Paulo Vieira de Castro
Quinta, 31 de Julho de 2008
Além da responsabilidade social (que inclui a responsabilidade ambiental), em breve as empresas começarão a se preocupar com sua responsabilidade espiritual no mundo -que nada tem a ver com religião-, incorporando em seu dia-a-dia o conceito de interdependência, presente na natureza, e a ferramenta da doação.
Prospectando uma nova e solidária economia mundial, o ex-presidente dos Estados Unidos Bill Clinton lançou recentemente o livro intitulado Dar [Giving no original, já traduzido em Portugal como Dar, mas ainda não publicado no Brasil], em que reformula o sentido do ato de "dar" como algo que embute uma relação custo-benefício positiva para todos e, assim, oferece um olhar inspirador sobre como cada um de nós pode mudar o mundo. Antes disso, o escritor argentino Jorge Luis Borges também havia mostrado que "dar" é o que importa, ao pedir que se lançassem pérolas aos porcos. No meio empresarial, será que não lidaremos com a mesma lógica neste novo milênio? Não será o ato de dar que nos fará crescer e lucrar mais, como empresas e como humanidade?
Diante disso, e longe de qualquer juízo de grandeza moral, coloquei a mim uma questão que pode parecer extravagante para muitos: o que os marketeers podem aprender com os doadores em geral, e particularmente com aqueles que ajudam os que vivem nas ruas [os sem-teto]? Por exemplo, qual sua motivação para dar? Qual seu retorno? Será que isso poderá inspirar os marketeers? Haverá de inspirar as lideranças das organizações de negócios?
Minha grande descoberta foi a de que, nas ruas, a economia depende principalmente do conceito de interdependência. Essa idéia implica que todos são, ao mesmo momento, provedores e tomadores, clientes e fornecedores. Apenas são outros os valores agregados: o afeto inclusivo, a proximidade real, a confiança mútua, a segurança capaz de granjear a paz interior. Assim, logo percebi que receber tais benefícios também são a motivação e a recompensa de quem os dá.
Como esse conceito se transportaria para o ambiente empresarial? Creio que no surgimento de um novo conceito de marketing relacional: o marketing interdependente. Ele se baseia num aspecto verdadeiramente inovador -o fato de que todos devem ganhar numa relação, e não apenas os diretamente envolvidos. A matemática, a química e a física há muitas décadas conseguiram provar que na natureza tudo está interligado e é interdependente. Como poderiam as empresas e o marketing escapar dessa realidade? Acredito que o marketing terá cada vez mais a aprender com a natureza, ela própria interdependente, e menos com a civilização.
Para a gestão de marketing na prática, isso significará a passagem de um marketing relacional com enfoque em parcerias estratégicas para a fundação de um marketing de comunidades, em que cada um contribui individualmente, não competindo nem cooperando, mas interdependendo.
As empresas deixarão de se ocupar em produzir e comercializar bens e serviços? Não. Mas permearão essa prática com outras baseadas na interdependência. Eis algumas projeções do que pode vir a ocorrer no ambiente corporativo transformado pela interdependência:
- Em todas as etapas de produção, desde a aquisição de matérias-primas, gestores e funcionários serão orientados a desenvolver e priorizar as "ferramentas" do afeto inclusivo, da confiança mútua, da segurança capaz de granjear a paz interior. Os elos da cadeia de fornecimento se transformarão em comunidades interdependentes.
- O mesmo acontecerá em todas as etapas de comercialização e chegada ao mercado: canais de vendas e consumidores finais se converterão em comunidades.
- As empresas até poderão doar um número de horas remuneradas a seus funcionários para que cultivem o relacionamento com essas novas comunidades.
- O lucro continuará a existir, é claro, mas também será utilizado para recompensar o comportamento interdependente e para cuidar das comunidades.
Se um gestor quiser entender de forma completa a idéia da interdependência nos negócios, terá de voltar à necessidade primária do ser humano: a auto-realização. Diferentemente da idéia propagada pela sociedade do conhecimento, em que se mostra fundamental "conhecer", a proposta central passará a ser "auto-realizar-se". Admito que não é fácil mudar a lógica, sobretudo nas sociedades ocidentais. É preciso desapegar-se um pouco de nossa sociedade atual para compreender esta frase: "Tudo que dei é meu, continua comigo. Tudo que restará no final será o que compartilhei". Será possível ter esse sentimento em relação ao que simplesmente compramos ou vendemos?
