receber e transmitir informações permanentemente, pois, se ele estiver desligado, o avião perde a direção e se choca com outro, algumas vezes com um Boeing, causando vítimas. Feeling é importante, mas a informação segura e constante é indispensável.
Como constatamos, desde o início do levantamento, a empresa recebeu nota alta em praticamente todos os quesitos do conjunto B. Entretanto, as notas atribuídas ao conjunto C são classificadas apenas como razoáveis. E o conjunto A recebeu notas baixíssimas, próximas de zero, uma vez que a empresa não dá a devida importância aos aspectos estratégicos, como definição de rumos, diferenciais competitivos e na busca incessante da lucratividade. Nesses aspectos, o seu transponder está desligado, por isso trabalha com baixa rentabilidade e, conseqüentemente, não cresce.
Houve uma época em que o sucesso era mais fácil. Bastava que os produtos ou os serviços fossem bons, bonitos e baratos. Dentre vários outros detalhes, hoje é preciso acrescentar aos 3Bs um R, de Rápido. Não basta fazer bem-feito o essencial, é preciso fazer diferente dos concorrentes e de forma a satisfazer os anseios e os sonhos dos consumidores. É preciso ter interação com os clientes e construir um centro de relacionamento, não um simples local de compra.
Uma empresa lucrativa, simples e feliz. Excelente ambiente de trabalho. Local agradável para as pessoas concretizarem seus sonhos. Um verdadeiro laboratório de marketing em que são realizadas as melhores experiências antes, durante e depois da compra. Abertura total para ouvir as manifestações positivas e negativas dos clientes. Um organismo inteligente e disposto a se reinventar sempre, a fim de ficar o mais próximo possível do cliente, em termos físicos, psicológicos e sentimentais.
É preciso mudar, pois para quem faz as coisas sempre do mesmo jeito fica muito difícil obter resultados diferentes.
Autor: Moacir Moura é administrador de empresas, pós-graduado em Gestão Estratégica de Varejo. Palestrante e consultor especialista em Vendas, Liderança, Motivação, Gestão e Atendimento.
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
"O que não se pode medir, não se pode gerenciar"
A importância dos indicadores
Os indices permeiam nosso cotidiano desde manhã quando abrimos o jornal até à noite quando assistimos ao último telejornal. Nossas vidas são reguladas por eles e, consequentemente, todos os reajustes em nossas despesas, como nos serviços públicos, prestações, contratos, etc.
Igualmente, as previsões baseadas em pesquisas, séries históricas, tendências, projeções... mostram um horizonte que permitem o planejamento evitando transtornos com relação ao futuro; assim é, na agricultura, economia, comércio, indústria e até mesmo na política com as pesquisas de intenção. Vivemos numa sociedade competitiva baseada em números que indicam o posicionamento ante uma concorrência generalizada por melhores condições de vida.
A sociedade é fortemente parametrizada e regulada, portanto os indicadores são naturais para nós e buscamos cada vez mais balizarmo-nos neles, evitando assim, estarmos à margem da zona de conforto, de segurança e de progresso, pois os riscos com que nos deparamos na condução de nossas vidas devem ser minimizados, enfim as garantias e o sucesso que buscamos obrigam-se ao monitoramento de medidores que indiquem-nos tranquilidade, senão basta visitarmos uma cabina de pilotagem de um avião de grande porte para termos a noção da importância deles.
Importância dos indicadores
Não faltam indicadores nas gestão empresarial: as áreas de RH, Finanças, Vendas, contribuem com um elenco de parâmetros que posicionam a organização frente ao cenário local, regional ou nacional.
E, isso é muito bom, mas não o suficiente!
A análise balizada em parâmetros genéricos espelha um posicionamento inerte frente ao segmento da indústria de atuação, ao ambiente de inserção, à sazonalidade da economia, mostrando uma filosofia de manutenção do status quo.
Numa analogia simplista, equivale a compararmo-nos ao vizinho no que é possível avaliar com um muro a encobrir a real medida das respectivas competências, capacidades, potenciais, infra-estrutura, evolução, oportunidades disponíveis... Há que se buscar o que somos capazes de conseguir! Estar quites com os investidores (stakeholders) e com uma participação cômoda no mercado num cenário de turbulência é uma estratégia apenas de sobrevivência.