Madre Teresa de Calcutá afirmava que, "quanto menos temos, mais temos para dar", e na rua vemos isso claramente. Basta comparar o impacto que tem sobre nós um sorriso ou um abraço sincero com o impacto do consumo,que gera satisfação fugaz e temporária.
Para que isso aconteça no meio corporativo, contudo, talvez sejam necessários às empresas uma nova transparência de propósitos, novos valores e um novo enfoque relacional, traduzidos na criação de comunidades de proximidade real. Uma nova consciência para o mundo dos negócios terá, necessariamente, de passar pela responsabilidade de, como diria Mahatma Gandhi, sermos o exemplo que queremos ver nos outros. Mais uma vez usamos o verbo "dar" -nesse caso, dar o exemplo.
Por onde começar tamanha transformação nas empresas?, perguntará o leitor. Acreditar ser possível é o primeiro passo. Acreditar que você é parte da solução, o segundo. Entender que você é também parte do problema, o terceiro. O resto você já sabe. A esse respeito, Max Planck, um dos "pais" da física quântica, afirmou que à entrada dos portões do templo da ciência estão escritas as palavras: "Deves ter fé". Ter fé talvez não seja crer no que não vemos, mas criar o que não vemos.
A realidade que se vive nas ruas fez-me antecipar, ainda, o próximo passo, uma nova doutrina econômica aparentada a um capitalismo empreendedor elevado a seu expoente máximo de responsabilidade inclusiva. Nele, assim como na natureza, assistiremos ao retorno à natural evolução criativa, em que nos descobriremos todos maiores que a soma das partes. Além de jogarmos com a idéia de interdependência, passaremos a reconhecer no fator "impermanência" uma variável estratégica de oportunidade, cabendo à alta gestão potencializá-la, em vez de isolá-la como a uma bactéria nociva.
Perante uma humanidade que se debate entre os anseios de uma nova consciência nos negócios e buscas individuais de um sentido mais amplo para a existência, confrontamo-nos com novos ideais de espiritualidade. Só esta parece ser capaz de despertar o princípio organizador, totalizador, integrador de todas as potencialidades humanas. Como poderia ser diferente nas relações de consumo? Tudo na vida é uma doce responsabilidade, não mero jogo de sorte ou azar. Esse é um entendimento que, desde meados dos anos 80, vem dando origem à figura do gestor servidor.
Aristóteles, que nunca leu um livro de administração de empresas em sua vida, já sabia que somos aquilo que fazemos repetidamente. A excelência não é um ato, mas um hábito. O que falta então para romper com algumas de nossas rotinas? Acreditar que, além de desejável, é possível. Seguindo a máxima de São Francisco de Assis, deveremos começar por fazer o que é necessário, depois fazer o possível, e logo estaremos fazendo o impossível.
Entre aqueles que cuidam de quem vive na rua, muitos já perceberam que obedecem, agora, a novos paradigmas: o da interdependência e o do dar. A onda criada [na Europa e nos EUA] com movimentos como o Free Hugs (o nome, abraços grátis, é auto-explicativo) ou o Banco de Tempo (que prega a simples troca de tempo por tempo) veio a provar exatamente isso. Está, pois, lançado o mais nobre desafio aos marketeers: a gratuidade -ou, como dizemos cá em Portugal, a gratuitidade.
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Charlyton Vasconcelos
Segunda, 28 de Julho de 2008
A administração é pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que reúne, em uma única organização, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculados às instituições com fins lucrativos ou não. A administração precisa ser aplicada aos sindicatos, às igrejas, às universidades, aos clubes, agências de serviço social, tanto como nas empresas, sendo responsável pelos seus desempenhos.
Segundo Drucker (2001), os administradores que entenderem os princípios essenciais da administração e trabalharem por eles orientados, serão bem-formados e bem-sucedidos.
A administração trata dos seres humanos. Sua tarefa é capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas forças e tornar irrelevantes suas fraquezas. É disso que trata uma organização, e esta é a razão pela qual a administração é um fator crítico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos nós somos empregados por instituições administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou não. Dependemos da administração para nossa sobrevivência. E a nossa capacidade de contribuição à sociedade também depende tanto da administração das organizações em que trabalhamos quanto de nossos próprios talentos, dedicação e esforço.
A administração está profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integração das pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino Unido, nos EUA, no Japão, ou no Brasil é exatamente o mesmo. Como eles fazem é que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios básicos que os administradores enfrentam em países em desenvolvimento é descobrir e identificar as parcelas de suas próprias tradições, história e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administração. A diferença entre o sucesso econômico do Japão e o relativo atraso da Índia é explicado em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu próprio solo cultural e fazê-los crescer.
Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso não há empresa, há somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes. A missão da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma visão comum. As metas que a incorporam devem ser claras, públicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da administração é pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
A administração deve também capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver à medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa é uma instituição de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser instituídos em todos os níveis da sua estrutura - treinamento e desenvolvimento incessantes.
Toda empresa é composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicação e na responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcançar - e garantir que seus associados conheçam e entendam essa meta. Todos têm de considerar o que devem aos outros - e garantir que esses outros entendam. E todos têm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros - e garantir que os outros saibam o que se espera deles.
Nem o nível de produção nem a "linha de resultados" são por si sós, uma medição adequada do desempenho da administração e da empresa. Posição no mercado, inovação, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos são cruciais ao desempenho de uma organização e à sua sobrevivência. Também as instituições não-lucrativas precisam de medições em algumas áreas específicas às suas missões. Tanto quanto um ser humano, uma organização também necessita de diversas medições para avaliar sua saúde e seu desempenho. O desempenho tem de estar entranhado na empresa e na sua administração; precisa ser medido, ou ao menos julgado, além de ser continuamente melhorado.
Finalmente, a única e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa é que os resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa é um cliente satisfeito. O resultado de um hospital é um paciente curado. O resultado de uma escola é um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro.
A administração para Drucker (2002) é considerada como uma "arte liberal". É "arte" porque, como vimos, é prática e aplicação e é "liberal" porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e liderança. As origens do conhecimento e das percepções estão nas ciências humanas e sociais, nas ciências físicas e na ética, que devem estar focados sobre a eficiência e os resultados das organizações.
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Administrador, Administração de Empresas, Peter Drucker, Empresa, Organização, Posição no Mercado, Inovação, Produtividade, Desenvolvimento do Pessoal, Qualidade, Resultados Financeiros,
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Rafael M. Menshhein
Sexta, 5 de Outubro de 2007
Um dos principais pontos no mercado mundial é saber exatamente em qual ponto do Ciclo de vida está localizado o produto, algo raramente mensurável com facilidade, pois existem alguns pontos que impedem essa percepção direta, como o mercado sempre está lançando e desenvolvendo produtos para seus consumidores, o Ciclo de vida pode ser muito menor do que o planejado.
Ao disponibilizar, ou seja, introduzir seu produto ou serviço no mercado, uma empresa deve estar atenta aos ciclos do mercado, do produto e da própria empresa (setor em que atua), gerando uma base mais confiável de informações ao deparar-se com estudos orientados as variações do mercado e suas tendências futuras.
No período de Introdução existem algumas variáveis muito importantes a serem analisadas com cuidado, uma delas é onde o produto é encaixado no Ciclo de vida, pode ser que para a organização seja completamente "novo", mas já está no mercado há um bom tempo e ao analisá-lo descobre-se que o produto já está em Crescimento e próximo da Maturidade, sendo possível perceber que a pesquisa para o lançamento do produto não foi eficiente, ou então a empresa apenas quer aproveitar a onda do momento e dar ao consumidor o seu produto, pois as outras empresas também possuem algo similar.
Este é um dos maiores riscos que uma empresa pode correr, entrar em um mercado quando todos está muito a frente é arriscar muito sem a chance real de ganhar da concorrência, por isso a análise deve ser feita, o Marketing trabalhar com a empresa e não para a empresa, mas muitos tratam-no como um prestador de serviços e não como parte física da organização.
Por isso é fácil descobrir quais erros podem ser apontados na execução de projetos, e entrar em um mercado muito depois da concorrência é um dos maiores, e ainda pode haver a possibilidade do produto lançado tardiamente ter características ultrapassadas.