Indicadores que não espelhem esforços e metas buscadas nos programas internos de melhorias dizem muito pouco à organização, senão o fato de estarmos navegando juntamente com outros, que estão ao sabor dos ventos e das marés.
Classes de indicadores
Podemos aferir a eficiência, a eficácia e a efetividade da atuação organizacional em três grandes grupos de indicadores:
1. Resultados: indicam o grau de sucesso no que foi realizado e que não dependem exclusivamente das competência da empresa, vistos serem influenciados por fatores externos, a saber: indicadores financeiros (lucro do período, retorno sobre investimento..), os de Vendas (pedidos efetivados, faturamento líquido, ...), os de RH (rotatividade, absenteísmo), etc.
2. Desempenho: espelham o andamentos de processos. Grupo de indicadores que medem empenho da organização em suas várias atividades, como Vendas (pedidos tirados/dia, visitas à clientes/mês, itens por pedido..), Finanças (duplicatas emitidas, receita líquida, pagamentos efetuados no período..), em RH (treinamentos ministrados/área, contratações/mês).
3. Tendência: apontam para a possibilidade e temporalidade que as metas podem ser atingidas.
Indicadores de mercado, econômicos ou sociais, que sinalizam movimentos na atividade social em relação à demanda, poder de compra, satisfação da clientela; ou por exemplo, pela implementação de um programa de treinamento ou de melhoria contínua onde constata-se uma evolução no desempenho produtivo.
4. Capacidade: Mostram limites referenciais. Um exemplo seria a capacidade produtiva, de atendimento, de distribuição, etc.
Natureza dos Indicadores
A construção e aplicação de indicadores resulta da necessidade de planejar e controlar ações e resultados ensejados; sua utilização é orientada pelas visões e percepções do gestor, pois não se mede o que não quer se gerenciar. Imagine um motorista que não se preocupa com a velocidade! Velocímetro para ele é algo desnecessário. Imagine ainda, um gestor que não planeja! Controlar seria tarefa descabida e medir seria futilidade.
A formulação e implementação de programas de ações que visem melhorias no desempenho da organização ou de uma área interna ou ainda, a gestão de processos ou programas (projetos) requerem acompanhamento nas atividades-chaves que permitam avaliar os esforços e a evolução conforme o esperado (planejado), para tanto, faz-se necessário um painel com vários medidores como na cabina do piloto, para se ter uma condução segura e o "vôo" sob controle.
Segundo a forma de obtenção e destinação, os indicadores sofrem as classificações:
1. Determinísticos: resultantes de relações de causa e efeito.
Obedecem uma lei física, isto é, podemos afirmar que se uma causa está presente o resultado será inevitável.
Probabilísticos: o resultado não é factível. Um exemplo: O tabagismo pode provocar câncer, mas nem todo fumante contrairá a doença.
2. Simples: indicador que medem o resultado de uma atividade. Exemplo: peças fabricadas por hora.
Compostos: também chamados "índices". São resultantes de um conjunto de atividades afins num panorama complexo. Um exemplo é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) resultante de quatro indicadores sociais.
3. Específicos: Mede um efeito singular.
Globais: Medem resultantes de várias atividades num setor, departamento ou na empresa.
O presente artigo não pretende tipificar um elenco de indicadores nem esgotar sua aplicabilidade e sim, tecer considerações sobre a necessidade e importância dos mesmo na gestão.
Conclusão
Gestão sem um guia estruturado de indicadores é como dirigir um carro guindo-se somente pelos retrovisores, vê-se tudo o que passou e só o que passou.
A metodologia do BSC (Marcador balanceado) de Norton e Kaplan apregoa que para cada uma das metas buscadas no atingimento de um objetivo, deve-se definir um indicador para avaliar o resultado da iniciativa.
Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba - PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
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Administrador
Terça, 22 de Maio de 2007
O Brasil decidiu que vai participar das disputas envolvendo a China na Organização Mundial do Comércio (OMC), refletindo o interesse da indústria nacional em relação ao concorrente asiático. O país participará como terceira parte num painel (comitê de investigação) que os Estados Unidos se preparam para pedir sobre violação de regras de propriedade intelectual na China.
Washington já sondou o Brasil sobre participação em outro futuro painel, no qual acusarão a China de oferecer benefícios tributários e outros subsídios ilegais para ajudar as empresas instaladas no país a serem mais competitivas no mercado internacional.