No período de Introdução há muito investimento, o retorno financeiro não existe e a empresa deve estar preparada para este momento crucial na vida de um produto.
Quando a fase de Introdução passa, o produto atinge o Crescimento no mercado, sua produção é ampliada para atender um mercado maior, a oferta incentiva a demanda pelos produtos e os investimentos permanecem altos, mas seu retorno financeiro é muito pequeno, exigindo uma estratégia elaborada para suportar a pressão da concorrência, definindo uma oferta mais adequada à capacidade da produção e buscando reduzir os possíveis erros diante das outras empresas do mercado.
O Crescimento é mais delicado que a Introdução, pois o mercado é dinâmico, a velocidade da substituição é gigantesca e errar em uma peça da estratégia significa a perda do mercado e prova o despreparo da empresa para o mercado.
Quando o produto atinge a Maturidade, os níveis de produção, oferta e consumo são estabilizados, a variação é pequena e as fatias do mercado já estão definidas, cada empresa já possui um número de consumidores e ganhar dos demais é difícil, visto que o nível atingido deve estar programado e planejado pela empresa, independentemente do seu tamanho e da capacidade de produção, então deve-se optar por diferenciar o produto para conseguir arrancar consumidores dos concorrentes e ganhar mais um fôlego diante do Ciclo de vida.
O Declínio pode significar a morte de um produto, pois poucas empresas estão preparadas para deixar de lado algo que durante um tempo foi sua menina dos olhos, mas o mercado é ágil, trata de consumir o que é ofertado rapidamente e apega-se a este ou aquele fabricante, por isso é vital planejar, perceber as tendências do mercado, a duração do Ciclo de vida do produto no mercado, então pode-se avaliar a retirada do produto ou descobrir novos usos para o mesmo, dando um novo fôlego ao produto, como no caso do leite condensado que era uma forma prática de armazenar o leite e após a chegada na sua maturidade foi "descoberta" a oportunidade de aplicar seu uso em inúmeras receitas culinárias, revitalizando as vendas e gerando uma nova curva, crescente, das vendas no Ciclo de vida.
Lidar com o Ciclo de vida é conhecer o mercado, estar atento para o interior e exterior da empresa, não há oportunidades para erros, as estratégias devem ser elaboradas com base em muitas pesquisas e os dados coletados devem ser transformados em informação.
Segundo Kotler, as fases do Ciclo de vida são definidos como:
- Introdução: é o período de crescimento lento das vendas. É preciso visão de longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente neste estágio, onde grandes despesas de lançamento são necessárias.
- Crescimento: neste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada.
- Maturidade: é o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este público deve ser mantido fiel. O lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas de Marketing em defendê-lo da concorrência.
- Declínio: período de forte queda nas vendas e no lucro. É o momento de desaceleração, eliminação ou revitalização, com a Introdução de um novo produto/serviço se seu próprio Ciclo de vida.
Colaborador: Rafael M. Menshhein
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Marketing, Introdução, Crescimento, Produto, Investimento, Ciclo de Vida, Kotler, Maturidade, Declínio, Administração de Marketing, Retorno Financeiro, Ciclo do Mercado,
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Pesquisas dão conta que em 1880, quatro anos depois da invenção do telefone, um pasteleiro mantinha um cadastro de clientes, composto por 180 pessoas e oferecia seu produto por telefone à clientela. Na formação da palavra, telefone, significa voz à distância, mas com o passar do anos muito mais do que um instrumento para encurtar distâncias o telefone se tornou um poderoso instrumento de prática comercial, conforme exemplificado acima.
O ramo das telecomunicações aumentou muito nos últimos tempos, proporcionando assim uma grande vantagem para as empresa e os profissionais de vendas e de atendimento. Porém, poucas pessoas atentam para os benefícios e os prejuízos que podem ocorrem com o uso incorreto do telefone. Vamos a eles:
O profissional de vendas e de atendimento deve possuir várias habilidades para um bom relacionamento com seus clientes, quando estiver usando o telefone. Durante todas as etapas de uma venda por telefone (sondagem, apresentação e fechamento) surgirão vários obstáculos ou melhor objeções que necessitam de um correto preparo, para que essas dúvidas e não empecilhos à venda como alguns pensam, possam ser resolvidas a contento.
Saber ouvir, comunicar e perceber o que o cliente deseja são algumas dessas habilidades. Tanto para as ligações ativas ou receptivas elas são importantes, pois a mesma atenção dada ao que o cliente está dizendo (saber ouvir), a preocupação com as palavras usadas e o tom de voz empregado (comunicação) e a capacidade de identificar as necessidades do cliente (percepção) usadas em uma ligação ativa - quando a ligação parte do profissional, servem também para uma ligação receptiva - quando o cliente entra em contato com a empresa.
O profissional poderá recorrer a outras ferramentas que podem lhe auxiliar no relacionamento com seus clientes, como por exemplo, o Script, um roteiro que serve como base para a comunicação com o cliente, ele pode ser aberto, contendo somente alguns passos a serem seguidos e deixando a condução da conversa na dependência da habilidade e experiência do profissional ou fechado, onde o profissional segue rigorosamente as perguntas ou orientações contidas no Script.
O uso do Script é muito questionado pela maioria das pessoas que o utiliza, assim como aqueles que recebem ligações onde o Script foi utilizado, por ser muito mecânico, dando a impressão de estar se comunicando com uma máquina e não com uma pessoa. Isto geralmente ocorre quando não há naturalidade do profissional no uso do Script, quando ele lê pura e simplesmente o que está escrito ou vai fazendo as perguntas sem ter a sensibilidade necessária de que uma resposta dada pode inviabilizar a seqüência das questões e necessitará de uma outra abordagem. Mas cabe aqui salientar que o Script é muito recomendado em situações de pós-venda ou de checagem da qualidade do atendimento porque pode ser feito de forma direcionada. Por exemplo, se o cliente procurou a empresa para a solução de um problema o Script poderá ser elaborado com questões que indiquem se o problema foi solucionado e o cliente ficou satisfeito. Lembre-se que é nesta hora é que a qualidade sua empresa é avaliada.
Por fim um outro benefício do uso correto do telefone, diz respeito a imagem corporativa, quantas vezes ligamos para uma empresa e desistimos da procura logo nos primeiros minutos da ligação, seja por erros na transferência de ramais (as empresas não aceitam o fato de que o cliente não tem a obrigação de saber com quem ele tem que falar e utilizam o famoso menu de ramais, deixando sempre como última opção o "aguarde uma de nossas atendentes", que na verdade deve ser só uma porque está sempre ocupada, ou por longas esperas - mesmo que acompanhadas dos clássicos do tecnofone (a famosa melodia do caminhão de gás ou pour elise em versão eletrônica) que irritam qualquer cliente e acabam assim procurando o concorrente.
Os clientes priorizam a rapidez no atendimento e por isso associam a imagem de uma empresa de sucesso àquela que os atende prontamente, onde podem sentir que a sua ligação foi realmente importante e não existe benefício maior do que a preferência dos clientes.
O atendimento ao cliente com qualidade agradece a sua atenção.
Diz a lenda, que numa importante empresa do setor bancário, ocorreu a seguinte situação: O presidente e fundador da empresa, preocupado com a implantação do atendimento telefônico padrão, liga no telefone direto, de um determinado setor para checar se os funcionários estavam atendendo as ligações conforme haviam sido treinados e orientados a fazer, veja o que aconteceu:
Funcionário - Alo.
Presidente ( já irritado por não ter sido atendido conforme o padrão NOME DA EMPRESA + SETOR + NOME DO FUNCIONÁRIO + CUMPRIMENTO) quem está falando ?
Funcionário - com quem o Sr. quer falar ?
Presidente (verde de raiva) - Você sabe com quem você está falando ?
Funcionário - Não, o Sr. não disse.
Presidente (já pronto para mandar o funcionário embora) - aqui é o Sr. Fulano, presidente da empresa, e aí quem é que está falando?
Funcionário - O Sr. nunca vai saber ! (sai correndo e deixa o presidente esperando na linha).
O presidente realmente nunca ficou sabendo quem era mas o atendimento telefônico padrão, depois de algumas reuniões (nada amistosas) com todos os gerentes e funcionários, passou a funcionar perfeitamente.