Amanhã, o Brasil será terceira parte na primeira denúncia contra a China que chega aos juízes da OMC, sobre tarifa de importação diferenciada para autopeças, que tem a ver com política industrial. O governo brasileiro indica que participará não para defender ou apoiar os chineses explicitamente. De um lado, o país quer estar dentro da sala para acompanhar como as regras comerciais serão interpretadas. De outro, há o interesse da própria indústria nacional, que sofre a concorrência chinesa.
Na questão de propriedade intelectual, por exemplo, o caso contra a China será o primeiro na OMC envolvendo aplicação efetiva das regras. O Brasil também é acusado por americanos e europeus de não aplicar com rigor as regras, apesar de os parceiros reconhecerem que o país tem uma legislação moderna. De outro lado, a maioria dos produtos contrabandeados que entra no Brasil vem da China, afetando a indústria. Na OMC, quando o sistema de solução de controvérsias é deflagrado, primeiro, os países beligerantes têm 60 dias para resolver suas diferenças. Só depois é aberto o painel, que leva o caso então diante dos juízes.
O governo dos EUA está sob pressão de congressistas para abrir mais disputa contra a China. Na semana passada, senadores americanos pediram para a Casa Branca questionar Pequim na OMC pelo que consideram desvalorização excessiva da moeda chinesa, que estimam entre 15% a 40%, que daria vantagem desleal a seus produtores e exportadores.
O Brasil não apresentará posição escrita formal, na primeira audiência diante dos juízes no caso das tarifas de importação impostas por Pequim sobre autopeças, o que não impedirá participação no debate. Os carros fabricados na China com mais de 40% de peças importadas têm de pagar tarifa de 25%. As demais peças para carros que usam menos de 40% de itens estrangeiros pagam 10%.
Para os EUA, UE e Japão, os chineses aumentaram na prática as tarifas e discriminaram entre estrangeiros e nacionais. Para Pequim, trata-se de um imposto interno. Está em jogo, de fato, um instrumento de política industrial que incentiva as montadoras a adquirir peças de fabricantes locais e que procura obrigar as multinacionais a fabricar localmente em vez de importar as peças.
(Assis Moreira | Valor Econômico)
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Administrador
Quarta, 2 de Maio de 2007
Conforme análises e entendimentos através de pesquisas feitas em jornais, revistas, e meios eletrônicos, trazemos um breve relato sobre BUSINESS INTELLIGENCE, abordando seu surgimento, utilidade, benefícios. O BI tem várias definições por parte dos especialistas mas é um assunto que vem se tornando parte do cotidiano das grandes corporações do Mundo Globalizado cada vez mais competitivo, onde as empresas disputam cliente a cliente.
Os clientes, por sua vez, estão mais exigentes em relação a qualidade e a prestação de serviço sobre determinado produto e que somado a evolução da tecnologia de informação vem exigindo das grandes empresas uma séria reformulação na forma de analisar e conduzir seu ambiente interno e também o externo, tentando sempre antecipar as ações junto aos concorrentes, fornecedores, clientes, etc.
A melhor maneira para compreender o que o BI vem agregar numa gestão empresarial, é entender a analogia a seguir:
Imagine estar sentado em uma cabine de um grande jato e tendo à sua frente um painel de instrumentos com mostradores e indicadores que informam o estado interno da aeronave - velocidade, altitude, combustível, pressão do óleo, e assim por diante...
Bons pilotos gastam muito do seu tempo estudando o painel de instrumentos e fazendo ajustes necessários para assegurar que a aeronave esteja voando em ótima condição. Então, é provável que esse piloto não esteja apto a voar em uma tempestade ou situações piores. Por isso os aviões são equipados com radar.
Um sistema de radar é a ferramenta que o piloto usa para ver além do avião - visualizar o que está acontecendo no ambiente em que a aeronave está voando, ou seja, o ambiente externo. Com a visão que um sistema de radar provê (informações sobre topografia, tempo e outras aeronaves) o piloto pode fazer os ajustes de curso necessários para alcançar seu destino com segurança.
O fundamental para se implantar o Business Intelligence em sua empresa é a metodologia de implantação, pois a nível competitivo não podemos nos dar ao luxo de fazer projetos de longo prazo e de implementação de elevado custo.
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