A história acima, mesmo com um toque de humor, relata uma falha muito comum em atendimento telefônico, quando o funcionário não está devidamente preparado para atender as ligações. Seja por falta de treinamento, falta de comprometimento do funcionário ou quando o funcionário é um terceirizado, não importa, a imagem da sua empresa já foi abalada independentemente da explicação que se possa ter.
O uso correto do telefone, depende da conscientização de todos os funcionários da empresa. Eles precisam assimilar que nada irrita mais o cliente do que ter de entrar em contato com uma empresa onde as pessoas parecem desorganizadas ou que não estão preparadas para atendê-los, e este primeiro contato, esta primeira impressão que o cliente vai ter de sua empresa muitas vezes ocorre por telefone.
Ainda falando sobre conscientização, segundo Richard F. Gerson 1 " ... Um atendimento deficiente a clientes é muito caro. Um bom atendimento a clientes não tem preço, e você pode tê-lo em sua empresa. Primeiro é preciso reconhecer que atendimento é, para o seu negócio, tanto uma ferramenta administrativa quanto de marketing. Ele incrementa o marketing porque motiva os clientes a difundir bons comentários sobre seus serviços e negócios a outros compradores. Lembre-se, a maneira mais barata de adquirir novos clientes é através de recomendação verbal. Bons serviços tornam o gerenciamento mais fácil porque todos estão comprometidos com a satisfação do cliente. Os resultados serão maior produtividade e maiores lucros simplesmente porque a gerência e seus funcionários estão trabalhando para atingir o mesmo objetivo..."
O atendimento telefônico com qualidade ocorre quando a empresa dissemina entre seus funcionários um cultura de atendimento. Para ter uma cultura de atendimento as pessoas que compõem a organização devem saber buscar e identificar as oportunidades, saber valorizar sua imagem e competência, procurar ser parte da solução e não do problema e sempre se colocar no lugar do cliente.
ACREDITE EM VOCÊ E FAÇA A DIFERENÇA
1 - Richard F. Gerson, a Excelência no Atendimento a Clientes - Qualitymark Editora.
RENÊ FERNANDO CARDOSO - ADMINISTRADOR DE EMPRESAS - MESTRANDO EM ADMINISTRAÇÃO - PÓS- GRADUADO EM ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PROFESSOR DO PROGRAMA DE REQUALIFICAÇÃO DO TRABALHADOR - PROFESSOR E CONSULTOR DO NÚCLEO DE APERFEIÇOAMENTO EM VENDAS - NUCLAVE - AUTOR DO LIVRO EMPREGUE - SE / COMO OBTER, MANTER OU AUMENTAR A SUA EMPREGABILIDADE
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
"O processo arrastou-se por semanas provocando o sofrimento do réu, inquietude nos jurados e maior esperança na defensoria e ministério público, menos pro juiz que sabia que após esse, viriam mais processos...".
Na frase acima colhida em um jornal, temos o vocábulo - processo - utilizado no enfoque jurídico como sinônimo de julgamento. Um julgamento tem começo, meio e fim e se presta atingir um propósito singular
Para a administração, este não é o conceito de processo; as terminologias assumem conotações diversas nas várias áreas do conhecimento humano, as quais não compete-nos saber todas, mas sobretudo em nossa área de atuação não podemos cometer tais equívocos.
As acepções da palavra na área administrativa assumem as seguintes conotações:
- Seqüência de decisões e ações dinâmicas e contínuas, logicamente relacionadas, necessárias e suficientes para obtenção de resultados contínuos para a organização e seus clientes.
- Atividades concatenadas e contínuas para geração de produtos, serviços ou informações em escala.
- "Conjunto de atividades que tomadas de forma combinadas, produzem um resultado de valor para o cliente". (Hammer & Champy-1994)
- Esforço contínuo e com prazo indeterminado para encerrar (diz-se que não tem início, meio e fim - o absurdo dá ênfase à idéia).
- Para Michael Hammer, Pai da reengenharia, "as organizações são processos".
- Todo processo tem clientes (internos / externos), senão não tem razão de ser.
A definição de Hammer e Champy embute a noção de valor agregado, o que completa e esgota a intelecção do conceito - produtos e serviços com eficácia.
Processos abrangentes que transcendem as fronteiras da organização, com começo e término (ciclo) no cliente são nominados - macroprocesso - conjunto de processos considerados um centro autônomo de resultados com autonomia decisória e recursos plenos, sendo uma organização virtual para o cliente.
Um termo emprestado da língua inglesa nos completa este conceito: fullfilment - designa o conjunto de atividades (processos) necessárias e suficientes para atender desde aos pedidos dentro do requisito (escopo) especificado, elaboração e disponibilidade no prazo e local prometido ao cliente.
A quantidade de macroprocessos (teórico) de uma empresa média é de 5 a 10 e de grandes empresas, 8 a 15 processos. Os macroprocessos das empresas privadas não variam muito, sendo normalmente orientados para as clientelas internas e externas à Organização, sendo os principais processos:
- Vendas Programadas: prospecção e atendimento de varejo;
-Vendas à Pedidos: prospecção e atendimento de atacadistas, grandes clientes;
- Gestão de Pessoas: suporte aos Recursos Humanos;
- Inteligência e Vigilância (mercado): acompanhamento das necessidades das clientelas, e das ações da concorrência;
- Infra-estrutura: suporte aos recursos e operações;
- Relações institucionais: satisfação à governança externa, manutenção da imagem;
- Pesquisa & desenvolvimento: inovação de portfólio, internalização de novas metodologias e tecnologias;
- Gestão de Aprendizado: processo de implemento ao desenvolvimento humano;
- Estratégia: sustentabilidade, vantagem competitiva;
- Gestão de Finanças: incremento dos ativos financeiros;
- Controladoria: empreender a integração, sincronia, sintonia.
- Marketing: pesquisa e identificação das demandas;
- Produção: provisionar estoque de semi acabados e produtos.
Não estamos acrescentando nada, simplesmente dando ênfase na terminologia orientada à processos ao invés da departamentalização.
Divisão dos processos
pelos fins: a) de fabricação: geram produtos ou serviços.
b) de negócios: apóiam processos de fabricação.
pelos meios: a) operacionais: operações finalísticas.
b) administrativos: gestões de recursos (suporte) e operações.
Grande é o número de organizações que nos dias atuais mantém uma postura tradicional e arcaica em suas gestões orientadas à fabricação, seguindo as trilhas de Taylor, Smith e Sloan, com suas área de Métodos Organizacionais atuando unicamente na análise de operações e tempos, racionalização do trabalho, produção em escala... visando alcançar o máximo de produtividade, porém sem agregar valor ao bem produzido. O processo deve ter um gestão com visão holística e ser orientado ao cliente, contemplando a eficácia.
Melhorias contínua
Masaaki Imai é considerado o guru do Gemba Kaizen (Gemba = local de ocorrência das ações / Kaizen = filosofia de melhoria contínua), que enfatiza o aprendizado e técnica no local de trabalho. Inúmeros são os métodos de melhoria continua: CCQ - círculos de controle e qualidade; Os 5 S - postura, aplicação, disciplina, empenho...; TQM - gestão da qualidade total, Just-in-time - provimento no momento necessário; Kanban - auto provimento; Seis Sigmas - tendência ao zero defeitos; Sistema de sugestões ... elevando os processos ao nível de excelência por ganhos incrementais.
Reengenharia
Michael Hammer ao criar o conceito de Reengenharia inovou o estudo de processos!
"A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade". (Michel Hammer / James Champy)
Para Hammer, "O objeto da reengenharia são os processos, não as organizações... as pessoas envolvidas num processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos chefes, mas nunca para fora em direção aos clientes" (1994. p.19). Em verdade, as organizações através de seus silos funcionais (departamentos) - as paróquias - criam, como resultado, a fragmentação do processo, voltando-se, exclusivamente às tarefas. Disso conclui-se que, o organograma é o principal desestimulador da gestão por processo, posto que é mapa de localização de funções e pessoas. Ricardo Semler (Virando a Própria Mesa, Maverick, etc.) diz que: "em suas empresas o organograma é desenhado a lápis para que possa ser alterado conforme a conveniência...".
Algumas empresas adotam gestões matriciais (gerência de processo) para compensar o vácuo formado, "gaps" que se instalam nas fronteiras dos departamentos, criando ai, as disfunções. Melhor seria um mapa de processos!
Para completar está série de artigos, discorreremos sobre programas e projetos, reengenharia e melhorias contínua em artigos vindouros.
Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba - PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br
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